Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Einordung des Begriffs Selbstf uhrung“  2

3  Selbstf uhrung in Gruppen  3

3.1  Gr unde, Merkmale und Voraussetzungen f ur Selbstf uhrung in Gruppen  3

3.2  Abgrenzung und Auspr agungen  6

3.2.1  Arbeitsgruppen und ihre Mitglieder  6

3.2.2  Der soziotechnische Ansatz  7

3.3  Grenzen und Probleme bei der Implementierung selbstf uhrender Gruppen  8

4  Selbstf uhrung auf individueller Ebene  10

4.1  Grundlagen  10

4.2  Abgrenzung und Auspr agungen  11

4.2.1  Elemente der Selbstf uhrung von Individuen  11

4.2.2  Selbstf uhrung und Pers onlichkeit  13

4.3  Grenzen und Probleme  15

5  Schlussbemerkung  16

Literaturverzeichnis   18

Anhang 20   

A  Grafiken  20

Abbildungsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   

1  Gruppentypen nach Hackman  20

2  Gruppen mit unterschiedlichen metaskills“-Voraussetzungen  21

1 Einleitung 1

1 Einleitung

Selbstorganisation umfasst alle Prozesse, die aus einem System heraus von

”

Dieses Zitat steht im Gegensatz zu der klassischen Organisationsgestaltung, die auf starker Programmierung und Formalisierung beruht. ² Selbstf¨ uhrung oder Selbstorganisation ist ein Konzept, welches vor allem auf die sozialen, kommunikativen und auch fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter baut. In dieser Arbeit soll gezeigt werden, in welchen F¨ allen und unter welchen Voraussetzungen Selbstf¨ uhrung erfolgreich sein kann.

Nach einer begrifflichen und thematischen Abgrenzung der Selbstf¨ uhrung in Kapitel 2, wird in Kapitel 3 die Selbstf¨ uhrung in Gruppen dargestellt. Hierzu geh¨ oren neben den Gr¨ unden, Merkmalen und Voraussetzungen vor allem auch die Probleme, die bei der Implementierung der selbstf¨ uhrenden Einheiten auftreten k¨ onnen.

Im darauffolgenden Kapitel 4 wird dann auf die Selbstf¨ uhrung auf individueller Ebene eingegangen. Nach der Darstellung der verschiedenen Elemente und Strategien der individuellen Selbstf¨ uhrung werden Pers¨ onlichkeitsmerkmale, die den Erfolg sogenannter Selbstf¨ uhrungs-Trainings beeinflussen, beleuchtet. Auch hierbei kommt es zu Schwierigkeiten, die durch die Organisation und die Mitarbeiter ¨ uberwunden werden m¨ ussen.

Abschließend wird in Kapitel 5 ein Zusammenhang zwischen der Selbstf¨ uhrung in Gruppen und auf individueller Ebene hergestellt.

¹ Probst (1992), Sp. 2255.

² Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 467f.

2 Einordung des Begriffs ” Selbstf¨ uhrung“ 2

2 Einordung des Begriffs ” Selbstf¨ uhrung“

Zum Konzept der Selbstf¨ uhrung geh¨ oren diverse unterschiedliche Begriffe, die im folgenden Abschnitt grob voneinander abgegrenzt werden sollen. Eine genauere Definition der f¨ ur die verschiedenen Kapitel relevanten Begriffe erfolgt in den jeweiligen Abschnitten.

Unter Selbstmanagement wird die F¨ ahigkeit verstanden, selbst Ziele zu erkennen bzw. sich selbst Ziele zu setzen. ³ Es ist der Versuch, die Gegebenheiten des Arbeitsplatzes auf der Basis extrinsischer Belohnungen ⁴ sinnvoll mit dem eigenen Verhalten zu verkn¨ upfen. So sollen die Ziele der Organisation erreicht werden. ⁵ Allgemein wird Selbstmanagement auch als eine ” Strategie zur Steuerung des eigenen Verhaltens“ bezeichnet, ” die Abweichungen zu bestehenden Leistungsstandards“ vermindern soll. 6

Im Gegensatz zum Selbstmanagement hinterfragt das Konzept der Selbstf¨ uhrung auch Verhaltensursachen, Ziele sowie ¨ ubergeordnete Standards. Selbstf¨ uhrung wird auch als

eine Zusammenstellung der Strategien verstanden, mit denen Arbeitnehmer versuchen, ihr Verhalten und ihre Gedanken zu beeinflussen. Geht man bei der Selbstf¨ uhrung von Gruppen davon aus, dass die Mitarbeiter ebenfalls die Verantwortung f¨ ur die Organisationsstruktur und die Schnittstellen des Teams ⁷ haben, spricht man vom Konzept der Selbststrukturierung. ⁸ Nach Hackman muss zur Durchf¨ uhrung von Selbststrukturierung Selbstf¨ uhrung stattfinden. ⁹ Auf die, f¨ ur die Selbstf¨ uhrung auf Ebene der Individuen maßgeblichen Begriffe, wie Selbstkontrolle und Selbstregulation, soll in Abschnitt 4 n¨ aher eingegangen werden. 10

³ Vgl. zur folgenden ¨ Uberlegung P¨ utz (1997), S. 36.

⁴ Auf den Zusammenhang mit intrinsischer Belohnung wird im Abschnitt 4 n¨ aher eingegangen

⁵ Auf die Problematik eines stark b¨ urokratischen Verhaltens auf Grund der Abh¨ angigkeit von einem externen Kontrollsystem soll hier kurz hingewiesen, aber nicht weiter eingegangen werden.

⁶ Hentze u. a. (2005), S. 515.

⁷ Definition von ” Team“ im Zusammenhang mit Selbstf¨ uhrung siehe Manz/Sims (1995b), S. 12-15

⁸ Vgl. Hentze u. a. (2005), S. 516.

⁹ Vgl. Hackman (1986), S. 90-93, vgl. hierzu auch Abschnitt 3.2.1

¹⁰ Die Begriffe Selbstf¨ uhrung, Selbstorganisation, Selbstmanagement und Selbststeuerung werden in der Literatur (und deswegen auch in dieser Arbeit) h¨ aufig synonym verwandt.

3 Selbstf¨ uhrung in Gruppen 3

3 Selbstf¨ uhrung in Gruppen

3.1 Gr¨ unde, Merkmale und Voraussetzungen f¨ ur Selbstf¨ uhrung

in Gruppen

Die Implementierung von selbstf¨ uhrenden Gruppen ist langwierig, aufw¨ andig und mit vielen Schwierigkeiten verbunden ¹¹ - und dennoch sprechen einige Argumente f¨ ur den Aufwand der Einf¨ uhrung.

Kieser und Kubicek f¨ uhren in diesem Zusammenhang zwei wichtige Gr¨ unde an. ¹² Zum einen wird durch die Selbstf¨ uhrung die Anpassungsf¨ ahigkeit der Organisation erh¨ oht. Durch die steigende Umweltdynamik und -komplexit¨ at werden Probleml¨ osungen durch schriftlich fixierte Regelungen praktisch unm¨ oglich gemacht. Sind aber die Mitarbeiter in der Lage, selbstst¨ andig L¨ osungen f¨ ur anstehende Probleme zu finden, wird die Reaktionsgeschwindigkeit und die Reaktionsvielfalt der Organisation erh¨ oht. Das System ist in der Lage, sich besser an Ver¨ anderungen in der Umwelt anzupassen. Das zweite Argument f¨ ur die Verwendung der Selbstf¨ uhrung ist die Steigerung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Mitarbeiter die eigenverantwortlich arbeiten d¨ urfen, zeigen naturgem¨ aß mehr Eigeninitiative und verbessern so auch die Qualit¨ at ihrer Leistung. ¹³ Weiterhin werden bei der Anwendung von stark spezialisierten T¨ atigkeiten die Motivationspotentiale der Angestellten nicht ausgesch¨ opft. ¹⁴ Durch die Selbststeuerung werden die Mitarbeiter in der Organisation st¨ arker gefordert, erh¨ ohen ihre Qualifikation und m¨ ochten ihre neu erworbenen Kenntnisse nat¨ urlich auch an ihrem Arbeitsplatz anwenden.

Desweiteren macht eine Gruppe im Vergleich zu einem Aggregat von Individuen, die Teilaufgaben bearbeiten, eine effizientere Ressourcennutzung m¨ oglich. ¹⁵ F¨ ur Mitarbeiter in selbstf¨ uhrenden Arbeitsgruppen tritt der Beitrag ihrer pers¨ onlichen Leistung zur

¹¹ siehe Abschnitt 3.3

¹² Vgl. zum folgenden Absatz Kieser/Kubicek (1992), S. 468-472.

¹³ Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 471.

¹⁴ Vgl. hierzu Kieser/Kubicek (1992), S. 470.

¹⁵ Vgl. Susman, J.I.(1976): Autonomy and work: A socio-technical analysis of participative management, New York, zitiert nach Manz/Sims (1995a), Sp. 1874