Anwendung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Management

II

INHALTSVERZEICHNIS (1)

  Seite  

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  VI

1  EINLEITUNG  1

2  ÜBERBLICK ÜBER DAS MANAGEMENT UND DAS CONTROLLING  

VON  SUPPLY CHAINS  3

2.1  GEGENSTAND DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND  

  CONTROLLINGS  3

2.2  ZIELE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND  

  CONTROLLINGS  7

2.3  AUFGABEN DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND  

  CONTROLLINGS  10

2.4  INTRUMENTE DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS  

  UND -CONTROLLINGS  12

2.5  ZUSAMMENFASSUNG  16

3  GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD  17

3.1  ENTSTEHUNG UND EINORDNUNG DER BALANCED SCORECARD  17

3.2  DIE BALANECED SCORECARD ALS MANAGEMENTSYSTEM  21

3.3  AUFBAU UND FUNKTIONSWEISE DER BALANCED SCORECARD  24

3.4  PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD  27

3.4.1  FINANZWIRTSCHAFTLICHE PERSPEKTIVE  28

3.4.2  KUNDENPERSPEKTIVE  29

3.4.3  INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE  30

3.4.4  LER-N UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE  31

3.4.5  WEITERE PERSPEKTIVEN  32

3.5  MERKMALE DER BALANCED SCORECARD  33

3.6  ZUSAMMENFASSUNG  37

III

INHALTSVERZEICHNIS (2)

  Seite  

4  DIE BALANCED SCORECARD IM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  

  UND -CONTROLLING  38

4.1  ANFORDERUNGEN AN DAS CONTROLLING VON SUPPLY CHAINS  39

4.2  EIGNUNG DER BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT  

  DES SUPPLY CHAIN MANAGEMENTS UND -CONTROLLINGS  44

4.3  INHALTLICHE DARSTELLUNG UND BEWERTUNG EXISTIERENDER  

  ANSÄTZE ZUR KONZEPTION EINER BALANCED SCORECARD FÜR  

  DAS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  47

4.3.1  INHALTLICHE MODIFIKATION BEI GLEICHBLEIBENDER  

  STRUKTUR DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD  49

4.3.1.1  INHALTLICHE DARSTELLUNG  49

4.3.1.2  BEWERTUNG  52

4.3.2  INHALTLICHE UND GERINGFÜGIGE STRUKTURELLE  

  MODIFIKATION DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD  54

4.3.2.1  INHALTLICHE DARSTELLUNG  55

4.3.2.2  BEWERTUNG  58

4.3.3  INHALTLICHE UND UMFANGREICHE STRUKTURELLE  

  MODIFIKATION DER TRADITIONELLEN BALANCED SCORECARD  61

4.3.3.1  INHALTLICHE DARSTELLUNG  61

4.3.3.2  BEWERTUNG  67

4.4  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  69

IV

INHALTSVERZEICHNIS (3)

  Seite  

5  IMPLEMENTIERUNG EINER BALANCED SCORECARD FÜR  

  DAS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT  74

5.1  KLÄRUNG DER STRATEGISCHEN GRUNDLAGEN  74

5.2  ENTWICKLUNG DES ORGANISATORISCHEN RAHMENS FÜR  

  DIE IMPLEMENTIERUNG  75

5.3  ENTWICKLUNG DER BALANCED SCORECARD  78

5.4  MANAGEMENT DES ROLL-OUT  84

5.5  SICHERSTELLUNG DES KONTINUIERLICHEN EINSATZES DER  

  BALANCED SCORECARD  85

5.6  ZUSAMMENFASSUNG  85

6  FAZIT  86

  LITERATURVERZEICHNIS  VII

V

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

APS ADVANCED PLANNIING SYSTEM BSC BALANCED SCORECARD CPFR COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT CVA CASH VALUE ADDED CVR CUSTOMER VALUE RATIO DCF DISCOUNTED CASH FLOW DLZ DURCHLAUFZEIT DRP DISTRIBUTION REQUIREMENT PLANNING DV DATENVERARBEITUNG ERP ENTERPRISE RESOURCE PLANNING EVA ECONOMIC VALUE ADDED IT INFORMATIONSTECHNOLOGIE KRP KOSTENRECHNUNGSPRAXIS MRP MATERIAL REQUIREMENT PLANNING PPS PRODUCTION PLANNING AND SCHEDULING ROA RETURN ON ASSETS ROCE RETURN ON CAPITAL EMPLOYED ROI RETURN ON INVESTMENT SC SUPPLY CHAIN SCC SUPPLY CHAIN CONTROLLING SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT SCOR STRENGTHS WAEKNESSES OPPORTUNITIES THREATS WIWO WIRTSCHAFTSWOCHE ZVEI ZENTRALVERBAND DER ELEKTROTECHNISCHEN INDUSTRIE

VI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS Seite Abbildung

1: Entwicklungsphasen der Logistik und Herausbildung des SCMs 5 2: Bull-Whip-Effekt 8

3: Darstellung einer Supply Chain von Wertschöpfungsstufe -2 bis +2 mit Hilfe des SCOR - Modells 14

4: Die Balanced Scorecard als Strategischer Handlungsrahmen 23

5: Grundstruktur der Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton 27

6: Beispiel einer Strategy Map nach Kaplan / Norton 36

7: Linking the SCM to BSC nach Brewer / Speh 49

8: Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecard über verschiedene Ebenen 63

9: Die Balanced Scorecard auf Ebene der Supply Chain nach Weber / Bacher / Groll 67

10: Beispielhafte Darstellung von strategischen Zielen, Messgrößen und Maßnahmen für die vier Dimensionen einer BSC der Supply Chain 79

11: Beispielhafte Darstellung von Ursache-Wirkungszusammenhängen einer BSC für das Supply Chain 80

______________________________________________________________________

1 EINLEITUNG

Die Unternehmen befinden sich derzeit in einem turbulenten Wandel. Dementsprechend wird das Umfeld von verschiedenen Entwicklungstrends geprägt, wie beispielsweise der Globalisierung der Märkte, der Konzentration auf Kernkompetenzen, der zunehmenden Arbeitsteilung sowie der Wandel der Verkäuferzum Käufermarkt. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, weitet sich der Blick zunehmend über die Unternehmensgrenzen aus, wobei das Management von Supply Chains immer mehr in den Mittelpunkt von Theorie und Praxis rückt. Die Supply Chain erstreckt sich im Extremfall von der Rohstoffquelle „source of supply“ bis zum Endkunden „point of consumption“. Entscheidungen des Supply Chain Managements sind folglich in einem Umfeld zu treffen, welches einem kontinuierlichen Wandel unterliegt und sich durch steigende Dynamik, Komplexität und Intransparenz von Handlungssituationen auszeichnet. Durch die angesprochenen Problemfelder wird ein erhöhter Koordinations- und Steuerungsbedarf deutlich. Das Supply Chain Management erfordert durch den gestiegenen Koordinations- und Steuerungsbedarf eine Unterstützung durch das Supply Chain Controlling.

Die veränderten Bedingungen stellen steigende Anforderungen an die Instrumente, die im Supply Chain Management und im Supply Chain Controlling zum Einsatz kommen. Von der Wissenschaft werden diesbezüglich verschiedene Instrumente vorgeschlagen, um eine erfolgsorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Instrument der Balanced Scorecard, welches derzeit in Theorie und Praxis eine hohe Aufmerksamkeit genießt, bezüglich seiner Anwendung im Rahmen des Supply Chain Managements eingehend untersucht. Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen zwei Fragen:

Stellt die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument dar, um das Supply Chain Management und -Controlling zu unterstützen?

Wie ist die Balanced Scorecard inhaltlich und strukturell zu gestalten, um den spezifischen Anforderungen bzw. Aufgaben des Supply Chain Management und -Controllings gerecht zu werden?

2

In Kapitel 2 wird zunächst ein einführender Überblick über das Management und Controlling von Supply Chains gegeben. Gegenstand, Ziele, Aufgaben sowie spezifische Instrumente des Supply Chain Managements und -Controllings, die in diesem Zusammenhang diskutiert werden, stehen dabei im Mittelpunkt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Instrument der Balanced Scorecard, um dem Leser einen Überblick über die Grundlagen der Balanced Scorecard zu vermitteln.

In Kapitel 4 werden schließlich die beiden Themenkomplexe der Kapitel 2 und 3 zusammengeführt, indem die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Managements und -Controllings vorgestellt wird. Nachdem die generelle Eignung der Balanced Scorecard, anhand der spezifischen Anforderungen von Supply Chains, untersucht wurde, werden im Anschluss verschiedene Ansätze zur Konzeption einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Management inhaltlich vorgestellt und untersucht, inwieweit sie in der Lage sind, unternehmensübergreifende Sachverhalte und beziehungsrelevante Aspekte abzubilden, um letztendlich den Anforderungen des Supply Chain Managements gerecht zu werden und eine erfolgreiche Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten.

Kapitel 5 stellt schließlich ein Beispiel für den Vorgang der Implementierung einer Balanced Scorecard für das Supply Chain Management dar, bevor die Arbeit mit einem Fazit in Kapitel 6 abgeschlossen wird. 1

¹ Für die Begriffe Supply Chain Management, Supply Chain Controlling und Balanced Scorecard werden im Folgenden die Abkürzungen SCM, SCC und BSC verwendet.

3

2 Überblick über das Management und Controlling

von Supply Chains

Das folgende Kapitel soll dem Leser einen einführenden Überblick über den Untersuchungsbereich dieser Arbeit geben. Als zentrale Begriffe hinsichtlich ihres Gegenstandes sowie ihre Ziele und Aufgaben werden das SCM und das SCC betrachtet. Des Weiteren erfolgt eine kurze Darstellung von Instrumenten des SCMs und -Controllings.

2.1. Gegenstand des Supply Chain Managements

und -Controllings

In der Praxis stellt die Supply Chain ein Netzwerk von Organisationen dar, die an der Leistungserstellung mitwirken.

Die Supply Chain kann folgendermaßen übersetzt werden: Lieferkette, Versorgungskette oder auch als unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette. Im Extremfall erstreckt sie sich von der Rohstoffquelle „source of supply“ bis zum Endkunden „point of consumption“ (vgl. Busch/ Dangelmeier 2002, S. 4).

Bis zum heutigen Zeitpunkt hat sich noch keine einheitliche Definition für das SCM durchgesetzt. Dies hängt im Wesentlichen davon ab, dass es sich beim SCM um eine relativ junge betriebswirtschaftliche Disziplin handelt, die sich noch in einem fortschreitenden Entwicklungsprozess befindet.

Die Vielfalt der Definitionsvorschläge kann jedoch auf zwei grundlegende Betrachtungsweisen reduziert werden.

Anhänger der ersten Betrachtungsweise beziehen den Gegenstand des SCMs direkt auf die Logistik. Es wird also überhaupt kein Unterschied zwischen Logistikmanagement und SCM gemacht: „....we do not distinguish between logistics and SCM“ (Simchi-Levi, D./ Kaminsky / Simchi-Levi, E. 2000, S. 3). Dementsprechend dient SCM als alternative Bezeichnung des integrierten, unternehmensübergreifenden Logistikmanagements (vgl. Kotzab 2000, S. 40).

4

Im Gegensatz dazu zeigt die zweite Betrachtungsweise keinen unmittelbaren Bezug des SCMs zur Logistik auf, sondern definiert SCM als umfassendes Managementkonzept, interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. Kooperations- oder Beziehungsmanagement (vgl. Kaufmann / Germer 2001, S.177 f.; Seuring 2001, S. 6 ff; Weber, J. / Dehler, M./ Wertz, B. 2000, S. 264 f.; Krüger / Steven 2000, S. 503).

Betrachtet man eine Wertschöpfungskette genauer, so wird deutlich, dass die einzelnen Unternehmen, die am Leistungserstellungsprozess beteiligt sind, durch die Güter-, Informations- und Geldflüsse miteinander verbunden sind. Legt man dementsprechend die Flussperspektive zugrunde, so zeigt sich der Zusammenhang zwischen dem SCM und der Logistik, die sich traditionell mit Objektflüssen beschäftigt (vgl. Göpfert 2002, S. 30; Göpfert / Neher 2002a, S. 35). „Werden Wertschöpfungssysteme aus dieser Flussperspektive heraus betrachtet, dann kann die Komplexität der Leistungsbeziehungen zwischen Wertschöpfungspartnern auf den Güter-, Informations- und Geldfluss reduziert werden“ (Göpfert 2002, S. 30). Mängel in der Handhabung der Objektflüsse haben u. a. zur Entwicklung des SCMs beigetragen (vgl. Göpfert 2002, S. 30).

Im Folgenden soll die erste Betrachtungsweise dargestellt werden.

SCM als unternehmensübergreifendes Logistikmanagement ist als eine qualitativ höhere Entwicklungsstufe des Logistikmanagements anzusehen und stellt aktuell die letzte Phase der Logistikentwicklung dar (vgl. Werber 2002a, S. 19). „SCM ist und bleibt Logistik, jedoch auf einer qualitativ hohen Entwicklungsstufe“ (Göpfert 2001a, S. 348).

Abbildung 1, auf der nächsten Seite, zeigt die Entwicklungsphasen der Logistik hin zum SCM.

5

Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Logistik und Herausbildung des SCMs (Quelle: In Anlehnung an Göpfert 2002, S.31)

Folgende Definition soll für den weiteren Verlauf der Arbeit zugrunde gelegt werden: „Das SCM bildet eine moderne Konzeption für Unternehmensnetzwerke zur Erschließung unternehmensübergreifender Erfolgspotenziale mittels der Entwicklung, Gestaltung und Lenkung effektiver und effizienter Güter-, Informations- und Geldflüsse“ (Göpfert 2002, S. 32).

Mit anderen Worten versteht man unter SCM die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses. Einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereichen, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten (vgl. Hahn 2002, S.12). Anzumerken ist, dass das SCM eine Optimierung intra- sowie interorganisatorischer Prozesse anstrebt (vgl. Pfohl 2000, S.29 f;

Kuhn/Hellingrath/Kloth 1998, S.7).

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Mit wachsender Bedeutung des SCMs rückt auch das SCC immer mehr in den Mittelpunkt der wissenschaftlichen Bemühungen. Auch hier muss jedoch vorab festgestellt werden, dass eine allgemein anerkannte wissenschaftliche Konzeption des SCC bis heute nicht vorliegt ² (vgl. Stölzle 2002, S.10).

Die bisherigen Versuche, eine Konzeption für das SCC zu finden, orientieren sich stark an den traditionellen Controlling Konzeptionen ³ . Um sich dem Gegenstand des SCC zu näheren, bietet es sich an, den Begriff näher zu beleuchten.

Das klassische Verständnis des Controllings beschränkt sich auf die unternehmensinterne Sicht und klammert unternehmensübergreifende Aspekte aus (vgl. Kummer 2001, S.81).

Controlling wird als eine Führungsfunktion angesehen, die neben einer Führungsunterstützung als eine Managementberatung charakterisiert wird. Das Logistikcontrolling zeichnet sich dadurch aus, dass das allgemeine Controlling auf die Logistik angewendet wird. Der spezifische Inhalt wird durch das Merkmal der Objektflussperspektiven geprägt. Es beschränkt sich nicht auf einen speziellen Funktionsbereich, sondern erstreckt sich auf das Management des gesamten Wertschöpfungssystems (vgl. Göpfert 200, S.49 ff).

Das Logistikcontrolling unterstützt bei der Entscheidungsfindung und -durchsetzung das Logistikmanagement und erhöht somit die Effektivität und die Effizienz sowie die Entwicklungs- und Anpassungsfähigkeit des Managements maßgeblich (vgl. Baumgarten/Pladeck 2002, S.27). Durch die Ansicht, dass es sich beim SCM um eine qualitative Weiterentwicklung des Logistikmanagements handelt, ist es naheliegend, dass das SCC in gleicher Weise eine Weiterentwicklung des Logistikcontrollings verkörpert (vgl. Göpfert/Neher 2002 a, S.35 f.): SCC stellt schließlich eine Erweiterung des unternehmensweiten Logistikcontrollings durch unternehmensübergreifende Logistikcontrollingsysteme für ganze Wertschöpfungssysteme dar (vgl. Göpfert 2001a, S.350). Die Integration der unternehmensübergreifenden Sichtweise kann als prägendes Merkmal des SCC im Vergleich zum Logistikcontrolling bestimmt werden.

² Ein Überblick über die verschiedenen Konzeptionen des SFCC im deutschsprachigen Raum findet sich bei Göpfert/Neher 2002a, S.34 ff

³ Detailiertere Informationen zu den traditionellen Controlling-Konzeptionen finden sich bei Göpfert 200, S.23 ff

7

Im Folgenden soll die nachstehende Definitionen des SCC als Grundlage dienen: „SCC hat sich mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten“ (Zäpfel/Peikarz 1996, S.26).

Eine im Rahmen der Aktivität des Marburger Logistikvisionsteams ⁴ durchgeführte Befragung ⁵ über das Verständnis von SCC in der Praxis kam zu folgender, am häufigsten getroffener Aussage: „Das SCC unterstützt das SCM im Prozess der Entscheidungsfindung und -durchsetzung. Es hat vor allem beratenden Charakter“ (Göpfert/Neher 2002a, S.39f.). Durch diese Aussage wird die Nähe des SCCs zur klassischen Controlling Auffassung nochmals deutlich.

2.2 Ziele des Supply Chain Managements und -Controllings

Wie schon in Kapitel 2.1 erwähnt, haben Defizite in der Handhabung der Objektflüsse zwischen Unternehmen der Wertschöpfungskette zur Entstehung des SCMs geführt. Die Beherrschung bzw. Optimierung der Güter-, Informations- und Geldflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden stellt das Kernziel des SCMs dar. Als zentrales Problem stellt sich den Unternehmen der sogenannte Bull-Whip-Effekt ⁶ .

Der Bull-Whip-Effekt beschreibt das brisante Problem der Nachfrageverzerrung und -aufschaukelung. Dadurch das nicht alle an der Supply Chain kooperierenden Unternehmen einen direkten Zugriff auf die Nachfrageinformation der Endkunden haben, kommt es zu einem mangelhaften Informationsfluss in der Supply Chain und damit zu überhöhten Bestands- und Sicherheitsreserven bei den einzelnen Unternehmen. Die notwendigen Nachfrageinformationen werden nicht direkt allen Supply Chain Partnern zugängig gemacht, sondern erst mit erheblichen Zeitverzögerungen weitergeleitet. Diese Zeitverzögerungen führen schließlich zu einer Aufschaukelung der Bestellmengen entlang der Wertschöpfungskette. Die Nachfrageaufschaukelung nimmt zu, je weiter das jeweilig betrachtete Unternehmen vom „point of consumption“ entfernt ist.

⁴ Das Marburger Logistikvisionsteam wurde 1996 an der Phillips-Universität Marburg gegründet. Teammitglieder sind Logistik-Experten aus Industrie, Handel und Dienstleistung. Ausführlicher siehe Göpfert 2001b, S.VII ff

⁵ Detailiertere Informationen über die Untersuchung hinsichtlich des Umsetzungsstandes und zukünftiger Vorhaben im SCC finden sich bei Göpfert/Neher 2002a, S.34 ff.

⁶ Andere Bezeichnungen für den Bull-Whip-Effekt sind Forrester-, Whiplash-, Whipsaw- oder Peitschenschlageffekt.

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In der Praxis zeigt sich, dass kleinste Veränderungen in der Kundennachfrage zu überproportionalen Veränderungen der Bestellmengen und den Beständen der beteiligten Unternehmen führt (vgl. Göpfert 2002, S.33 f.; Corsten/Gössinger 2001, S.85 ff.; Simchi-Levi, D. / Kaminsky / Simchi-Levi, E. 2000, S.82 ff; von Steinaecker/Kühner 2001, S.43 f). Das Informationsdefizit hinsichtlich des Endkundenbedarfs, den Produktionsplänen, den Beständen sowie den Plan- und Prognosedaten der einzelnen Unternehmen führt zu isolierten Planungen auf einzelnen Wertschöpfungsstufen. Aufgrund von Prognosefehlern und Sicherheitsaufschlägen sinkt die Qualität der Daten von Stufe zu Stufe, und es kommt zu einer Verstärkung der Nachfrageaufschaukelung entlang der Supply Chain (vgl. Baumgarten/Darkow 2002, S.83; Krüger/Steven 2000, S.502; Boutellier/Kobler 1996, S.8). Abbildung 2 zeigt den Effekt der Nachfrageaufschaukelung entlang der Supply Chain (Bull-Whip-Effekt).

Als Ursache des Bull-Whip-Effektes sind die mangelnde Koordination der beteiligten Unternehmen sowie die fehlende Informationstransparenz entlang der gesamten Supply Chain anzusehen (vgl. Corsten/Gössinger 2001, S.86;Gericke u.a. 1999, S.269). Ziel des SCMs muss sein, dass Problem des Bull-Whip-Effektes zu beseitigen, um so eine Synchronisation von Nachfrage und Angebot entlang der Supply Chain zu ermöglichen. Alle in der Literatur aufgeführten Zielsetzungen lassen sich auf die Lösung des Kernproblems, nämlich der Beseitigung des Bull-Whip-Effektes, zurückführen (vgl. Göpfert 2002, S. 35).

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Als klassische Zielsetzungen des SCMs lassen sich Folgende identifizieren ⁷ :

• Verkürzung der Durchlaufzeiten

• Reduzierung bzw. Abbau der Bestände

• Synchronisation von Angebot und Nachfrage

• Erhöhung der Liefertreue, Lieferbereitschaft und Lieferflexibilität

• sowie Verbesserung der Lieferzeit

• Kostensenkung

• konsequente Orientierung an der Nachfrage der Endkunden

• sowie Erhöhung des Serviceniveaus für die Endverbraucher

• höherer Auslastung der Lager-, Transport- und Fertigungskapazität

• sowie Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion

Werner spricht allgemein von der Optimierung der Effektivität und Effizienz der Unternehmensaktivitäten sowie von einer Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität, Flexibilität und Wissen als Ziel des SCMs (vgl. Werner 2000b, S.9; Busch/Dangelmeier 2002, S.8).

Die vorab angeführten Ziele des SCMs lassen sich den drei Zielbereichen der Logistik „Flusskostensenkung, Objektwertsteigerung und Anpassungs-und

Entwicklungsfähigkeit von Fliesssystemen zuordnen (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S.41).

Da noch keine wissenschaftlich allgemein anerkannte Konzeption des SCCs vorliegt, ist es folglich schwierig, ausgereifte Aussagen zu der Zielsetzung des SCCs zu tätigen. Um einen Überblick über die verschiedenen Zielsetzungen des SCCs zu bekommen, ist auf die Übersicht der SCC Konzeptionen zu verweisen (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S.36 ff.).

Die Ziele des SCCs orientieren sich an den Zielen des SCMs und lassen sich von den allgemeinen Zielen des Controllings ableiten. Das Controlling zeichnet sich allgemein durch eine Führungsunterstützungsfunktion gegenüber dem Management aus, mit dem Ziel, die Effektivität und die Effizienz der Unternehmensführung zu erhöhen sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Managements zu verbessern.

⁷ (vgl. Göpfert 2002, S.35; Baumgarten/Darkow 2002, S.92 f; Corsten/Gössinger 2001, S.94 f; Kloth 1999 a, S.26 f)

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Überträgt man die allgemeinen Controllingziele auf die Supply Chain, so besteht eine Zielformulierung des SCCs darin, die Effektivität und die Effizienz der Supply Chain Führung zu erhöhen sowie die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit der Supply Chain Führung zu verbessern (vgl. Göpfert/Neher 2002 a, S.40 f.). Durch ihre Funktion als Führungsunterstützung übt das SCC Einfluss auf die Erfüllung der Ziele des SCMs aus. Da sich die Ziele des SCMs und des SCCs komplementär zueinander verhalten, ist eine Abgrenzung nur sehr schwierig vorzunehmen.

Bestätigt wird diese Aussage durch eine Praxisuntersuchung über die Zielsetzung des SCCs, die von dem Marburger Logistikvisionsteam durchgeführt wurde. Die Auswertung der Befragung macht deutlich, dass die wichtigsten Ziele des SCCs mit den Zielsetzungen des SCMs übereinstimmen (vgl. Göpfert/Neher 2002a, S.40 f).

2.3 Aufgaben des Supply Chain Managements

und -Controllings

Aus den Zielen des SCMs und -Controllings lassen sich unmittelbar die Aufgaben ableiten. Nachdem die Beherrschung bzw. Optimierung der Güter-, Informations- und Geldflüsse vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden als das Kernziel des SCMs identifiziert wurde, geht es bei den Ermittlungen der Aufgaben darum, wie diese Zielsetzung erreicht werden kann.

Nach Göpfert leiten sich alle spezifischen Zielsetzungen des SCMs aus dem Kernproblem des Bull-Whip-Effektes ab (vgl. Göpfert 2002, S.35). Verantwortlich für den Bull-Whip-Effekt ist die fehlende Informationstransparenz sowie die mangelnde Koordination der Supply Chain Partner (vgl. Corsten/Gössinger 2001, S.86; Gericke u.a. 1999, S.269). Demzufolge ist entlang der Supply Chain die gewünschte Informationstransparenz durch eine ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der Informationen über alle Prozesse hinweg zu realisieren (vgl. Gericke u.a. 1999, S.269). Informationen über den Bedarf der einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette sowie über aktuelle Bestände und Kapazitäten sind Voraussetzung um die Ziele des SCMs zu erreichen (vgl. Göpfert 2002, S.36 f).

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Das SCM hat die Aufgabe, für eine zeitnahe Bereitstellung aller Informationen bezüglich der Bedarfe, Kapazitäten, Bestände, Durchlaufzeiten und Lieferzeiten zu sorgen. Nur durch einen transparenten Informationsfluss entlang der Supply Chain ist eine Koordination der Supply Chain Partner sowie eine unternehmensübergreifende Optimierung der Objektflüsse zu realisieren. Die Schaffung der

Informationstransparenz kann als kritischer Faktor hinsichtlich der Erreichung der Ziele des SCMs angesehen werden (vgl. Hillek 2001, S.15 f). Nach Weber besteht die Aufgabe des SCMs allgemein in der Integration der gesamten Wertschöfpungskette (vgl. Weber 2002a, S.19). Auch Pfohl betont die steigende interorganisationale, interfunktionale und interinstrumentale Bedeutung der Integrationsaufgaben im Rahmen des SCMs (vgl. Pfohl 2000, S.9).

Ein erfolgreiches SCM erfordert, vor allem hinsichtlich der angestrebten Informationstransparenz sowie eine Koordination der Netzwerkpartner, die Unterstützung durch das SCC (vgl. Baumgarten/Klinker/Stommel 2002, S.43). Neben einer flussorientierten Gestaltung der Wertschöpfungskette hat das SCC die Funktion, das Management hinsichtlich der Koordinations- und Kooperationsentscheidungen zwischen den Netzwerkpartnern zu unterstützen sowie ein konsistentes Informationssystem aufzubauen, mit dem die unternehmensübergreifenden Prozesse abgebildet werden können. Unternehmendübergreifende finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen rücken hierbei in den Mittelpunkt des Interesses (vgl. Weber / Bacher / Groll 2002a, S.135).

Neben einer Koordination der gesamten Supply Chain besteht die Aufgabe des SCCs vor allem in der Zielsetzung, Planung, Steuerung, Kontrolle sowie Informationsversorgung im Rahmen des SCMs (vgl. Zäpfel / Piekarz 1996, S.24 ff; Krüger / Steven 2000, S.507; Stölzle /Heusler / Karrer 2001, S.77f).

Anhand der Praxisuntersuchung, die im Rahmen der Aktivitäten des Marburger Logistikvisionsteams stattgefunden hat, wurden als Kernaufgaben des SCCs folgende identifiziert ⁸ : Schaffung einer einheitlichen Kommunikationsbasis, Entwicklung eines wertschöpfungsstufenübergreifenden Kapazitäts- und Bestandsmanagements sowie einer unternehmensübergreifenden Prozessorganisation und Bereitstellung von Informationen zur Leistungsbewertung der einzelnen Netzwerkpartner bzw. der Supply Chain (vgl. Göpfert/Neher 2002b, S.36).

⁸ Ein umfassender Überblick über die Aufgaben des SCCs, die sich aus der Praxisuntersuchung ergeben haben, findet sich bei Göpfert / Neher 2002 a, S.41.

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Auffallend ist die Ähnlichkeit der Zielsetzungen und damit auch der genannten Aufgaben zur Zielerreichung von SCM. und -Controlling, sodass an dieser Stelle anzumerken ist, dass nicht die direkte Durchführung der genannten Aufgaben in den Bereich des SCCs fällt, sondern die Unterstützung des SCMs in Vorbereitung und Umsetzung (vgl. Göpfert / Neher 2002a: S.41 f).

2.4 Instrumente des Supply Chain Managements

und -Controllings

Die Nutzung geeigneter Instrumente ermöglicht und unterstützt die Durchführung von Aufgaben des SCMs und -Controllings, die zur Realisierung der genannten Ziele erforderlich sind. In der aktuellen Literatur finden sich eine Reihe von Instrumenten, die im Rahmen des SCMs bzw. SCCs ihre Anwendung finden. Teilweise werden speziell für die Supply Chain entwickelte Instrumente eingesetzt. Die zweite Möglichkeit besteht darin, klassische Management- bzw. Controllinginstrumente, die gegebenenfalls modifiziert werden, im SCM und -Controlling anzuwenden. Im Folgenden werden, als ein kleiner Ausschnitt der wissenschaftlich diskutierten Instrumente, die Nutzung geeigneter SCM-Softwarsysteme sowie das speziell für die Supply Chain entwickelte SCOR-Modell dargestellt.

Hinsichtlich des SCMs wird vor allem die Nutzung geeigneter Planungs- und Steuerungssoftware als Basisinstrument hervorgehoben (vgl. Göpfert 220, S.37). Die Weiterentwicklung hin zu einer integrativen Betrachtung komplexer

Wertschöpfungsnetzwerke zeigt die steigende Bedeutung des Produktionsfaktors „Information“ auf und verlangt folglich die Generierung einer neuen Generation der Planungs- und Steuerungssoftware.

„Der Einsatz und die Leistungsfähigkeit von Informationssystemen determinieren Effektivität und Effizienz des SCMs“ (Krüger/Steven 2002, S.172). Die traditionellen Softwaresysteme, beispielsweise MRP I, MRP II, DRP oder auch ihre Weiterentwicklung zu ERP- und PPS-Systemen sind auf die Sicht des einzelnen Unternehmens beschränkt und genügen somit nicht mehr den gestiegenen Anforderungen des SCMs (vgl. Krüger / Steven 2002, S.171 ff; Wolf 1999, S.157).

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Die Anforderungen lassen sich allgemein mit der steigenden Komplexität, der Schaffung von Transparenz und der Unterstützung der Dynamik logischer Netzwerke umschreiben (vgl. von Steinaecker / Kühner 2001, S. 52 ff). In den Vordergrund rücken heute SCM-Softwaresysteme.

Hierbei spielt die Entwicklung und Nutzung sogenannter APS-Systeme ⁹ , mit denen die komplexen logistischen Abläufe von Wertschöpfungsnetzwerken abgebildet werden können, eine herausragende Rolle. APS-Systeme, welche speziell auf die netzwerkweite Zusammenarbeit ausgelegt sind, beschreiben modular strukturierte Software- bzw. Informationssysteme zur integrativen Unterstützung einer unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung von Prozessen unter Berücksichtigung von Mengen-, Termin- und Kapazitätsrestriktionen.

Anzumerken ist, dass APS-Systeme nicht als Ersatz der bestehenden Systeme zu sehen sind, sondern eine notwendige Ergänzung hinsichtlich der gestiegenen Anforderungen darstellen.

Bestehende Systeme (z.B. ERP-, PPS-Systeme) stellen hinsichtlich der Datenverwaltung sowie Ausführungsunterstützung auf Unternehmensebene die Basis dar, auf der die Anwendung von APS-Systemen aufbaut (vgl. Steven / Krüger 2002, S.174 ff; Corsten / Gössinger 2001, S.152 f). Die Entwicklung von APS-Systemen wird in der Zukunft eine immer größere Rolle einnehmen (vgl. Wolf 1999, S.159).

Ein weiteres Instrument, welches eigens für die Supply Chain konzipiert wurde, ist das sogenannte SCOR-Modell (Supply Chain Operation Reference-Modell)

Das SCOR-Modell wurde von dem Supply Chain Council entwickelt, einer unabhängigen gemeinnützigen Vereinigung von Praxisunternehmen, welche heute ca. 600 Unternehmen umfasst.

Das Ziel des Supply Chain Councils, welches 1996 gegründet wurde, ist der Entwurf eines „idealen“ Modells der Supply Chain (vgl. Hellingrath 1999, S.77).

⁹ Ausführliche Informationen bezüglich der Funktionalität und Anwendung von APS-Systemen finden sich bei Steven / Krüger 2002; Kilger / Müller 2002 und Corsten / Gössinger 2001, S.151 ff.

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Das SCOR-Modell stellt ein branchenunabhängiges Standard-Prozess-Referenzmodell zur Gestaltung der Strukturen und Abläufe innerhalb der gesamten Supply Chain dar (vgl. Corsten / Gössinger 2001; S. 140 f). „Mit dem SCOR-Modell soll eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Supply Chains sowohl firmen- als auch branchenübergreifend möglich sein“ (Hellingrath 1999, S.77).

Mit Hilfe des Modells sollen die unternehmensübergreifenden Prozessketten standardisiert werden, indem eine einheitliche Sprache und Kommunikationsbasis für das SCM bereitgestellt wird. Dadurch kann die Leistung von Supply Chains bewertet und verglichen werden, eine Gestaltung der integrierten Supply Chains verschiedener Partner ermöglicht sowie ein optimaler Einsatz von SCM-Software in der Supply Chain gewährleistet werden (vgl. Hellingrath 1999, S.77; Weber 2002b; S.197).

Das SCOR-Modell geht von der Annahme aus, dass sich alle Supply Chain Aktivitäten den vier grundlegenden Prozessen Planung, Beschaffung, Herstellung und Lieferung zuordnen lassen (vgl. Becker 2001, S.118). Teilweise wird als fünfter Prozess die Rücklieferung mit aufgeführt (vgl. Weber 2002b, S.198). Durch die Verbindung dieser Prozesse zu einer Kette kann die gesamte Supply Chain vom Rohstoffhersteller bis zum Endkunden abgebildet werden (siehe Abbildung 3).

Hilfe des SCOR - Modells (Quelle: Supply Chain Council 2002, S.3).

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Das SCOR-Modell ist hierarchisch angeordnet und umfasst vier Ebenen. Die vier bzw. fünf zuvor genannten Prozesse stellen die höchste Ebene (Top-Level) dar und können in den darauffolgenden Ebenen weiter spezifiziert werden in Prozesskategorien (Konfigurationsebene), Prozesselemente (Gestaltungsebene) bis zur vierten Ebene (Implementierungsebene), in der die Prozesselemente weiter in die einzelnen Aktivitäten zerlegt werden können, um eventuell unternehmens- oder branchenspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen.

Ebene 1 und 2 bilden die gesamte Supply Chain ab und sind eher strategisch ausgerichtet, wohingegen Ebene 3 und 4 die Optimierung von Teilaspekten beinhaltet (vgl. Weber 2002b, S.198 ff; Geimer / Becker 2001, S.122 ff).

Das SCOR-Modell enthält ein umfangreiches Kennzahlensystem, welches sich an die Struktur der hierarchischen Anordnung anpasst. Das Kennzahlensystem trägt damit den unterschiedlichen Steuerungs- und Informationsbedürfnissen der Unternehmung Rechnung (vgl. Becker 2002; S.81). Die Kennzahlen können, beispielsweise in Verbindung mit der BSC, als laufende Überprüfung und Verbesserung der Supply Chain Performance eingesetzt werden (vgl. Hellingrath 1999, S.78) ¹⁰ .

Kritisch Anzumerken ist, dass eine Standardisierung der Prozesse und Strukturen auch zu Wettbewerbsnachteilen führen kann im Sinne einer „Standardisierungsfalle“ (vgl. Göpfert 2002, S.38). Allgemein stellt das SCOR-Modell ein hilfreiches Instrument zur Abbildung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten dar, auf dem andere Instrumente, wie beispielsweise die BSC, aufbauen können.

Im Rahmen dieser Arbeit kann keine vollständige Darstellung über die aktuell in der wissenschaftlichen Literatur diskutierten Instrumente des SCMs und -Controllings angeführt werden ¹¹ , sodass im Folgenden das Instrument der BSC, das bisher nicht weiter dargestellt wurde, hinsichtlich seiner Anwendung auf das SCM eingehend untersucht wird.

¹⁰ Zu einer eingehenden Darstellung des SCOR - Modells siehe Kloth 1999b, Geimer / Becker 2001.

¹¹ Ein Überblick über die Instrumente, die hinsichtlich des SCMs und -Controllings vorgeschlagen und diskutier werden, findet sich bei Göpfert / Neher 2002a, S.34 ff und Kaufmann/Germer 2001.