II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung  1

1.1.  Darstellung des Themas  1

1.2.  Eingrenzung des Themas und Vorgehensweise der Arbeit.  3

1.3.  Der Begriff „Performance“  4

2.  Die Beschaffung  7

2.1.  Der Begriff „Beschaffung“  7

2.2.  Aufgaben der Beschaffung.  8

2.3.  Ziele der Beschaffung  9

2.4.  Beschaffungsmarkt.  11

2.5.  Beschaffungsmarktforschung.  13

2.5.1.  Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung  14

2.5.2.  Informationsgewinnung und Quellen der Beschaffungsmarktforschung  17

3.  Performance Management  19

3.1.  Grundlagen des Performance Managements.  19

3.2.  Performance Management-Systeme.  26

3.3.  Abgrenzung Performance Management vom Performance Measurement  28

3.4.  Grundlagen der Messung von Performance im Rahmen des Performance  

Measurements.   29

3.4.1.  Kennzahlen  34

3.4.2.  Kennzahlensysteme  44

3.4.3.  Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Beschaffungsbereich.  45

3.5.  Performance Measurement-Systeme.  52

3.6.  Vergleich zwischen modernen Performance Measurement-Systemen und  

traditionellen  Kennzahlensystemen  59

III

4.  Ausgewählte Konzepte des Performance Measurements  65

4.1.  Balanced Scorecard-Ansatz.  65

4.1.1.  Inhalte und Methoden des Balanced Scorecard-Konzeptes  66

4.1.2.  Der Balanced Scorecard-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich  77

4.2.  Tableau de Bord-Ansatz.  83

4.2.1.  Inhalte und Methoden des Tableau de Bord-Konzeptes  85

4.2.2.  Der Tableau de Bord-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich  88

4.3.  Intellectual Capital-Ansatz  90

4.3.1.  Inhalte und Methoden des Intellectual Capital-Konzeptes  91

4.3.2.  Der Intellectual Capital-Ansatz als Instrument im Beschaffungsbereich  98

4.4.  Quantum Performance-Ansatz  101

4.4.1.  Inhalte und Methoden des Quantum Performance-Konzeptes  102

4.4.2.  Quantum Performance als Instrument im Beschaffungsbereich.  108

4.5.  Vergleichende Beurteilung der verschiedenen Ansätze.  110

5.  Schlussfolgerung mit Trends und Zukunftsperspektiven  120

Anhang.   122

Leistungskennzahlen  in der Beschaffung.  122

Kostenkennzahlen  in der Beschaffung  130

Strukturkennzahlen  in der Beschaffung  132

Literaturverzeichnis   137

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die drei Dimensionen der Performance.  

Abbildung  2: Zielrichtungen der Beschaffungsmarktforschung.  

Abbildung  3: Konzeptionsverständnis des Performance Managements.  

Abbildung  4: Elemente des Performance Managements  

Abbildung  5: Zunahme der Bedeutung von Performance Measurement in der  

Beschaffung   

Abbildung  6: Die 10 wichtigsten finanziellen Kennzahlen  

Abbildung  7: Die 10 wichtigsten nichtfinanziellen Kennzahlen  

Abbildung  8: Beispiele für Indikatoren  

Abbildung  9: Beispiele von KPIs.  

Abbildung  10: Strategisches versus operatives Beschaffungscontrolling  

Abbildung  11: Funktionen von Kennzahlen in der Beschaffung.  

Abbildung  12: Ausgewählte Kennzahlen in der Beschaffung  

Abbildung  13: Anforderungskatalog an ein Performance Measurement-System.  

Abbildung  14: Bestimmung von Performancemessgrößen  

Abbildung  15: Anforderungskriterien an Performancemessgrößen  

Abbildung  16: Traditionelle Kennzahlensysteme versus Performance Measurement-  

Systeme   

Abbildung  17: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie.  

Abbildung  18: Beispiel einer Perspektive der BSC  

Abbildung  19: Beispiel einer Ursache-Wirkungsbeziehung innerhalb der BSC  

Abbildung  20: Vorgehensschritte bei der Einführung der BSC.  

Abbildung  21: Perspektiven einer P-BSC.  

Abbildung  22: Ursache-/ Wirkungsbeziehung der P-BSC mit den strategisch  

relevanten  Zielen.  

Abbildung  23: Struktur eines Tableau de Bords  

Abbildung  24: Kategorien des Unternehmenswertes.  

Abbildung  25: Intangible Assets Monitor nach Sveiby mit Beispielindikatoren  

Abbildung  26: Skandia Navigator.  

Abbildung  27: Intangible Assets Monitor in der Beschaffung  

Abbildung  28: Quantum Performance-Bewertungsmodell.  

Abbildung  29: Quantum Performance Measurement Mix  

V

Abbildung  30: Quantum Performance Measurement Matrix in der Beschaffung  

Abbildung  31: Bewertungskriterien für Performance Measurement-Systeme  

Abbildung  32: Bewertung der Ansätze  

VI

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard BWL Betriebswirtschaftslehre bzw. beziehungsweise d. h. das heißt DV Datenverarbeitung bzgl. bezüglich EVA Economic Value Added FuE Forschung und Entwicklung ggf. gegebenenfalls i. e. S. im engeren Sinne ISO International Standard Organisation IT Informationstechnologie KEF Kritische Erfolgsfaktoren KPIs Key Performance Indicators P-BSC Procurement Balanced Scorecard PC Personal Computer ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment SCM Supply Chain Management TCO Total Cost of Ownership TdB Tableau de Bord TQM Total Quality Management u. a. unter anderem USA United States of America u. U. unter Umständen z. B. zum Beispiel z. T. zum Teil ZVEI Zentralverband Elektrotechnik und Industrie

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1. Einleitung

1.1. Darstellung des Themas

Die Fähigkeit ein idealtypisches System zur Leistungsmessung und -steuerung zu entwickeln, hat für jedes Unternehmen eine übergeordnete Bedeutung. Schon Kaplan/Norton drückten dies in einem Satz aus: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ ¹ Besonders in Hinsicht auf die dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen findet ein stetig wachsender Wettbewerbsdruck für Unternehmen statt. Zu diesen Veränderungen zählen z. B. die Internationalisierung der Märkte, der technische Fortschritt sowie die Verknappung und Verteuerung wesentlicher Rohstoffe. Daraus resultiert eine Zunahme an Komplexität, Dynamik und vor allem Diskontinuität für Unternehmen. Um die Leistung der Unternehmen zu verbessern, wird die Messung von relevanten Kennzahlen und ihre Steuerung immer wichtiger. Zusätzlich müssen die Unternehmen durch die dynamischen Entwicklungen neben dem Absatzmarkt auch den Beschaffungsmarkt betrachten.

Die zuvor genannten Veränderungen der Unternehmensumwelt sorgen schließlich dafür, dass der Beschaffungsbereich in den Fokus der strategischen Ausrichtung der Unternehmen rückt. Sie erkennen, dass die Beschaffung immer mehr eine wichtige Rolle für die Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung einnimmt. Der Kaufmannsspruch: „Im Einkauf liegt der Gewinn.“ ² wird für die Unternehmen ein immer entscheidender Wettbewerbsfaktor. Es findet eine wirtschaftliche Aufwertung der Beschaffung in Deutschland statt. Somit gehört die Beschaffung heutzutage zu den wesentlichen und ausschlaggebenden Komponenten einer Unternehmensstruktur. Die Beschaffung bietet z. B. die Möglichkeit Innovationen des betrachtenden Marktes aufzunehmen oder auch Innovationsprozesse bei Lieferanten auszulösen. Dadurch kann die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden, um sich dem vielfältigen Wandel des Unternehmensumfeldes zu stellen. Des Weiteren kann in der Beschaffung ein großes Potenzial zur Kosteneinsparung liegen, wenn diese eine geringe

¹ Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (1997): Balanced Scorecard; S. 20.

² Aich, R. / Fiedler, C. (2004): Balanced Scorecard im Strategischen Einkauf; S. 41.

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Wertschöpfungstiefe und einen hohen Fremdbezugsanteil aufweist. Dadurch können Wettbewerbsvorteile leichter realisiert werden. Zudem ist der Aspekt der Globalisierung zu nennen, denn durch die Ausschöpfung von Weltmärkten und u. a. dem Vorhandensein von weltweiten Kommunikationssystemen ist folglich auch eine weltweite Beschaffung möglich. Durch diese globale Beschaffung stehen mehr Einkaufsquellen zur Verfügung, wodurch ein großes Kosteneinsparungspotenzial für Unternehmen entsteht. Voraussetzung für die optimale Beschaffung ist die Leistungsmessung.

Dabei stellt die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen sowie Informationen und Know-how einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Die Entscheidungsträger benötigen genügend relevante und detaillierte Informationen, um Chancen und Risiken frühzeitig erkennen zu können und somit Potenziale aus der Beschaffung optimal für das Unternehmen zu nutzen. Demnach werden moderne Steuerungs- und Informationssysteme zur Messung der Beschaffungsleistung im Rahmen des Performance Managements benötigt. Durch das Performance Management und den Teil (-prozess) des Performance Measurements wird ein nachvollziehbares Steuern und Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen in der Beschaffung ermöglicht, sowie die Transformation der Beschaffungsstrategien in konkrete Aktionen. Dadurch kann die Leistung der Beschaffung kontinuierlich kontrolliert und verbessert werden, so dass eine Erhöhung des Wertschöpfungsbeitrages des Beschaffungsbereiches stattfindet.

Das Performance Management spielt bei Unternehmen eine immer größere Rolle. Sie erkennen, dass ein nachvollziehbares Messen von Arbeitsergebnissen und Leistungen mit den traditionellen bilanzorientierten Kennzahlensystemen schwer durchzuführen ist. Der Grund dafür liegt in der Fokussierung auf fast ausschließlich monetären Kennzahlen, wobei der Blick für die tatsächliche Leistung nicht vollständig transparent gemacht werden kann. Das Hauptaugenmerk liegt bei dem Performance Management auf nichtmonetären Kennzahlen. Zu diesen Kennzahlen gehören z. B. die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Zudem müssen in dem Beschaffungsbereich weitere Dimensionen und Perspektiven betrachtet werden. Hierbei ist vor allem die Betrachtung der Lieferanten und der Kunden zu nennen.

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1.2. Eingrenzung des Themas und Vorgehensweise der Arbeit

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Performance Management im Beschaffungsbereich. Insbesondere mit der Messung von Leistungskennzahlen innerhalb der Konzepte des Performance Measurements. Ziel der Arbeit ist es, Performance Management, vor allem die Messung von Performance, auf den Beschaffungsbereich zu beziehen. Dabei werden verschiedene Konzepte vorgestellt mit denen die Performance der Beschaffung gemessen und kontrolliert werden kann.

Die Arbeit gliedert sich in fünf Hauptteile. Die ersten beiden Teile gehen auf Begriffsdefinitionen und fundamentale Elemente ein. Der erste Teil ist der Klärung des Begriffes der Performance im Allgemeinen gewidmet. Im zweiten Teil werden dann grundlegende Elemente des Beschaffungsbereiches dargestellt. Dazu zählen die Aufgaben und Ziele der Beschaffung sowie Erklärungen zu dem Beschaffungsmarkt und der Beschaffungsmarktforschung.

In Kapitel drei werden zuerst alle Aspekte behandelt, die bei der Anwendung des Performance Managements zu beachten sind. Dazu gehört insbesondere das Performance Measurement, wobei die Begriffe der Kennzahlen und Kennzahlensysteme erörtert werden. Anschließend werden diese inhaltlichen Begriffsbedeutungen auf den Beschaffungsbereich bezogen. Zudem werden moderne Performance Measurement-Systeme mit den traditionellen Kennzahlensystemen verglichen, um entscheidende Unterschiede zwischen den Merkmalen darzustellen.

Auf Basis von Kapitel drei, beschäftigt sich Kapitel vier schwerpunktmäßig mit den Konzepten des Performance Managements bzw. des Performance Measurements. Es wird eine spezielle Auswahl an Konzepten dargestellt. Zu diesen Konzepten gehört die Balanced Scorecard, das Tableau de Bord, der Intellectual Capital-Ansatz und schließlich der Ansatz der Quantum Performance. In den Untergliederungen soll dann ein Bezug zu dem Beschaffungsbereich stattfinden. Es soll dargestellt werden, wie die Konzepte in der Beschaffung anzuwenden sind und welche monetären und nichtmonetären Kennzahlen verwendet werden können. Aus diesen Erkenntnissen wird

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dann eine vergleichende Bewertung gemäß verschiedener Kriterien der oben genannten Konzepten erfolgen.

Durch die Betrachtung der vier Performance Measurement-Konzepte werden unterschiedliche Erkenntnisse gewonnen. Diese gewonnenen Erkenntnisse werden anschließend im Schlussteil dargestellt. Dadurch können Empfehlungen getroffen werden, welches Konzept mit seinen Vor- und Nachteilen eine geeignete Form für die Leistungsmessung in der Beschaffung darstellt. Abschließend wird ein kritisches Resümee gezogen, wobei zusätzlich ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gegeben wird.

1.3. Der Begriff „Performance“

Im Management wird Performance als ein Maß für die Erfüllung vorgegebener Leistung, z. B. das Verhältnis des erreichten Umsatzes zu einem angestrebten Umsatz für eine Periode, verstanden. ³ Somit wird die Performance als ein bewerteter Beitrag zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens angesehen. Dieser Beitrag kann von Individuen und Gruppen des Unternehmens sowie externen Gruppen, wie z. B. Lieferanten, erbracht werden. ⁴ Eine Performance zu erbringen heißt, dass die erstrebten Zustände erreicht werden bzw. ein Beitrag zur Erreichung bestimmter, gesetzter Ziele geleistet wird. Performance ergibt sich somit immer im Kontext spezifischer Unternehmensziele. 5

Allerdings wird der Begriff der Performance in der Literatur sehr heterogen verwendet. In der Betriebswirtschaftslehre ist eine auffallende Mehrfachverwendung des Begriffes der Leistung anzutreffen. ⁶ Insbesondere sind folgende zwei Auffassungen von Leistung verbreitet: Die erste Auffassung von Leistung bezieht sich auf den Arbeitseinsatz im Sinne der Erfüllung der Unternehmensaufgabe. Die Leistung wird hier als produzierende Tätigkeit verstanden. Die zweite Auffassung geht von der Leistung als Ergebnis von betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten aus. Durch diese differenzierten Dar- ³ Vgl.Stichwort „Performance“, in: Gablers Wirtschaftslexikon (2000); S. 2380. ⁴ Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; Bd. 7, S. 8. ⁵ Vgl. Riedl, J. B. (2000): Unternehmungswertorientiertes Performance Measurement; S. 16.

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stellungen soll der Begriff der Performance zu einem mehrdimensionalen Performance-Begriff umgewandelt werden. Dies geschieht indem eine vergleichende Nebeneinanderdarstellung von tätigkeits- und ergebnisbezogenen sowie rechnungswesen- und produktionswirtschaftsorientierten Leistungsinterpretationen zusammengefasst werden. ⁷ Der mehrdimensionale Performance-Begriff umfasst daher Leistung, Leistungspotenziale sowie die vergangene, gegenwärtige und die zukünftige Leistung. 8

Zentrale Elemente der Performance sind die Effizienz und die Effektivität. ⁹ Diese stellen Maßgrößen der Beurteilung einer Leistung dar. Die Effizienz einer Leistung wird als eine ökonomische Maßgröße verstanden, die das Verhältnis von wertmäßigen Input zum wertmäßigen Output angibt. Sie beantwortet die Frage, ob ein Unternehmen die Dinge richtig tut. ¹⁰ Durch die Effektivität soll dagegen zum Ausdruck gebracht werden, in welchem Maße die Leistungsanforderungen erfüllt worden sind. ¹¹ Im Vergleich zu der Effizienz gibt die Effektivität Aufschluss darüber, ob die richtigen Dinge im Unternehmen getan werden. 12

Abbildung 1 zeigt die drei Dimensionen der Performance auf. Dazu gehört die Effektivität, die Effizienz und die Fähigkeit zum Wandel. Dies soll zeigen, dass ein erfolgreiches Unternehmen bzw. eine erfolgreiche Beschaffung strategisch richtig aufgestellt ist (Effektivität), den Output ressourcenoptimal (Effizienz) generiert und die Fähigkeit besitzt, jederzeit auf verschiedene Umweltveränderungen zu reagieren (Fähigkeit zum Wandel). 13

⁶ Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance Measurement-Systemen; S. 10. ⁷ Vgl. Gleich, R. (2001): Das System des Performance Measurement; S. 36. ⁸ Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26. ⁹ Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 129. ¹⁰ Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f. ¹¹ Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 77. ¹² Vgl. Pütz, T. (2005): Prüfung von Performance-Measurement-Systemen; S. 10f. ¹³ Vgl. Richert, J. (2006): Performance Measurement in Supply Chains; S. 26.

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Abbildung 1: Die drei Dimensionen der Performance

Quelle: In Anlehnung an: Richert, Jürgen (2006): Performance Measurement in Supply Chains -

Balanced Scorecard in Wertschöpfungsnetzwerken; Gabler (Wiesbaden), S. 27.

Im Hinblick auf den Beschaffungsbereich ist zu klären, welche Performanceziele im Rahmen der Beschaffung verfolgt werden sollen. Hier sollte die Performance, im Sinne einer Effektivitätssteigerung, relativ zu den Zielen des Unternehmens und zu den Beschaffungszielen beurteilt werden. ¹⁴ Die Performance der Beschaffung soll den Unterscheid zwischen führenden Unternehmen und ihren Wettbewerbern darstellen und letztlich den Unternehmenserfolg definieren. ¹⁵ Allerdings bleibt zu beachten, dass die Beschaffungsleistung abhängig von der Branche und vom betrachteten Unternehmen unterschiedlich zu bewerten ist. Des Weiteren gibt es externe Einflussfaktoren, die die Performance der Beschaffung beeinflussen, die aber nicht im Einflussbereich der Beschaffung liegen. Dazu gehören z. B. Mengen- und Marktpreisveränderungen. ¹⁶ Zu den Dimensionen der Beschaffungsleistung zählen z. B. die Beschaffungsqualität, die Beschaffungseffizienz, der Kostenfaktor und der Beschaffungsprozess. 17

¹⁴ Vgl. Stölzle, W. / Karrer, M. (2002): Performance Management in der Supply Chain; S. 3. ¹⁵ Vgl. BME Verband (2008): www.bme.de; Der Turbo für den Einkäufer, S. 1. ¹⁶ Vgl. Competence Site (2001): www.competence-site.de; Procurement Balanced Scorecard, S. 1. ¹⁷ Vgl. Dlaska, A. (2006): www.bmoe.at; Prozesskosten im Einkauf; S. 38.

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2. Die Beschaffung

In diesem Kapitel soll die Unternehmensfunktion Beschaffung thematisiert werden. Es findet ein Erläuterung der Grundlagen der Beschaffung statt. Zuerst wird in dem Kapitel 2.1. der Begriff der Beschaffung erklärt. Es folgt eine Darstellung von Begriffsdefinitionen und elementaren Merkmalen. In Kapitel 2.2. wird auf die wichtigsten Aufgaben des Beschaffungsbereiches eingegangen. Dabei werden vor allem die strategischen Aufgaben fokussiert, da zu diesen auch die Anwendung von Performance Management und dessen Systemen gehört. Die Ziele der Beschaffung werden dann letztlich in Kapitel 2.3. aufgezeigt. Hierbei liegt der Fokus wieder auf der strategischen Beschaffung und deren Ziele.

2.1. Der Begriff „Beschaffung“

Die Beschaffung kann als ein Oberbegriff für jede Tätigkeit verstanden werden, die der Versorgung eines Unternehmens mit Materialien, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus betriebsexternen Quellen und teilweise auch mit Rechten und Informationen dient. ¹⁸ Kennzeichnendes Merkmal ist der Ausgleich des Spannungsverhältnisses zwischen den Bedarfsträgern in dem beschaffenden Unternehmen und den Lieferanten. Dies geschieht durch die Gestaltung der diese verbindenden materiellen, finanziellen, informationellen, räumlichen und rechtlichen Transaktionsprozesse. ¹⁹ Sie ist somit als eine Grundfunktion des Unternehmens zu sehen und dient der Gestaltung der materiellen, finanziellen, räumlichen, zeitlichen, rechtlichen und informationellen Beziehungen zwischen den externen Anbietern und den Bedarfsträgern in einem Unternehmen. ²⁰ Daraus resultiert, dass der Beitrag der Beschaffung zur Realisierung von strategischen Unternehmenszielen immer wichtiger wird und die Verantwortung für den Unternehmenserfolg übernimmt. ²¹ Das wesentliche Kennzeichen der Beschaffung ist der marktliche Bezug. Damit ist die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Beschaffungsmärkten und Unternehmen gemeint. 22

¹⁸ Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 45.

¹⁹ Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 66. ²⁰ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64. ²¹ Vgl. Brodersen, K. (2000): Beschaffungsmarktwahl; S. 3. ²² Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 2.

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2.2. Aufgaben der Beschaffung

Die Beschaffung als betriebliche Funktion hat die Aufgabe, die Produktionsfaktoren

in der benötigten Art,

in der benötigten Qualität, zum benötigten Zeitpunkt, in der benötigten Menge und am Bedarfsort bereitzustellen. 23

Zu den Beschaffungsobjekten, die ein Unternehmen benötigt, gehören Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital. ²⁴ Die Versorgung der Unternehmen mit den benötigten Inputfaktoren aus den Beschaffungsmärkten erstreckt sich grundsätzlich auf alle genannten Kategorien dieser Beschaffungsobjekte. ²⁵ Die Hauptaufgabe der Beschaffung ist schließlich die Sicherstellung der wirtschaftlichen Versorgung eines Unternehmens mit den benötigten betrieblichen Produktionsfaktoren, die nicht selbst erzeugt werden. ²⁶ Dabei bleibt zu beachten, dass der Beschaffungsbegriff vor allem auch die strategische Entscheidungsebene in einem Unternehmen umfasst. ²⁷ Dies ist auf die veränderten Umweltbedingungen zurückzuführen, wodurch der Beschaffung eine enorme strategische Bedeutung zukommt. ²⁸ Zu den strategischen Aufgaben der Beschaffung gehören folgende Tätigkeiten: 29

Nationale und internationale Beschaffungsmarktforschung

Festlegung der Organisationsstruktur des Beschaffungsbereiches Entscheidung über zentral oder dezentral durchzuführende Aktivitäten Lieferantenanalyse sowie -bewertung und -auswahl Lieferantenentwicklung sowie Aufbau und Pflege von Partnerschaften mit Zulieferern

²³ Vgl. Meyer, C. (2006): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlen-Systeme; S. 89. ²⁴ Vgl. Hirschsteiner, G. (2002): Einkaufs- und Beschaffungsmanagement; S. 45. ²⁵ Vgl. Reinschmidt, J. (1989): Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen; S. 69. ²⁶ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 64. ²⁷ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 399. ²⁸ Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 27. ²⁹ Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 47.

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Verhandlungen, Abschluss und Kontrolle von Rahmenvereinbarungen Entwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen im Beschaffungsbereich

Durchführung von Einkaufspotenzial- und Beschaffungsobjektanalysen, u. a. auch das Erstellen von Beschaffungsportfolios Entwicklung logistischer Zulieferstrategien Beschaffungsorientiertes Risikomanagement Kapazitätsplanung und -gestaltung Make-or-buy Entscheidungen

2.3. Ziele der Beschaffung

Die strategischen Ziele der Beschaffung lassen sich in drei Arten von Zielen unterteilen. ³⁰ In der Regel werden Ziele als angestrebte Zustände interpretiert, die sich hinsichtlich des Inhaltes, des angestrebten Ausmaßes und des zeitlichen Bezugs der einzelnen Ziele präzisieren lassen. ³¹ Zu diesen drei Zielarten gehören Qualitätsziele, Kostenziele und Versorgungssicherungsziele. Das Qualitätsziel soll die Anforderungen an die Funktionen, Haltbarkeit und Integrierbarkeit der Einsatzgüter formulieren. ³² Die Beschaffung soll sich hier mit der Qualität von Gütern und Dienstleistungen befassen. ³³ Das zweite Ziel, das Kostenziel, beschäftigt sich mit den Aufwendungen für Materialien und Dienstleistungen, die im großen Maße das Erfolgsziel eines Unternehmens beeinflussen. Dazu gehören alle Bezugskostenbestandeile, wie z. B. Güterpreise, Zölle, Transport- und Lagerkosten. ³⁴ Die Preise der Lieferanten sind für die Beschaffungsmitarbeiter ein wichtiger Entscheidungsparameter, denn die Intensität des Wettbewerbs zwingt Unternehmen immer mehr zu Kostenreduzierungen. ³⁵ Allgemein wird in der Beschaffung nach besseren Einkaufskonditionen (Preis, Service, Reinheit und Eigenschaften des Materials) im Vergleich zu den Wettbewerbern gestrebt. ³⁶ Das Versorgungssicherungsziel befasst sich schließlich mit der langfristigen Sicherung der

³⁰ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 400.

³¹ Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 31. ³² Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 400. ³³ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 65. ³⁴ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 400. ³⁵ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 11.

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wirtschaftlichen Versorgung eines Unternehmens sowie mit der Qualität von Gütern und Dienstleistungen und der Beschaffungsmarktposition. ³⁷ Die Versorgungssicherheit ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine planvolle Leistungserstellung in einem Unternehmen. ³⁸ Diese dient der Gewährleistung eines störungsfreien Betriebsprozesses. 39

Die Ziele der Beschaffung lassen sich immer aus den Oberzielen des Unternehmens ableiten. ⁴⁰ Sie sollten so konkret wie möglich formuliert werden, indem sich alternative Beschaffungshandlungen mit ihrer Hilfe bewerten lassen, wie z. B. die Lieferantenbeurteilung. ⁴¹ Das generelle Ziel der Beschaffung soll dementsprechend die Maximierung des Beitrages zur Erreichung der übergeordneten Ziele eines Unternehmens sein, wie z. B. Größe, Marktanteile und Potenzialentwicklungen. Daraus resultiert, dass die Versorgungssicherung eines Unternehmens zu geringstmöglichen Kosten nicht als Hauptziel im Mittelpunkt steht, sondern der Aufbau von Potenzialen. Dazu gehört die systematische Erschließung neuer Beschaffungsmärkte und der Aufbau von Potenzialen durch strategische Partnerschaften mit leistungsfähigen Anbietern von benötigten Gütern und Dienstleistungen. 42

Um die oben aufgeführten Ziele zu erreichen, muss ein Unternehmen Beschaffungsstrategien formulieren. ⁴³ Diese müssen immer zukunftsbezogen sein und basierend auf Markt- bzw. Preisprognosen und zukünftigem Materialbedarf erstellt werden. ⁴⁴ Die Beschaffungsstrategien beinhalten Aussagen zur langfristigen Gestaltung des Beschaffungsprogrammes (Fertigungstiefe), des Beschaffungssystems (Organisation, Personal) sowie der Beschaffungsmärkte und der Lieferantenstruktur (Global, Single, Multiple Sourcing). ⁴⁵ Zusätzlich ist zu beachten, dass der Fokus auf einer

³⁶ Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

³⁷ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“; S. 65. ³⁸ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 11. ³⁹ Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264. ⁴⁰ Vgl. Dubois, A. (2008): Performance Measurement im Einkauf; S. 38. ⁴¹ Vgl. Pfohl, H.-C. (1997): „Beschaffung“; S. 399. ⁴² Vgl. Bogaschewsky, R. (1999): „Beschaffung“; S. 46f. ⁴³ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“, S. 65. ⁴⁴ Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264. ⁴⁵ Vgl. Mikus, B. (1997): „Beschaffung“, S. 65.

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nachhaltigen Beschaffung, auf wertschöpfenden Konditionen und auf einem optimalen Transport zur Absicherung der Beschaffungsmenge liegen soll. 46

2.4. Beschaffungsmarkt

Ein Markt lässt sich allgemein durch die ökonomischen Beziehungen von Anbietern und Nachfragern in Hinsicht eines Gutes oder einer Gütergruppe innerhalb eines bestimmten Gebietes und Zeitraumes kennzeichnen. ⁴⁷ Als Beschaffungsmärkte werden die der Produktion und dem Handel vorgelagerten Märkte bezeichnet. ⁴⁸ Diese können durch Art, Anzahl, Marktmacht der Marktteilnehmer sowie Konkurrenzbeziehungen zwischen Marktteilnehmern, vorgelagerte Beschaffungsmärkte und Parallelmärkte für Substitutionsgüter und -dienstleistungen charakterisiert werden. ⁴⁹ Ein Beschaffungsmarkt umfasst alle für den Bezug eines bestimmten Gutes oder Gütergruppe innerhalb eines speziellen geographischen Gebietes und eines speziellen Zeitraumes maßgebliche Austauschbeziehungen. ⁵⁰ Materialien, Dienstleistungen, Kapital und Personal werden auf einem Beschaffungsmarkt als Inputfaktoren beschafft. ⁵¹ Diese sind unterschiedlicher Natur und die Unternehmen haben es stets mit zahlreichen differenzierten Beschaffungsmärkten zu tun, wie z. B. Arbeitsmärkte, Kapital- und Gütermärkte. 52

Die Beziehungen auf einem Beschaffungsmarkt haben sowohl vertikale als auch horizontale Strukturen. Die vertikale Beziehung auf einem Beschaffungsmarkt wird durch die Anzahl und durch die Marktanteile der Marktpartner abgegrenzt. So können drei unterschiedliche Beziehungstypen bestehen. Zum einem kann ein beschaffendes Unternehmen als ein Nachfrager unter vielen auftreten oder die Anzahl der Marktteilnehmer unterscheidet sich auf beiden Seiten unwesentlich voneinander. Zum anderen kann das beschaffende Unternehmen dominieren und betrachtet die Anbieter als Kollektiv. ⁵³ Die horizontale Beziehung auf einem Beschaffungsmarkt hängt von den

⁴⁶ Vgl. Büsch, M. (2008): Praxishandbuch strategischer Einkauf; S. 264.

⁴⁷ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 47. ⁴⁸ Vgl. Vry, W. (2003): Beschaffung und Lagerhaltung; S. 62. ⁴⁹ Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarkt“, in: Gabler Lexikon Logistik (2000); S. 51. ⁵⁰ Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarkt“; S. 73.

⁵¹ Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarkt“, in: Gabler Lexikon Logistik (2000); S. 51. ⁵² Vgl. Arnold, U. (2004): „Beschaffungsmarkt“; S. 67. ⁵³ Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarkt“; S. 73.

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Konkurrenzbeziehungen ab. Man unterscheidet zwischen Monopol, Oligopol und Polypol. 54

Allerdings muss beachtet werden, dass ein relevanter Beschaffungsmarkt nicht nur als ein Beschaffungsmarkt i. e. S., auf dem das beschaffende Unternehmen selbst als Nachfrager auftritt, zu betrachten ist. Sondern es müssen auch vorgelagerte Beschaffungsmärkte, d. h. die Beschaffungsmärkte der eigenen Lieferanten beachtet werden. Dies ist aufgrund der zunehmenden Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten auf die Vorstufen der direkten Lieferanten zu berücksichtigen. Zusätzlich müssen bei einer vollständigen Bearbeitung der Beschaffungsmärkte noch Parallelmärkte (Beschaffungsmarkt für Substitutionsgüter), sowie Anschlussmärkte (eigene Absatzmärkte), die letztlich das Beschaffungsprogramm eines Unternehmens bestimmen, beachtet werden. 55

Der Beschaffungsmarkt wird durch folgende Sachverhalte auf gesamtwirtschaftlicher und weltwirtschaftlicher Ebene beeinflusst: 56

beschleunigende technologische Entwicklungen

ansteigende Leistungsfähigkeit der ausländischen Unternehmen zunehmende Komplexität und Undurchsichtigkeit durch weltweite Aktivitäten stark ansteigende Konzentrationstendenzen der Anbieter Schwankungen in den Wechselkursen

zum Teil sprunghafte Preissteigerungen bei wichtigen Einsatzstoffen Schwankungen in der Versorgung mit Rohstoffen, wie z. B. Rohöl

Die Beschaffungsmärkte unterliegen daher Veränderungen, die wiederum die Ausgangsituation der Beschaffung ganz wesentlich beeinflussen. ⁵⁷ Um diese Informationen zu erkennen und zu formulieren muss ein Unternehmen Beschaffungsmarktforschung betreiben. 58

⁵⁴ Vgl. ebd.; S. 73f.

⁵⁵ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 47. ⁵⁶ Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 3. ⁵⁷ Vgl. Piontek, J. (1994): Beschaffungscontrolling; S. 27. ⁵⁸ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 240.

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2.5. Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung dient als ein wichtiges Instrument zur Kostensenkung im Beschaffungsbereich. ⁵⁹ Sie ist ein Teil der Marktforschung und stellt die Weichen für das innovative Potenzial der Beschaffung. ⁶⁰ Unter dem Begriff der Beschaffungsmarktforschung versteht man eine systematische und methodische Tätigkeit der Informationssuche, -gewinnung und -aufbereitung zur Versorgung eines Unternehmens mit bedarfsbezogenen Informationen. ⁶¹ Daher richtet sie sich auf die Bereitstellung von Markt- und anderen Umweltdaten. Des Weiteren erstreckt sie sich von einer reinen Markterkundung der Einkaufsquellen über detaillierte Qualitätsanalysen und -vergleiche der Beschaffungsobjekte potenzieller Lieferanten und Nachfrager bis zur Suche nach Alternativ- und Ersatzmaterialien oder sogar völlig neuen Problemlösungen. ⁶² Ziel der Beschaffungsmarktforschung ist es, die günstigsten und auf Dauer leistungsfähigsten Bezugsquellen zu ermitteln. 63

Die Arbeit der Beschaffungsmarktforschung basiert auf der Marktbeobachtung, Marktanalyse und der Marktprognose. ⁶⁴ Die Marktbeobachtung befasst sich mit Entwicklungen der Beschaffungsmärkte, wogegen die Marktanalyse der Erforschung von Beschaffungsmarktdaten zu einem bestimmten Zeitpunkt dient. Darauf kann schließlich die Marktprognose durchgeführt werden, die die erwartete zukünftige Entwicklung der Märkte darstellen soll. ⁶⁵ Durch steigende wirtschaftliche Problematiken nimmt die Bedeutung der Beschaffungsmarktforschung innerhalb des Beschaffungsbereiches zu. ⁶⁶ Die Handlungsalternativen im Beschaffungsbereich sind durch Dynamik, Komplexität und Turbulenzen gekennzeichnet, so dass die Unternehmen Beschaffungsmarktforschung betreiben müssen, um relevante Informationen für den Entscheidungsprozess zu gewinnen. 67

⁵⁹ Vgl. Bichler, K. / Krohn R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 60. ⁶⁰ Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 9. ⁶¹ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung; S. 13. ⁶² Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 8. ⁶³ Vgl. Vry, W. (2003): Beschaffung und Lagerhaltung; S. 62. ⁶⁴ Vgl. Bichler, K. / Krohn R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 66. ⁶⁵ Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130. ⁶⁶ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung; S. 24. ⁶⁷ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 241.

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Zu den zentralen Beschaffungsobjekten der Beschaffungsmarktforschung gehören: 68

zu beschaffende Einsatzgüter wie Materialqualitäten, Werkstoffinnovationen und eingesetzte Produktionsverfahren

Angebotsstrukturen auf den Beschaffungsmärkten wie die geographische Streuung der Zulieferer, Konkurrenzintensität, relative Wettbewerbspositionen, Angebotsvolumen und -elastizität und Entwicklungen auf den Vormärkten wirtschaftliche und technische Leistungsfähigkeit aktueller und potenzieller Lieferanten wie Umsatz, Maschinenausstattung, Fertigungsverfahren, Gewinn, Liquidität, Mitarbeiterqualifikationen, Produktqualität, Lieferservice und Konkurrenzbelieferung

Preis wie z. B. Preisstrukturanalyse, -beobachtung, -vergleich

Die Gründe für die Einführung der Beschaffungsmarktforschung sind verschieden. Zum einen wollen Unternehmen den besten Preis durch frühzeitigen Einsatz der Wertanalyse bekommen. Zum anderen wurden vor dem Einsatz der Beschaffungsmarktforschung Preiserhöhungen mangels geeigneter Verfahren unkritisch akzeptiert und es fand keine erneute Marktbefragung nach einmaligen Festlegen von Lieferanten anlässlich des Wiederkaufes statt. 69

2.5.1. Ziele und Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschungsziele werden aus dem Zielsystem der Unternehmung abgeleitet. Dazu gehört die Markttransparenz, die Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen, das Erkennen des zukünftigen Marktgeschehens und die Schaffung einer Basis für die optimale Beschaffung. ⁷⁰ Drei große Zielrichtungen umfassen die Beschaffungsmarktforschung. Zu diesen gehören die Produkt- und Technologie-forschung, die Marktverhältnisse und die Lieferanten. ⁷¹ Dieses Verhältnis kann, wie in Abbildung 2, grafisch dargestellt werden.

⁶⁸ Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gablers Wirtschaftslexikon; S. 403. ⁶⁹ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 17. ⁷⁰ Vgl. ebd., S. 23.

⁷¹ Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 10f.

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Abbildung 2: Zielrichtungen der Beschaffungsmarktforschung

Quelle: Entnommen aus: Eichler, Bernd (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik, nwb

(Herne/Berlin), S. 9.

Die Produkt- und Technologieforschung sichert, dass das Unternehmen, die am Markt angebotenen Produkte technologisch richtig einschätzen kann. Des Weiteren soll ein Unternehmen durch die Forschung den technischen Fortschritt verfolgen können. Dadurch soll es aufmerksam auf Produkt- und Prozessinnovationen und -substitutionen in den interessanten Material- und Betriebsmittelbereich werden. Dagegen stellen die Marktverhältnisse einen weiteren Inhalt der Beschaffungsmarktforschung dar, indem die Ermittlung von Angebots- und Nachfragestrukturen, Volumen- und Preisentwicklungen auf dem Beschaffungsmarkt und den Vormärkten stattfindet. Hinsichtlich der Lieferanten findet die Suche nach neuen Lieferanten als markterweiternde Aktivität und Lieferantenbeobachtung als ständige Aufgabe statt. 72

Die Beschaffungsmarktforschung hat die Aufgabe dem Unternehmen Transparenz über den Beschaffungsmarkt zu verschaffen. Also Informationen über (potenzielle) Lieferanten bereitzustellen und Entwicklungen auf dem Beschaffungsmarkt zu prognostizieren. ⁷³ Somit soll sie die Markttransparenz verbessern, das Erkennen des zukünftigen Marktgeschehens erleichtern und eine Basis für eine optimale Beschaffung

⁷² Vgl. ebd., S. 10f.

⁷³ Vgl. Grochla, E. (1981): Erfolgreiche Beschaffung; S. 8.

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durch Informationsgewinnung schaffen. ⁷⁴ Das subjektiv empfundene Entscheidungsrisiko wird bei den Entscheidungsträgern reduziert. ⁷⁵ Zu den Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung gehören: 76

die Festlegung der Kriterien vorhandener Lieferanten

die Angaben über deren Konkurrenzverhältnisse

die Beurteilung der Lieferanten z. B. nach Umsatz, Gewinn, Beschäftigten, Marktanteil, Know-how, Liefertreue, Vertragstreue, Kundendienstumfang und Qualitätsfähigkeit

die Lieferantenbeurteilung nach den Produkten wie z. B. Preis, Lagerungs- und Verarbeitungseignung

die Entwicklung und Förderung zukünftiger Lieferquellen die Analyse von Marktkonzentrationsprozessen

die Trendvoraussagen in technischer, wirtschaftlicher, konjunktureller und politischer Hinsicht

die interne Weitergabe von Informationen sowie Schulungen der Mitarbeiter die Vorschläge für Kooperation und Kompensation mit bestimmten Lieferanten

Da die Beschaffungsmarktforschung zudem die Liefer- und Vormärkte analysiert und das Wissen über die Beschaffungsmärkte fördert, besitzt sie eine wesentliche Vorbereitungsfunktion für das Beschaffungsmarketing. 77

⁷⁴ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 24.

⁷⁵ Vgl. Arnold, U. (1995): Beschaffungsmanagement; S. 242. ⁷⁶ Vgl. Bichler, K. / Krohn, R. (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft; S. 67. ⁷⁷ Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 9.

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2.5.2. Informationsgewinnung und Quellen der Beschaffungsmarktforschung

Die Beschaffungsmarktforschung läuft in drei Schritten ab. Der erste Schritt ist die Datensammlung. Darauf folgt die Aufbereitung der Daten und deren Analyse. ⁷⁸ Die wesentlichen Aspekte im Zusammenhang mit der Informationsbeschaffung sind der Datenumfang, die Verlässlichkeit der Informationen, die Aktualität der Daten, die Datengewinnungskosten und der zeitliche Aufwand der Informationsbeschaffung. 79

Der Beschaffungsmarktforschung steht eine Vielzahl von Quellen zur Gewinnung von Informationen zur Verfügung. Diese lassen sich auf verschiedene Weise systematisieren. Die Primärforschung bezieht sich auf die eigene Datensammlung, Untersuchungen und Befragungen. ⁸⁰ Diese ist meistens sehr aufwendig und wird speziell mit dem Ziel der Beschaffungsmarktforschung durchgeführt. Die Primärforschung wird angewendet, wo die Sekundärforschung nicht genügend Informationen erbringen kann. ⁸¹ Die Sekundärforschung wertet dagegen verfügbare Unterlagen und somit fremde Forschungsergebnisse aus. ⁸² Sie stützt sich dabei auf bereits bestehendes Datenmaterial. ⁸³ Dies ist zwar für ein Unternehmen kostengünstiger, setzt aber brauchbare Informationen voraus. 84

Zu den Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung gehören neben den traditionellen Quellen wie Statistiken, Branchenhandbücher, Geschäftsberichte und Kataloge, auch vor allem Messebesuche, Betriebsbesichtigungen und Einkaufsreisen sowie internetbasierte Informationsquellen. ⁸⁵ Allerdings muss ein Unternehmen vor der Informationsbeschaffung den Umfang und die Informationsschwerpunkte für die einzelnen Beschaffungsobjekte (Lieferanten, Märkte/Branchen und Länder) festlegen. Zusätzlich sind weitere Aspekte zu beachten. Zum einen muss eine Entscheidung über die beschaffungsrelevanten Komponenten getroffen werden, bei denen es sich lohnt

⁷⁸ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 39.

⁷⁹ Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarktforschung“, S. 74. ⁸⁰ Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 10. ⁸¹ Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130. ⁸² Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 10. ⁸³ Vgl. Wannenwetsch, H. (2007): Integrierte Materialwirtschaft und Logistik; S. 130. ⁸⁴ Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 10. ⁸⁵ Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gabler Wirtschaftslexikon; S. 403.

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Informationen zu sammeln und zu speichern. Zum anderen muss bestimmt werden für welchen Bereich die Informationen beschafft werden sollen und die zeitlichen Abstände der Beschaffung. 86

Die Beschaffungsmarktforschung lässt sich durch E-Procurement erleichtern. Der wesentlich Zweck der Informations- und Kommunikationstechnologie ist die Gewinnung, die Aufbereitung und Darstellung von Informationen. Allerdings kann hier der Überblick über die relevanten Informationen verloren gehen. Für Unternehmen ist daher eine klar abgegrenzte Fragestellung mit systematischen Forschungskonzepten notwenig. 87

Die permanente Datenpflege ist neben der Objektivität und Vertrauenswürdigkeit der Informationsquellen für eine entscheidungsvorbereitende Beschaffungsmarktforschung unerlässlich. ⁸⁸ Des Weiteren sollte ein Unternehmen festlegen, ob

Beschaffungsmarktforschung kontinuierlich oder bedarfsabhängig betrieben werden soll. Die kontinuierliche Beschaffungsmarktforschung wird nicht für alle der zu beschaffenden Güter durchgeführt, sondern nur bei denen, die einen erhöhten Nutzen darstellen. ⁸⁹ Die bedarfsabhängige Beschaffungsmarktforschung begründet sich durch außergewöhnliche Änderungen inner- und außerhalb des Unternehmens, wie z. B. durch mangelnde Lieferantenzuverlässigkeit und neue Beschaffungsstrategien. 90

⁸⁶ Vgl. Arnold, U. (1997): „Beschaffungsmarktforschung“; S. 75.

⁸⁷ Vgl. Eichler, B. (2003): Beschaffungsmarketing und -logistik; S. 95. ⁸⁸ Vgl. Stichwort „Beschaffungsmarktforschung“, in: Gablers Wirtschaftslexikon; S. 403. ⁸⁹ Vgl. Strache, H. (1982): Beschaffungsmarktforschung, S. 27. ⁹⁰ Vgl. ebd., S. 26.

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3. Performance Management

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Performance Managements erläutert. Insbesondere die Messung von Performance im Rahmen des Performance Measurements. Der Leser soll hier einen Überblick über die inhaltlichen Elemente dieses Managementsystems erhalten, wobei die Unterschiede des Performance Managements und Performance Measurements dargestellt werden. Zusätzlich erfolgt eine Erläuterung von Kennzahlen und Kennzahlenbegriffe, die später auf den Beschaffungsbereich überführt werden.

3.1. Grundlagen des Performance Managements

Unter dem Begriff des Performance Managements werden strategisch und monetär orientierte Entscheidungsprozesse verstanden, die auf eine Performanceverbesserung abzielen. ⁹¹ Es wird definiert als ein unternehmensweites Managementsystem, das den Prozess zur Operationalisierung der Strategien eines Unternehmens und dessen Ziele in ein permanentes Führungssystem überführt. Durch die Verknüpfung von Strategien, strategischen Initiativen und der Planung, Steuerung und Kontrolle der relevanten Steuerungsgrößen wird die Zielerreichung im Unternehmen unterstützt. ⁹² Performance Management befasst sich daher mit dem Prozess, den ein Unternehmen durchläuft, wenn es seine Strategien ausrichtet und daraufhin Maßnahmen in Erwägung zieht, um die gesetzten Ziele zu erreichen. ⁹³ Ursachen für die stärkere und zunehmende Performanceorientierung eines Unternehmens ist ein steigender Wettbewerbsdruck sowie anspruchsvollere Kunden und ein stetiger Wandel der Marktstrukturen. 94

Zu den Zielen des Performance Managements gehören die erfolgreiche Strategieumsetzung von Unternehmen am Markt sowie die Erreichung der Unternehmensziele. Zusätzlich ist die Realisierung der von den Vorgesetzten erwarteten Ergebnissen und das gerecht werden ihrer Personalverantwortung zu nennen, als auch die Ausschöpfung der Potenziale von den Mitarbeitern zur Erzielung guter Leistungen

⁹¹ Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 37.

⁹² Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 11. ⁹³ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28. ⁹⁴ Vgl. Hoffmann, O. (1999): Performance Management; S. 1.

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und ein herausforderndes und motivierendes Arbeitsumfeld. ⁹⁵ Das Performance Management zielt daher auf eine ergebnis- und zielorientierte Unterstützung der Gestaltung und Entwicklung strategischer Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung ab. ⁹⁶ Die Hauptaufgabe dieses Management-Konzeptes besteht in der Beurteilung und der Messung der erzielten Leistungen und Erfolge der Performance. Es geht daher um das Messen, Planen, Analysieren und Steuern von Unternehmensprozessen und -funktionen. ⁹⁷ Folglich ermöglicht es den Unternehmen, Strategien in konkrete Pläne zu überführen, die Umsetzung zu überwachen und entscheidende Einblicke zu gewinnen. Dies soll zu einer Verbesserung der finanziellen und operativen Performance führen. ⁹⁸ Abbildung 3 zeigt das zentrale Merkmal des Performance Managements auf, das in der Einbindung von operativen und strategischen Steuerungsaufgaben in einem integrierten Managementansatz besteht.

Abbildung 3: Konzeptionsverständnis des Performance Managements

Quelle: Entnommen aus: Karrer, Michael (2006): Supply Chain Performance Management: Entwicklung

und Ausgestaltung einer unternehmensübergreifenden Steuerungskonzeption; DUV (Wiesbaden), S. 213.

⁹⁵ Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 42.

⁹⁶ Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 11. ⁹⁷ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28. ⁹⁸ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Wie Mitarbeiter Spitzenleistungen erbringen; S. 35.

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Das Performance Management stellt eine Brückenfunktion zwischen dem Führungssystem und dem Leistungssystem eines Unternehmens dar, wobei das Führungssystem die wertorientierte Unternehmensführung integriert und das Leistungssystem das Performance Measurement. ⁹⁹ Bei dem Performance Management steht das Managen der Performance im Vordergrund. ¹⁰⁰ Dagegen ermöglicht das Performance Measurement eine Verknüpfung der wertorientierten Planung mit den Geschäftsprozessen im Leistungssystem. Dies geschieht durch die Entwicklung und Anwendung mehrdimensionaler Messsysteme. Zudem wird sicher gestellt, dass die Messung nicht ungerichtet agiert, sondern sich an der Zielvorgabe der Wertsteigerung ausrichtet. ¹⁰¹ Folglich trägt das Performance Management, durch die Einordnung der wertorientierten Unternehmensführung und des Performance Measurements in einen gemeinsamen Bezugsrahmen, zur Schließung existierender Lücken zwischen Führungs-und Leistungssystem bei. ¹⁰² Der Unternehmenswert ist die primäre Zielkategorie des Performance Managements, der in den Zielgrößen des Shareholder Values ausgedrückt werden kann. Die zusätzliche Berücksichtigung der Interessen von den Stakeholdern, neben denen der Shareholder, schafft außerdem über das traditionell auf das Führungssystem gerichtete Controlling-Verständnis hinaus, die Voraussetzung für die Integration unternehmensexterner Einflussfaktoren. ¹⁰³ Beim Performance Management ist schließlich entscheidend, dass die Zielfelder eines Unternehmens, nämlich die Kunden, die Aktionäre, die Mitarbeiter und die interne Organisation, gemessen werden können. 104

Performance Management sollte nicht als ein sequentieller Managementprozess gesehen werden, sondern vielmehr als eine Art Netzwerk aus verschiedenen Aktivitäten. ¹⁰⁵ Abbildung 4 stellt die unterschiedlichen Aktivitäten, Elemente und dessen Zusammenhänge des Performance Managements in einem Modell dar. In diesem Modell werden die Elemente: Performance Anforderungen, Performance Planung,

⁹⁹ Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 212.

¹⁰⁰ Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82. ¹⁰¹ Vgl. Karrer, M. (2006): Supply Chain Performance Management; S. 212. ¹⁰² Vgl. ebd., S. 214. ¹⁰³ Vgl. ebd., S. 213.

¹⁰⁴ Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 92. ¹⁰⁵ Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 46.

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Performance Eigenprüfung, Performance Verbesserung und Performance Prüfung unterschieden. 106

Abbildung 4: Elemente des Performance Managements

Quelle: Entnommen aus: Klingebiel, Norbert (2000): Integriertes Performance Measurement; Neue

betriebswirtschaftliche Forschung, Bd. 263, Deutscher Universitäts-Verlag (Wiesbaden), S. 40.

Das Element, Performance Anforderungen, umfasst die Formulierung der Unternehmensvision und -strategie sowie die Definition des Erfolges. ¹⁰⁷ Die strategische Zielsetzung bildet den Grundstein des Performance Managements. Daraus resultiert, dass die Performance Anforderungen die Voraussetzung der Entwicklung und Ausrichtung eines idealen Performance Managements sind. Allerdings stellt dieses in der Unternehmenspraxis für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, weil der

¹⁰⁶ Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82.

¹⁰⁷ Vgl. Richert, J. (2006): Performance Management in Supply Chains; S. 28f.

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Zielsetzungsprozess meistens zu stark an den finanziellen Größen ausgerichtet ist. ¹⁰⁸ Zusätzlich sind in vielen Unternehmen Vision und Strategie häufig implizit definiert. ¹⁰⁹ Als ein weiteres Hindernis ist die durchgängige Verknüpfung der Strategie mit Bereichs-, Prozess-, und Mitarbeiter-Zielen zu nennen. ¹¹⁰ Daher erfordert die Entwicklung einer Strategie die Einbeziehung des gesamten Unternehmens sowie die Identifizierung der Kernkompetenzen. ¹¹¹ Das nächste Element, die Performance Planung, umfasst die Planung der Performance hinsichtlich der Beachtung aller Stakeholder und der Performance Prioritäten. Die Stakeholder nehmen eine bedeutsame Position bei der Auswahl der Leistungsziele ein und prägen die Bewertung im Hinblick darauf, ob das erreichte Leistungsniveau den Anforderungen entspricht. ¹¹² Der Schritt der Performance Verbesserung beinhaltet jede Aktivität, die auf eine Steigerung der Performance abzielt. Damit sind Aktivitäten wie z. B. der kontinuierliche Verbesserungsprozess, Total Quality Management (TQM) und Six Sigma gemeint. ¹¹³ Dies bedeutet, dass die Verbesserung der Leistungsfähigkeit selbst im Rahmen kontinuierlicher Aktivitäten zur Leistungsverbesserung sowie neuerer Managementmethoden erfolgt, mit deren Einsatz dann gezielt einzelne Leistungsaspekte gefördert werden. ¹¹⁴ Das Prüfen der Performance umfasst schließlich die Aktivitäten der Messung und Bewertung im Rahmen der Performance Measurements. ¹¹⁵ Hier werden moderne Kennzahlensysteme eingesetzt, wie z. B. die Balanced Scorecard (BSC). ¹¹⁶ Der Aufbau des Performance Measurements wird hier danach untergliedert, ob die jeweils aufzunehmenden Leistungsgrößen einen dauerhaften Bestandteil innerhalb des Systems bilden oder ob die Zugehörigkeit absehbar zeitlich begrenzt ist. Ein temporäres Interesse wäre z. B. im Rahmen eines Akquisitionscontrollings gegeben. 117

¹⁰⁸ Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 21.

¹⁰⁹ Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 46. ¹¹⁰ Vgl. Brunner, J. (1999): Value-Based Performance Management; S. 15.

¹¹¹ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Management von Spitzenleistungen mit innovativer Entscheidungskultur; S. 35.

¹¹² Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39. ¹¹³ Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management; S. 30. ¹¹⁴ Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39. ¹¹⁵ Vgl. Krause, O. (2006): Performance Management; S. 49. ¹¹⁶ Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 82. ¹¹⁷ Vgl. Klingebiel, N. (2000): Integriertes Performance Measurement; S. 39.

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Damit das Unternehmen diese oben genannten Elemente des Performance Managements optimal durchführen und verknüpfen kann muss ein

performanceorientiertes Unternehmen: 118

die Kernprozesse und -funktionen des Unternehmens identifizieren die treibenden Kräfte des Geschäftes identifizieren

klare, messbare Ziele für diese Wertschöpfungsfaktoren benennen, die regelmäßig überwacht und berichtet werden können

sich verpflichtet fühlen, auch anderen Motive seiner Mitarbeiter und seiner Kunden mit einzubeziehen

Dabei liegt ein besonderer Fokus auf den Mitarbeitern eines Unternehmens. Denn sie treffen auf allen Ebenen Entscheidungen, die die Wertschöpfungskette beeinflussen. Sie sind es, die an den Informationen sitzen. ¹¹⁹ Von ihnen geht die Analyse, die Kommunikation sowie die Auseinandersetzung mit den gemessenen Ergebnissen und die Selbstverpflichtung aus. Daher tragen die Mitarbeiter zu der Unternehmensleistung, sprich zu gemeinsamen Schlüsselindikatoren für die Performance, bei und müssen bei dem System des Performance Managements miteinbezogen werden. 120

Das Performance Management stiftet dem Unternehmen, den Führungskräften und den Mitarbeitern einen sehr großen Nutzen. Für das Unternehmen findet durch das Performance Management eine Fokussierung auf die wesentlichen Felder zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit statt. ¹²¹ Auch die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Unternehmensstrategie und die Koordination der notwendigen Aktivitäten wird berücksichtigt. Ebenfalls profitiert ein Unternehmen durch das Performance Management, da eine durchgängige Konzentration auf die erforderlichen Ergebnisse stattfindet und eine leistungsorientierte Unternehmenskultur angestrebt wird. Die Führungskräfte bekommen durch das Performance Management aktuelle Informationen über den Stand der Schwerpunktaktivitäten sowie Informationen über den Leistungsstand der Mitarbeiter und Verbesserungsmöglichkeiten. Außerdem findet eine Bündelung von Zeit und Energie durch die Konzentration auf die wesentlichen

¹¹⁸ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Unternehmenspraktiken für Spitzenleistungen; S. 39. ¹¹⁹ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Voller Durchblick im Unternehmens-Cockpit; S. 28. ¹²⁰ Vgl. Gerisch, T. S. (2003): Management von Spitzenleistungen durch Informations-Netzwerke; S. 38. ¹²¹ Vgl. Christians, U. (2006): Performance Management und Risiko; S. 81