III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis.   V

1  Einleitung  1

2  Grundlagen und Zusammenhänge  3

2.1  Personalbeschaffung  3

2.2  Personalwerbung  4

2.3  Personalmarketing  5

2.4  E-Recruiting  5

2.5  Bedeutung des Internets  6

2.6  Die Corporate Recruiting Website.  7

3  Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt als Erfolgsfaktor  8

3.1  Positionierung am Arbeitsmarkt  9

3.2  Arbeitgeberimage.  9

3.2.1  Unternehmenskultur.  10

3.2.2  Unternehmensimage.  11

3.2.3  Personalpolitische Parameter  11

3.3  Das Entscheidungsverhalten von Bewerbern.  11

4  Funktionen, Anforderungen und inhaltliche Elemente der CRW als  

Erfolgsfaktoren   12

4.1  Funktionen im Sinne der Personalwerbung.  12

4.1.1  Informationsfunktion.  13

4.1.2  Akquisitionsfunktion  13

4.1.3  Selektionsfunktion  13

4.1.4  Aktionsfunktion.  14

4.2  Anforderungen  14

4.2.1  Allgemeine Anforderungen.  15

4.2.2  Zugang.  16

4.2.3  Inhalt  16

4.2.4  Navigation  17

4.2.5  Layout und Design  17

4.2.6  Interaktivität.  17

4.3  Inhaltliche Elemente einer CRW  20

4.3.1  Basiselemente  20

4.3.2  Zusatzelemente  21

4.3.3  Serviceelemente  21

5  Prozess der Online-Bewerbung als Erfolgsfaktor  22

5.1  Selbstselektion  23

5.2  Bewerbungsformular  23

5.3  Vorauswahl-Maßnahmen  23

5.4  Response-Management  24

5.5  Bewerbermanagementsysteme  24

IV

6  Chancen und Grenzen der CRW  25

7  Personalbeschaffung bei Siemens  26

7.1  Firmen-Kurzprofil.  26

7.2  Siemens Recruiting Policy.  26

7.2.1  Richtlinien für CRWs  27

7.2.2  Unternehmensleitbild von Siemens.  28

7.2.3  Corporate Identity.  28

7.3  Recruiting Internet Style Guide  29

7.4  Personalbeschaffungsprozess bei Siemens Spanien  29

7.5  Die Recruitingstrategie von Siemens Spanien  30

8  Ist-Stand bei dem Unternehmen Siemens in Spanien.  31

8.1  Arbeitgeberattraktivität  31

8.2  Auswertung der vergleichenden Studie über ausgewählte CRWs  32

8.2.1  Inhaltliche Aspekte und Basiselemente.  32

8.2.2  Zusatzelemente  33

8.2.3  Formalitäten  34

8.2.4  Navigation  34

8.2.5  Design und Interaktivität.  35

8.2.6  Negativbeispiele.  36

8.2.7  Die Firma IBM als Positivbeispiel  38

8.2.8  Fazit der Studie  39

9  Soll-Stand bei dem Unternehmen Siemens in Spanien  40

10  Handlungsempfehlungen für das Unternehmen Siemens in Spanien.  41

10.1  Zielgruppenspezifische Ansprache  42

10.2  Qualität der Stellenanzeigen  42

10.3  Informationsangebot  42

10.4  Zusatznutzen durch Serviceelemente  43

11  Schlussbetrachtung.  44

Anhang   45

Literaturverzeichnis   54

Verzeichnis  der Internetquellen  57

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen im Zeitablauf.......................................................................... 7

Abbildung 2: Assessment-Center von Cypress. Element des Internetauftritts von

Gruner + Jahr....................................................................................... 19

Abbildung 3: Teilprozesse der Personalbeschaffung bei Siemens. ........................... 27

Abbildung 4: die CRW der Firma Lilly........................................................................ 36

Abbildung 5: die CRW der Firma Endesa.................................................................. 37

Abbildung 6: die CRW der Firma IBM........................................................................ 39

1

1 Einleitung

Das Umfeld der Unternehmen in Deutschland ist von zahlreichen Entwicklungen und Herausforderungen geprägt. Dazu gehören vorallem die Globalisierung, der technologische Wandel und die demografische Entwicklung. Hinsichtlich des technologischen Fortschritts ist eine Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens festzustellen, und die Innovationskraft sowie Technologieführung mutieren aufgrund des hohen Lohnniveaus zur entscheidenden Voraussetzung für deutsche Unternehmen. Die demografische Entwicklung zeichnet sich durch einen größer werdenden Anteil der über 50-Jährigen und einem (zukünftigen) Mangel an Hochschulabsolventen aus. Neben diesen Phänomenen spielen auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren eine wichtige Rolle. Hierzu gehören einerseits die Notwendigkeit, Arbeitskosten zu senken, und andererseits die Optimierung von Verwaltungsprozessen im Personalbereich. 1

Da der Fach- und Führungskräftenachwuchs längst das Internet nutzt, ist der Internetauftritt für Unternehmen heutzutage ein Muss. ² Diese Trends wirken sich weiterhin auf das Personalwesen aus, indem ein Modernisierungsprozess in Form von automatisierten und digitalisierten Prozessen statt findet.

Gleichzeitig wirkt sich der Wertewandel in der Gesellschaft auf den Arbeitsmarkt aus. Die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird immer kurzzeitiger, wodurch aus den traditionellen Arbeitsverträgen auf Lebenszeit sogenannte „Lebensabschnittsjobs“ werden. 3

Des Weiteren lässt sich seit Jahren registrieren, dass sich die Sensibilität und die Erwartungen in Hinsicht auf attraktive Arbeitsbedingungen drastisch erhöht haben. 4

Diese Tendenzen zeichnen sich ebenfalls auf dem spanischen Arbeitsmarkt ab. Auch das Unternehmen Siemens S.A. ⁵ hat in diesem Bereich erkannt, dass ein großer Aufholbedarf hinsichtlich der Personalbeschaffung von Fach- und Führungskräften besteht. Siemens Spanien sieht sich deshalb vor dem Problem, sich als attraktiver Arbeitgeber auf dem spanischen Arbeitsmarkt zu positionieren. Das Unternehmen möchte außerdem ein attraktives Unternehmen für Studenten und Absolventen sein. Dies wird vom

¹ Vgl. Lurse, K., 2005, S. 35 ff.

² Vgl. Krzywinska, E., 2006, S. 36

³ Vgl. Hünninghausen, L., 2002, S. 13

⁴ Vgl. Batz, M., 1996, S. 29

⁵ Sociedad Anónima. Entspricht der deutschen Aktiengesellschaft (AG).

2

Unternehmensziel „Förderung des Talentes der Studenten“ abgeleitet. Die Umsetzung erfolgt im Unternehmen mithilfe von Kommunikationsinstrumenten, wie z. B. dem Internetauftritt. Es wird davon ausgegangen, dass vor allem Studenten und Absolventen den Internetauftritt als Informationsquelle nutzen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für das Unternehmen geeignete Handlungsempfehlungen auszusprechen. Der Autor bezieht sich dabei auf Verbesserungspotenziale der Corporate Recruiting Website von Siemens Spanien im Rahmen eines optimalen Personalbeschaffungsprozesses unter Berücksichtigung von Personalmarketingaspekten und Aspekten der Arbeitgeberattraktivität. Im theoretischen Teil werden alle relevanten Erfolgsfaktoren einer Corporate Recruiting Website aufgezeigt. Dazu zählen die Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt, die Erfüllung der Funktionen, die Erfüllung der Anforderungen, das Anwenden der inhaltlichen Elemente und das Anbieten eines optimalen Bewerbungsprozesses. Um einen Überblick über das Personalbeschaffungsinstrument Corporate Recruiting Website zu bekommen, sind zunächst die allgemeinen Begriffe und Zusammenhänge zu erläutern. Daraufhin werden die genannten Erfolgsfaktoren dargestellt. Dies geschieht in den Kapiteln drei, vier und fünf. Letztlich werden die Chancen und Grenzen dieses Personalbeschaffungsinstrumentes ermittelt.

Im praktischen Teil wird die theoretische Grundlage auf die Personalbeschaffung bei Siemens Spanien für eine vergleichende Studie als Grundlage angewendet. Nachdem auf diese Weise der Ist-Stand bei dem Unternehmen recherchiert wurde, folgt ein Abgleich mit dem Soll-Stand, woraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Abschließend resümiert die Schlussbetrachtung die wesentlichen Ergebnisse.

3

2 Grundlagen und Zusammenhänge

Aktuell werden zunehmend Engpässe u. a. im Bereich der High Potentials, Ingenieure und Informatiker beobachtet und diskutiert. In diesem Zusammenhang hebt sich die Personalbeschaffung als Teil des Personalmarketings hervor, da die Personalbeschaffung die Akquisitionsphase im Personalmarketingprozess darstellt. ⁶ Das heißt, dass diese Engpässe die Unternehmen zunehmend zwingen, durch bestimmte Personalmarketingaktivitäten das gewünschte Personal zu gewinnen.

Im Folgenden wird auf Konzepte und Zusammenhänge, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit wichtig sind, eingegangen.

2.1 Personalbeschaffung

Personalbeschaffung, auch Rekrutierung oder Recruiting genannt, ist eine Teilaufgabe der Personalbedarfsdeckung ⁷ und bildet in diesem Rahmen den ersten Prozessschritt. Die Personalbeschaffung umfasst die Suche und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte, nach Maßgabe des in einer Bedarfsplanung ermittelten Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht. Als darauf folgende Prozessschritte zählen die Teilaufgaben Personalauswahl, Personaleinführung und Personalentwicklung. ⁸ Es kann grundsätzlich zwischen der internen und der externen Personalbeschaffung unterschieden werden. Die interne Personalbeschaffung tritt in Form von Versetzungen, Umschulungen, Überstunden, Übernahme von Auszubildenden usw. auf und äußert sich darin, dass die Besetzung aus den „eigenen Reihen“ stattfindet. Kennzeichnend für die externe Personalbeschaffung ist hingegen die Fokussierung auf betriebsfremde Mitarbeiterpotenziale. ⁹ Bei der externen Personalbeschaffung ist auf eine gezielte Imagepflege zu achten. Bei eher geringem Personalbedarf können Firmen auf das Angebot der Bundesagenturen für Arbeit, Initiativbewerbungen, Bewerberkarteien oder auf Personal-Leasing zurückgreifen. Bei dringlicherem oder größerem

⁶ Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 15 ff.

⁷ Unter Personalbedarfsdeckung sind „alle diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung

und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt werden.”

Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 245

⁸ Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 245 f.

⁹ Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 247 ff.

4

Personalbedarf kann dies durch E-Recruiting ¹⁰ , externe Personalberater oder Hochschul-Recruiting ¹¹ beschafft werden. 12

Im Folgenden wird unter Personalbeschaffung grundsätzlich die externe Betrachtungsweise verstanden.

Fälschlicherweise wird die Personalbeschaffung des Öfteren mit der Personalwerbung gleichgesetzt. Obwohl die Personalwerbung hauptsächlich zur Personalbeschaffung dient und in diesem Bereich eines der bedeutendsten Instrumente ist, meint man mit Personalwerbung die Kommunikationspolitik. ¹³ Zur Personalbeschaffung gehören allerdings auch die Bereiche Entgeltpolitik, Verfügbarkeitspolitik ¹⁴ und die Angebotspolitik ¹⁵ . 16

2.2 Personalwerbung

Während, wie bereits in Gliederungspunkt 2.1 erwähnt, die Personalbeschaffung das Ziel hat, einen konkreten Bedarf an Mitarbeitern zu decken und externe Mitarbeiterpotenziale zu erschließen, ist der Gegenstand der Personalwerbung die „Ebene der Beeinflussung von Meinungen, die als notwendige Voraussetzung für die Erreichung der eigentlich interessierenden Ebene der Beschaffung zweckgeeigneter Mitarbeiter gilt.“ ¹⁷ Die Personalwerbung kann in diesem Zusammenhang in folgende Teilfunktionen aufgegliedert werden: Zum einen soll die Informationsfunktion die Informationsbedürfnisse potenzieller Bewerber decken. Zum anderen sollen durch die

Verhaltensbeeinflussungsfunktion geeignete Personen zur Bewerbung motiviert werden. Dies geschieht durch das sogenannte zielgruppen-gelenkte Denken und die Beeinflussung der Selbstselektion ¹⁸ , sodass ungeeignete Bewerber von einer Bewerbung absehen. 19

Folglich ist die Personalwerbung von Marketing-Komponenten geprägt, da es sich um das Vermarkten von Arbeitsplätzen, die Schaffung von Präferenzen für ein Unternehmen und

¹⁰ Siehe Gliederungspunkt 2.4

¹¹ Mit Hochschul-Recruiting ist die Rekrutierung von Studenten und Hochschulabsolventen

gemeint.

¹² Vgl. Jung, H., 2006, S. 141 ff.

¹³ Siehe hierzu Gliederungspunkt 2.2

¹⁴ Unter Verfügbarkeitspolitik werden der Einsatz von Beschaffungswegen und die Bereitstellung

menschlicher Arbeitskraft verstanden. Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

¹⁵ Mit Angebotspolitik sind hier Faktoren wie Arbeitszeiten, Betriebsklima, Art der Tätigkeit oder

Kontrolle gemeint. Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

¹⁶ Vgl. Bröckermann, R.; Pepels, W., 2002, S. 25

¹⁷ Pepels, W., 2001, S. 3

¹⁸ Siehe Gliederungspunkt 5.1

¹⁹ Vgl. Pepels, W., 2001, S. 9 ff.; Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 254 f.

5

das Steigern der Arbeitgeberattraktivität handelt. Die Begriffe Personalwerbung und Personalmarketing sind infolgedessen nicht überschneidungsfrei. 20

2.3 Personalmarketing

Berthel und Becker verstehen unter Personalmarketing einen Sonderfall der Personalbeschaffung: wenn der Blick nicht auf den aktuellen, sondern ebenfalls auf den zukünftigen Personalbedarf gerichtet ist, betreibt eine Unternehmung qualifizierte (externe) Personalbeschaffung im Sinne eines „Personalmarketings”. ²¹ Batz definiert das Personalmarketing als unternehmerisch-marktorientierte

Neuorientierung der personalwirtschaftlichen Prozesse. Vor diesem Hintergrund wird das Personalmarketing als Grundlage der Umwelt-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung des Unternehmens verstanden. Im Hinblick auf das Personal orientiert sich der Personalmarketingbegriff an den Interessen und Erwartungen potenzieller und faktischer Mitarbeiter, sodass der Mitarbeiter als Kunde betrachtet wird und folglich die Zielgruppe des Personalmarketings darstellt. 22

Kennzeichnend für das Personalmarketing sind folgende drei Dimensionen: die Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität und die externe sowie interne

Wirkungsdimension. ²³ Die Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität bezieht sich auf potenzielle sowie auf die im Unternehmen bereits beschäftigten Mitarbeiter. Die externe Dimension umfasst die Beziehung zu verschiedenen Zielgruppen außerhalb des Unternehmens, während die interne Dimension auf die Beziehung zu Mitarbeitern des Unternehmens abzielt. 24

Für die vorliegende Arbeit sind besonders solche Merkmale relevant, die sich auf den externen Arbeits- und Bewerbermarkt beziehen.

2.4 E-Recruiting

Das E-Recruiting, auch Online-Recruiting der E-Recruitment genannt, umfasst die Ermittlung und Selektion von Bewerbern über elektronische, webbasierte Systeme. ²⁵ Durch die Nutzung des zusätzlichen Mediums Internet gewinnen

²⁰ Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 255

²¹ Vgl. Berthel, J.; Becker, F.G., 2007, S. 249

²² Vgl. Batz, M., 1996, S. 18 f.

²³ Vgl. o.V.; DGFP e.V. (Hrsg.), 2006, S. 13

²⁴ Vgl. o.V.; DGFP e.V. (Hrsg.), 2006, S. 27 f.

²⁵ Vgl. Sänger, O., 2004, S. 17

6

Personalbeschaffungsprozesse an Reichweite, Geschwindigkeit, Interaktivität und Flexibilität und sind kosten- und zeitsparend. Hierzu ist festzuhalten, dass das E-Recruiting keine ausschließlich substituierende, sondern lediglich eine komplementäre Wirkung zur Personalbeschaffung besitzt. 26

Die Personalbeschaffung über die Corporate Recruiting Website ²⁷ ist ein Instrument des E-Recruiting. Ein zweiter Kanal im E-Recruiting sind die Internet-Jobbörsen. Es handelt sich um firmenexterne virtuelle Plattformen, auf denen verschiedene Unternehmen ihre offenen Vakanzen ausschreiben können. Internet-Jobbörsen können als Online-Versionen der Stellenmärkte in Printmedien verstanden werden. Im Regelfall ist die Schaltung einer Stellenanzeige kostenpflichtig. 28

2.5 Bedeutung des Internets

Es ist unverkennbar, dass die Verwendung von Informationstechnologien und die zunehmende Bedeutung des Internets in den vergangenen Jahren grundlegenden Einfluss auf die Personalbeschaffung genommen haben und dies neue Wege sowie Chancen eröffnet. Diese Entwicklung führt zu signifikanten Effizienzsteigerungen bei vielen Unternehmen, da Prozesszeiten und -kosten gesenkt sowie die Prozess- und Matching ²⁹ -Qualität erhöht wird. Immer umfangreichere Bewerbermanagementsysteme, die Reichweite des Mediums Internet, die digitale Abwicklung von Bewerbungen und die Software-Unterstützung interner Personalprozesse können als maßgebliche Treiber dieser Entwicklung erachtet werden. 30

In Deutschland ist die Personalwerbung per Internet seit zwölf Jahren bekannt. Der erste deutschsprachige Artikel zu diesem Thema erschien im Jahr 1996. ³¹ Die Personalbeschaffung über das Internet hat in den letzten Jahren weiterhin an Bedeutung zugenommen und ist derzeit der bedeutendste Kanal zur Kommunikation von offenen Stellen. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Bedeutungszuwachs des Beschaffungs- mediums Internet im Vergleich zu traditionellen Kanälen im Zeitablauf.

²⁶ Vgl. Beck, C., 2002, S. 17 ff.

²⁷ Siehe Gliederungspunkt 2.6

²⁸ Vgl. Maschke, K.F.; Spinzig, M., 2006, S. 88 f.

²⁹ Matching bezeichnet ein Programm, welches das vom Unternehmen vorgegebene Profil mit den

Bewerberinformationen abgleicht und auf Übereinstimmung prüft. Vgl. Dick, J., 2002, S. 112

³⁰ Vgl. Weitzel, T. u.a., 2008, S. 12

³¹ Es handelt sich um einen Artikel von R. Styppa in dem Wirtschaftsmagazin Wirtschaftswoche,

Nr. 42, 10.10.1996, S.192

Abbildung 1: Anteile der in verschiedenen Recruiting-Kanälen veröffentlichten Vakanzen im

Zeitablauf. 32

Wie Abbildung 1 deutlich macht, stieg im vergangenen Jahr die Anzahl der veröffentlichten Vakanzen auf der Unternehmens-Webseite um 2,9 Prozentpunkte und ist mit 88,8 % der offenbar meist verwendete Recruiting-Kanal. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich im Folgenden mit dem Recruiting-Kanal der Unternehmens-Webseite, welche im weiteren Verlauf Corporate Recruiting Website genannt wird.

2.6 Die Corporate Recruiting Website

Bei der Corporate Recruiting Website, im Weiteren CRW genannt, handelt es sich um einen separaten Bereich innerhalb des Internetauftritts des Unternehmens, der durch Hyperlinks namens „Jobs“, „Karriere“ oder „Career“ erreicht wird und auf Bewerber ausgerichtet ist. 33

Hauptanwendungsfelder sind die Bereitstellung von Karriereinformationen, die Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, die Veröffentlichung von Stellenanzeigen (Posting) und die Nutzung als Bewerbungskanal. ³⁴ Im Rahmen des Personalmarketings hat sich die CRW als Alternative zu Imagebroschüren und Personalmarketinganzeigen etabliert. Durch die firmeneigene

³² Enthalten in: Weitzel, T. u.a., 2008, S. 21

³³ Vgl. Maschke, K.F.; Spinzig, M., 2006, S. 82 f.

³⁴ Vgl. Eisele, S., 2006, S. 71 ff.

8

Website ist es nun möglich, eine kostengünstige, vollständige und informative Präsentation und Profilierung des Unternehmens als potenzieller Arbeitgeber mithilfe von Texten, Bildern, Audio- und Videodateien zu erreichen. ³⁵ Aus Bewerbersicht umfasst eine perfekte CRW einen direkten Zugriff auf die Online-Stellenangebote und die Möglichkeit, sich sofort online bewerben zu können. Während dem Besuch auf der CRW sollen die Benutzer anhand von Informationen, Optik und Gestaltung von der Attraktivität überzeugt werden. 36

Ob eine CRW erfolgreich ist oder nicht, hängt von einer Reihe wichtiger Faktoren ab. Diese Erfolgsfaktoren werden in den Gliederungspunkten drei, vier und fünf näher betrachtet und lauten:

• die Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt

• die Erfüllung der Funktionen

• die Erfüllung der Anforderungen

• das Anwenden der inhaltlichen Elemente und

• das Anbieten eines optimalen Bewerbungsprozesses.

3 Attraktivitätsvorteile am Arbeitsmarkt als Erfolgsfaktor

Häufig beruht die Arbeitgeberattraktivität auf dem Produktimage. Eine positive Wirkung kann allerdings auch durch entsprechende Äußerungen der Internetnutzer entstehen. ³⁷ Noch vor der eigentlichen Personalbeschaffung muss Vorarbeit geleistet werden: Ein gewisser Bekanntheitsgrad des Unternehmens als Arbeitgeber muss vorhanden sein, um von den Bewerbern aufgesucht und gefunden zu werden. Ein Unternehmen sollte seine Vorzüge als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt klar herausstellen und sich durch Imageanzeigen in verschiedenen Medien profilieren. Erst unter diesen Voraussetzungen können Interessen seitens der Arbeitsuchenden entstehen, woraus im Optimalfall ein Informationsaustausch resultiert. 38

Für den Erfolg einer CRW ist folglich durchaus ausschlaggebend, ob potenzielle Bewerber die Unternehmenshomepage aufgrund einer positiven Einschätzung der Attraktivität, aufsuchen.

³⁵ Vgl. Moser, K.; Zempel, J.; Göritz, A., 2003, S. 24

³⁶ Vgl. Krzywinska, E., 2006, S. 41

³⁷ Demmer, C., 2008, S. 97

³⁸ Vgl. Elsner, O.; Pfeiffer, R.E., 2002, S. 174 f.