Inhaltsverzeichnis

Vorwort   vi

Kurzfassung   vii

Abstract   viii

1  Einleitung  1

1.1  Zielsetzung  1

1.2  Methodik  2

1.3  Aufbau der Diplomarbeit  2

2  Kultur-Marketing  4

2.1  Kultur und Marketing  5

2.2  Kultur-Marketing-Managementprozess  8

3  Normatives Kultur-Marketing  11

3.1  Das Mission-Statement  12

3.2  Strategisches Leitbild  15

3.3  Corporate Identity  15

3.3.1  Corporate Design  16

3.3.2  Corporate Behaviour  18

3.3.3  Corporate Communication  19

4  Strategisches Kultur-Marketing  20

4.1  STP-Marketing  22

ii

INHALTSVERZEICHNIS iii

4.1.1  Marktsegmentierung  22

4.1.2  Targeting  27

4.1.3  Positionierung  29

4.2  Weitere Strategiem oglichkeiten  30

4.2.1  Marktfeld-Strategie  30

4.2.2  Marktbeeinflussungs-Strategie  31

4.2.3  Marktareal-Strategie  31

4.2.4  Besucher-Strategie  32

4.2.5  Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzstrategie  34

5  Operatives Kultur-Marketing  36

5.1  Produktpolitik  37

5.1.1  Das Produkt  37

5.1.2  Produktnutzen  38

5.1.3  Produkt- und programmpolitische Maßnahmen  41

5.1.3.1  Produkt- und Programminnovation  41

5.1.3.2  Produkt- und Programmvariation  43

5.1.3.3  Produkt- und Programmeliminierung  44

5.2  Preispolitik  46

5.2.1  Preisbestimmungsfaktoren  46

5.2.1.1  Interne Bestimmungsfaktoren  47

5.2.1.2  Externe Bestimmungsfaktoren  48

5.2.2  Preisfindung  49

5.2.2.1  Kostenorientierte Preisfindung  50

5.2.2.2  Nachfrageorientierte Preisfindung  52

5.2.3  Preisstrategien  52

5.2.4  Preisanpassungsstrategien  53

5.3  Distributionspolitik  55

5.3.1  Distributionskan ale  56

5.3.1.1  Der direkte Absatzweg  56

5.3.1.2  Der indirekte Absatzweg  59

5.4  Kommunikationspolitik  59

INHALTSVERZEICHNIS iv

5.4.1  Werbung  60

5.4.2   

O  ffentlichkeitsarbeit / Public Relation  63

5.4.3  Pressearbeit  64

5.4.4  Internet  65

5.4.5  Neue Erscheinungsformen  66

5.5  Servicepolitik  68

5.5.1  Value-Added-Services  68

5.5.2  Beschwerdemanagement  71

5.5.2.1  Kundenverhalten  72

5.5.2.2  Beschwerdemanagementprozess  73

6  Empirische Erhebung  76

6.1  Angaben zur Erhebung  76

6.1.1  Ziel und Methode der Erhebung  76

6.1.2  Befragte Personen  77

6.2  Ergebnisse der Erhebung  78

6.2.1  Marketingstrategie  78

6.2.2  Wer sind wir?  79

6.2.2.1  Fixe Institution oder Freies Theater - das ist die Frage?  79

6.2.2.2  Was pr asentieren wir und wem pr asentieren wir es?  80

6.2.2.3  Unser strategisches Leitbild  81

6.2.2.4  Unsere Corporate Identity  82

6.2.2.5  Wir kennen unsere Besucher  86

6.2.3  Produkt- und Servicepolitik  88

6.2.4  Preis- und Konditionspolitik  90

6.2.5  Distributionspolitik  92

6.2.6  Kommunikationsspolitik  96

6.2.6.1  Ausrichtung der Kommunikationspolitik  97

6.2.6.2  Werbung  98

6.2.6.3   

O  ffentlichkeitsarbeit/PR  101

6.2.6.4  Presse  101

7  Fazit  103

INHALTSVERZEICHNIS v

Literatur  - und Quellenverzeichnis  105

Abbildungsverzeichnis   110

Marketing  -Glossar  112

A  Danksagung  116

B  Fragebogen  118

Vorwort

Der vorrangige Grund und Zweck dieser Diplomarbeit ist der Abschluss meines Fachhochschulstudiums an der Fachhochschule St. P¨ olten f¨ ur Medienmanagement. Aber nicht nur dieser Grund bewegte mich zur Wahl dieses Themas bzw. zum Verfassen dieser Diplomarbeit. Auch meine Praktikumsstelle bei der Firma szene bunte w¨ ahne trug einen großen Teil dazu bei.

Eine weitaus gr¨ oßere Anregung waren aber meine gesammelten Erfahrungen mit Kul-turorganisationen und mein privates Interesse an Marketing. So stellte ich eines Tages mit Erschrecken fest, dass sich fast alle Kulturorganisationen dar¨ uber beschweren, dass sie ihre Zielgruppe kaum erreichen und die Vorstellungen, Ausstellungen, etc. schlecht besucht sind, obwohl sie laut Aussagen ” viel Marketing“ betreiben. Dem

musste ich einfach nachgehen und entschloss mich, eine empirische Erhebung bei Kulturinstitutionen, welche Theater f¨ ur Kinder und Jugendliche am ¨ osterreichischen Kulturmarkt anbieten, durchzuf¨ uhren.

Bei der Erstellung der Diplomarbeit fiel mir dann erst so richtig auf, wie weitreichend eigentlich der Begriff Marketing ist und dass es gar nicht so leicht ist, die wichtigsten Informationen bzw. Grundz¨ uge zusammenzufassen. Aus diesem Grund entschloss ich mich, die f¨ ur Kulturorganisationen relevanten Marketingstrategien, sowie ihre f¨ ur die Umsetzung notwendigen Instrumente theoretisch herauszuarbeiten, um dann daraus einen ¨ Uberblick ¨ uber die momentane Situation zu erstellen.

Es war f¨ ur mich eine aufregende und erfahrungsreiche Situation, soviel Zeit und Energie in die Erhebung und Erfassung einer am Kulturmarkt vorherrschenden Problematik zu stecken, um damit mein Studium abzuschließen.

Kurzfassung

Diese Diplomarbeit soll einen ¨ Uberblick ¨ uber die derzeitigen am ¨ osterreichischen

Markt vorherrschenden Marketingstrategien f¨ ur Theater f¨ ur Kinder und Jugendliche geben, sowie die daf¨ ur notwendigen Instrumente aufzeigen. Aufbauend auf die Erkenntnis, dass trotz der finanziellen Situation mancher Kul-turorganisationen und einer wachsenden Konkurrenz immer noch ein Ausbleiben des Verst¨ andnisses gegen¨ uber Kultur-Marketingstrategien vorherrscht, wurde eine empirische Erhebung durchgef¨ uhrt und der ¨ osterreichische Markt auf Kultur-Marketingstrategien untersucht.

Als Grundlage dieser empirischen Erhebung, welche mittels Fragebogenumfrage durchgef¨ uhrt wurde, wurde der theoretische Teil dieser Diplomarbeit herangezogen. Dieser beinhaltet die f¨ ur Kulturorganisationen relevanten Kultur-Marketingstrategien und ihre f¨ ur die Umsetzung notwendigen Instrumente.

vii

Abstract

The present dissertation should give an overview of present strategies for marketing for theatres for children an young people, prevailing at the Austrian market, as well as the necessarly instruments for it.

Constructing on the realization that, despite the financial situation of some culture organizations and the increasing competition, the understanding prevails opposite culture marketing-strategies will be missed, an empirical collection was accomplished and the Autrian market on culture-marketing-strategies was examined. As basis of this empirical collection, which was accomplished by means of questionnaire inquiry, the theoretical part of this dissertation was consulted. This theoretical part includes all important culture-marketing-strategies and their necessary instruments.

viii

Kapitel 1

Einleitung

1.1 Zielsetzung

Am Ende des vergangenen Jahres gab es auf Grund der neuen Wiener Theaterreform zahlreiche Diskussionen zur F¨ ordersituation im Bereich Kinder- und Jugendtheater. Nika Sommeregger sprach sogar von einer ” Kahlschlagpolitik“ und von drastischen

Reduktionen der Mittel f¨ ur Kinder- und Jugendtheater. ¹ Es ist also kaum mehr zu

ubersehen, dass die ¨ offentlichen Mittel, sowie der R¨ uckgang finanzieller Unterst¨ utzun¨

gen von Sponsoren eine Budgetverknappung der H¨ auser und Theaterwirkenden darstellt.

Angesichts dieser finanziellen Situation, einer wachsenden Konkurrenz von ” Erlebnisanbietern“ und einem erkennbaren R¨ uckgang von Besucherzahlen bekommen Marketingstrategien einen immer gr¨ oßeren Stellenwert in Kulturbetrieben. Besonders die Kinder- und Jungendtheaterszene stellt bis dato noch eine Minderheit am Theatermarkt dar. Um sich daher klarer profilieren zu k¨ onnen und auch die F¨ orderw¨ urdigkeit gegen¨ uber anderen Einrichtungen rechtfertigen zu k¨ onnen, sollten besonders auch Kinder- und Jugendtheateranbieter ein zielgruppenorientiertes Kultur-Marketing aufbauen.

Leider ist aber gerade heute noch das Ausbleiben von Marketingstrategien in solchen Kulturbetrieben und insbesondere in Jugend- und Kulturtheatern zu erkennen.

¹ vgl. Sommeregger, DerStandard.at [34]

1

Zwar sehen die meisten Theaterf¨ uhrenden eine Bedrohung in der momentanen Situation, aber nur wenige ergreifen diese als Chance und verbessern ihre Marktsituation.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen ¨ Uberblick ¨ uber die derzeit vorherrschenden

Marketingtrategien von Theatern f¨ ur Kinder und Jugendliche im Bereich des strategischen Kultur-Marketings zu geben.

Weiters sollen M¨ angel und daraus resultierende Fehlleistungen bzw. negative Marktpositionierungen von Kulturbetrieben aufgezeigt werden, die aufgrund der fehlenden Marketingstrategie entstehen. Neben fixen Theaterh¨ ausern sollen auch ” wandernde“ Gruppen, sowie einzelne Festivals f¨ ur Kindertheater miteinbezogen werden.

1.2 Methodik

Bei der Erstellung dieser Arbeit wurde sowohl theoretisch-analytisch als auch empirisch vorgegangen. Die ersten f¨ unf Kapiteln basieren auf einer intensiven Literaturrecherche. Als Quellen wurden neben einschl¨ agiger Fachliteratur, publizierte Artikel in Fachzeitschriften auch fachrelevante Websites herangezogen. Der Hauptteil dieser Arbeit beruht auf einer von der Autorin selbst durchgef¨ uhrten empirischen Erhebung. Diese Untersuchung beruht auf einer Fragebogen-Umfrage, sowie auf Expertengespr¨ ache ¨ uber deren Einstellung und Sichtweise gegen¨ uber Marketingstrategien. Die Erkenntnisse der Untersuchung wurden in die Arbeit selbst einbezogen und sind zus¨ atzlich im eigenen Kapitel 6 zusammengefasst.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in zwei wesentliche Bereiche. Der erste und zugleich theoretische Bereich richtet sich nach dem strategischen Kultur-Marketing-Managementprozess von Armin Klein ² und ist in f¨ unf Kapiteln ge-

gliedert.

Nach dem Einleitungskapitel wird im Kapitel 2 auf die Verbindung zwischen Kultur und Marketing, also vielmehr zwischen Kultur und der Betriebswirtschafts-

² vgl.Klein 2001, S.85ff [18]

2

lehre und auf den Kultur-Marketing-Managementprozess eingegangen. Dabei werden auch wichtige Grundbegriffe und Definitionen des Marketings aufgegriffen und erkl¨ art. Sollte in den jeweiligen Kapiteln nicht n¨ aher auf einen Begriff eingegangen werden, so wird dieser im Marketing-Glossar n¨ aher definiert.

Der Fokus dieses Kultur-Marketing-Managementprozesses liegt allerdings auf den drei wesentlichen Management-Ebenen eines solchen Prozesses. So setzt sich das Kapitel 3 mit der normativen Ebene auseinander, welche das Mission-Statement einer Kulturorganisation n¨ aher erkl¨ art. Das Kapitel 4 setzt sich mit einzelnen Marketingstrategien auseinander und im Kapitel 5 wir der Kultur-Marketing-Mix, welcher die operative Ebene eines Kultur-Marketing-Managementprozesses darstellt, genauer beschrieben.

Der zweite Bereich setzt den Schwerpunkt dieser Diplomarbeit und enth¨ alt die empirische Erhebung zur Analyse des Ist-Zustandes der vorherrschenden Kultur-Marketing-Situation f¨ ur Theater f¨ ur Kinder- und Jugendliche in ¨ Osterreich. Da das Arbeitsthema ” Kultur-Marketingstrategien f¨ ur Theater f¨ ur Kinder- und Jugendliche“ in solch einer Form weder in der Literatur noch in einer Studie bis heute aufgegriffen wurde, wurde f¨ ur die Analyse eine Erhebung in Form einer Fragebogen-Aktion herangezogen. Dieser Fragebogen richtete sich an verschiedenste Kulturorganisationen in ¨ Osterreich. Von 75 angeschriebenen Kultureinrichtungen bzw. Freien Theatern erachteten es aber nur 27 f¨ ur wichtig, den Fragebogen zu retournieren bzw. die Fragen der Au-torin pers¨ onlich zu beantworten. Schon diese R¨ ucklaufquote gibt Aufschluss dar¨ uber, dass es immer noch an Akzeptanz gegen¨ uber Marketingstrategien in Kulturbetrieben fehlt.

Die Antworten der empirischen Erhebung werden im Kapitel 6 detailliert, in Form einer konkreten schriftlichen Auswertung und bildlichen Darstellung durch S¨ aulendiagramme dargestellt.

Zuletzt erfolgt eine Schlussfolgerung auf Basis der Erkenntnisse dieser Arbeit, sowie ein Ausblick auf m¨ ogliche Vorgehensweisen in der Zukunft.

3

Kapitel 2

Kultur-Marketing

Kulturbetriebe, insbesondere Theater f¨ ur Kinder- und Jugendliche, sind besondere Gesch¨ opfe“. Lange Zeit waren sie staatlich gef¨ uhrte Institutionen, die sich um Sub-”

ventionen und F¨ orderungen keine Sorgen machen mussten. Zudem war die Kunst einst Gegenmacht der Politik ¹ mit einer dementsprechenden Wirkungsweise auf die

Kulturpolitik. In den 90er Jahren wurde ein Struktur- und Wertewandel im Kulturbereich deutlich. Viele Kulturbetriebe verzeichneten Besucherr¨ uckg¨ ange und spielten Defizite ein. Einige staatliche Institutionen versuchten auf die Krise zu reagieren und ihr entgegenzuwirken. So gr¨ undete z. B. die ehem. ¨ osterreichische Unterrichtsministerin Dr. Hilde Hawlicek 1989 den Verein Kultur-Kontakte, mit dem privates Sponsoring angeregt werden sollte. 2

Leider blieb der Marketinggedanke anscheinend nicht allzulange im Kulturbereich haften. Stattdessen wird Marketing auch heute noch von vielen Kulturmanagern, insbesondere in ¨ offentlichen Kulturbetrieben, abgelehnt, beziehungsweise vernachl¨ assigt oder falsch gedeutet. So wird mit Kultur-Marketing zumeist nur Werbung und PR assoziiert. Andere Kulturbetriebe wiederum praktizieren schon seit Jahren ein erfolgreiches Kultur-Marketing, ohne sich dessen bewusst zu sein. Vielmehr bedeutet Kultur-Marketing aber mehr als nur die Vermarktung eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung im Kulturbereich. Im Zuge knapper werdender ¨ offentlicher Mittel sind Kulturinstitutionen zwar heutzutage regelrecht gezwungen, nachfrage- und wettbewerbsorientiert zu handeln, allerdings darf das k¨ unst-

¹ vgl.Kinsky-Weinfurter 1998, S.77 [17]

² vgl. Kinsky-Weinfurter 1998, S.47 [17]

4

lerische beziehungsweise kulturelle ” Produkt“ aus Gr¨ unden der besseren ” Verkaufbarkeit“ auf gar keinen Fall ver¨ andert werden. Umso mehr sollten Kulturmanager bei den anderen Marketinginstrumenten, auf die in den n¨ achsten Kapiteln n¨ aher eingegangen wird, kreativ werden.

2.1 Kultur und Marketing

”

Der Begriff Kultur-Marketing spiegelt die Verbindung zwischen Kultur und Betriebswirtschaftslehre wieder. Dementsprechend wird der Inhalt von ” Marketing“ auf

das spezielle Feld der Kulturarbeit abgewandelt und erg¨ anzt. Um zu erkennen, was hinter Kultur-Marketing steckt, sind aber zun¨ achst grunds¨ atzliche betriebswirtschaftliche ¨ Uberlegungen n¨ otig.

Wie bereits kurz erw¨ ahnt ist Marketing eine Funktion der Betriebswirtschaft, auch Unternehmensf¨ uhrung aus der Sicht der Kunden“ genannt. Umgangssprachlich ver-

”

steht man unter Marketing das Bem¨ uhen, Waren und Dienstleistungen zu verkaufen. Die historische Entwicklung des Begriffes ” Marketing“ zeigt aber, dass es sich dabei nicht nur um ein anderes Wort f¨ ur Verkaufen oder Werbung handelt. So wurde Marketing“ erstmalig zwischen 1905 und 1920 an US-amerikanischen Universit¨ aten

”

verwendet, was auch die dort herrschende Marktorientierung unterstreichen sollte. Im deutschsprachigen Raum wurde zu jener Zeit (bis zu den 60er Jahren) der Begriff Marketing“ immer noch mit ” Absatzwirtschaft“ in Verbindung gebracht. Die Sicht-”

weise ging nicht ¨ uber Preis und Menge hinaus und die absatzpolitischen Instrumente waren Verkauf und Werbung. Eine Ausnahme war 1939 Stackelbergs Untersuchungen: Er ber¨ ucksichtigte erstmals Qualit¨ atsvariationen und Vertriebspolitik, wodurch das Kriterium der objektiven Austauschbarkeit aller an einem Markt angebotenen Leistungen aufgehoben wurden und die Fiktion der Marktsimulierung Ber¨ ucksichtigung fand. Die M¨ arkte ver¨ anderten sich im Laufe der Zeit und aus einem Verk¨ aufermarkt (M¨ arkte mit Angebotsknappheit und Fast-Monopolen) ⁴ wurden K¨ auferm¨ arkte

³ Nix, Kulturmarketingstudium.de [28]

⁴ vgl. Kotler 1999, S.412 [21]

5

(Markt, auf dem die K¨ aufer mehr Macht haben durch Angebotsvielfalt) ⁵ . Als Ge-

burtsstunde des modernen Marketings gilt die Massenanfertigung des ersten Ford PKW, Modell T-Type, in der Henry Ford zur Farbe des Wagens sagte: ” Der Kunde

kann jede beliebige Farbe haben - Hauptsache sie ist schwarz.“ 6

Der Einsatz von Marketing soll also nicht lediglich als Verkaufen, Etwas-anden-Mann-bringen verstanden werden. Vielmehr geht es um die Befriedigung von K¨ auferw¨ unschen. Dabei wird von einzelnen Menschen und seinen Bed¨ urfnissen ausgegangen, denn jeder Mensch entwickelt eigene Bed¨ urfnisse, W¨ unsche und Interessen. Bereits 1954 brachte der amerikanische Psychologe Abraham Maslow diese Bed¨ urfnisse in eine hierarchische Ordnung. Die so genannte ” Bed¨ urfnispyramide“[siehe Abbildung 2.1] soll erkl¨ aren, warum Menschen zu bestimmten Zeitpunkten von bestimmten Bed¨ urfnissen getrieben werden. 7

Ein menschliches Bed¨ urfniss ist also jener Zustand, in dem ein Mangel an Zufriedenstellung empfunden wird. Dazu geh¨ oren einfache physische Grundbed¨ urfnisse, wie z. B. Essen, Bekleidung, W¨ arme und Sicherheit. Soziale Bed¨ urfnisse, wie Zuneigung und Zugeh¨ origkeit und schließlich auch individuelle Bed¨ urfnisse, wie Lernen, Wissen und nat¨ urlich auch kulturelle Angebote.

W¨ unsche sind die Form der menschlichen Bed¨ urfnisse, die sich aus der vorherrschenden Kultur ergeben. Die ge¨ außerten W¨ unsche sollen also zur Befriedigung der Bed¨ urfnisse f¨ uhren. Da in der Regel der Mensch in hoch zivilisierten, arbeitsteiligen Gesellschaften mit anderen Menschen zusammen lebt, die ebenfalls produzieren, werden die Bed¨ urfnisse meist durch Tausch mit Anderen befriedigt. Marketing beginnt daher, wenn Menschen sich entscheiden, Bed¨ urfnisse und W¨ unsche durch Austausch zu befriedigen.

Der Ort, an dem dieser Austausch zwischen Anbietern und Nachfragern stattfin- EinMarkt besteht aus allen poten- det,wird ganz allgemein als Markt bezeichnet. ”

tiellen und tats¨ achlichen Kunden mit einem bestimmten Bed¨ urfnis oder Wunsch, die willens und f¨ ahig sind, durch einen Austauschprozess das Bed¨ urfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“ ⁸ Dieser Ort muss keineswegs ” real“ sein, wie die in unserer Vorstel-

⁵ vgl.Kotler 1999, S.34 [21]

⁶ vgl. Marketing, wikipedia.de [40]

⁷ vgl. Kotler 1999, S.283 [21]

⁸ vgl. Kotler 1999, S.32 [21]

6

lung existierenden Marktpl¨ atze aus dem Mittelalter. M¨ arkte k¨ onnen auch ” virtuell“

sein, wenn man an das rasant wachsende Internet denkt. Damit es aber ¨ uberhaupt zu einem Austausch kommen kann und es dabei auch

fair zugeht, m¨ ussen eine ganze Reihe von Bedingungen erf¨ ullt sein. So muss es z. B. (mindestens) zwei Parteien geben, damit Angebot und Nachfrage entstehen k¨ onnen. Also jeder der beiden muss etwas von Wert anbieten, jede der Parteien muss auch willig sein, in den Handel mit den anderen Parteien einzutreten und es muss die Freiheit f¨ ur beide bestehen, das Angebot der jeweiligen Seite zu akzeptieren oder nicht darauf einzugehen. Weiteres m¨ ussen beide die M¨ oglichkeit besitzen, sich mitzuteilen und das Austauschobjekt zu liefern oder zu ¨ ubergeben. Kommen dann beide Parteien

zu einer Vereinbarung, findet der Austausch auf dem Markt statt. Der Austausch ist also das zugrundeliegende Konzept des Marketing, die Transaktion hingegen die Maßeinheit des Marketing. Diese Transaktion ist derart definiert, dass zwei Parteien Werte austauschen, wobei nicht immer Geld im Spiel sein muss. Die so genannte Tauschtransaktion kann genauso G¨ uter oder Dienste mit einschließen. Dieser Aspekt

7

des Marketing, der sich mit dem Austausch von G¨ utern befasst, wird als Transaktionsmarketing bezeichnet. 9

Die heutigen Marketingfachleute arbeiten aber daran, langfristige Beziehungen aufzubauen und zu pflegen. Schließlich spielt beim Austausch von G¨ utern mehr mit, als nur die Ware selbst. Emotionen, Gef¨ uhle wie Vertrauen, Zuneigung und Ehrlichkeit spielen eine zentrale Rolle, wenn es um einen G¨ uter- oder Dienstleistungsaustausch geht. Das sogenannte Beziehungsmanagement stellt daher eine umfassendere Betrachtungsweise als das reine Transaktionsmanagement dar, bei dem es eben nur um eine Transaktion geht und nicht um eine langfristige Kundenbindung. Das Beziehungsmarketing befasst sich mit den Beziehungen der am Austauschprozess beteiligten und einwirkenden Partner untereinander und hat den Aufbau einer stabilen und vertrauensvollen Beziehung zu dem jeweiligen Kunden zum Ziel. Es basiert auf der Grundeinstellung, dass wichtige Kunden kontinuierlich und konzentriert im Blickfeld des Anbieters bleiben m¨ ussen um Schwierigkeiten zu erkennen. Mit der Zeit und richtigen Anwendung der Gesch¨ aftsbeziehung steigt das Vertrauen der Partner zueinander. Das gegenseitige Interesse, dem anderen zu helfen, w¨ achst, wodurch es zu einem Aufbau eines Marketingnetzwerkes kommen kann. Gerade im Bereich des Kultur-Marketings ist das Beziehungsmarketing von großer Bedeutung. In Zeiten, in denen die ¨ offentlichen Subventionen und F¨ orderungen immer weniger werden, aber ein zunehmender Konkurrenzdruck von privaten Kulturanbietern herrscht, muss die Besucherbindung im Vordergrund der Kultureinrichtung stehen. Solch eine Besucherbindung kann durch eine Besucher-Strategie erreicht werden, welche eine von vielen Kultur-Marketingstrategien darstellt.

2.2 Kultur-Marketing-Managementprozess

Damit Kulturbetriebe aktiv und weitgehend selbstbestimmt agieren k¨ onnen, ist es notwendig, dass diese ein Kultur-Marketing-Konzept verfolgen. Dazu ben¨ otigen die einzelnen Kulturorganisationen einen Kultur-Marketing-Managementprozess, in dem Marketing eben keine reine Absatzpolitik darstellt, sondern ein wesentliches Element dieses Prozesses ist.

⁹ vgl. Klein 2001, S.14 [18]

8

Abbildung 2.2: Marketing-Management-Prozess (Quelle: Klein 2001, S.95 [18])

Armin Klein hat solch einen Kultur-Marketing-Managementprozess [siehe Abbildung 2.2] ¹⁰ definiert,welcher als Grundlage f¨ ur diese Diplomarbeit herangezogen

wurde. Da es den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen w¨ urde, ist es nicht m¨ oglich, auf den gesamten Kultur-Marketing-Managementprozess einzugehen. Daher setzt sich diese Arbeit haupts¨ achlich mit den drei wichtigsten Ebenen - der normativen, strategischen und operativen Ebene - auseinander, welche folgend kurz definiert werden. Die normative Ebene besch¨ aftigt sich mit den generellen Zielen einer Organisation, mit ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsf¨ ahigkeit des Unternehmens zu erm¨ oglichen. ¹¹ Die norma-

¹¹ vgl.Normatives Management, manalex.de [24]

9

tive Managementebene ist die oberste von drei Managementebenen und legt die Unternehmenspolitik (auf welchen Gesch¨ aftsfeldern die Organisation t¨ atig werden m¨ ochte), die grunds¨ atzliche Mission (die ” oberste Orientierungsgr¨ oße“ der Organisation), Leit-

ziele bzw. Leitlinien wie das strategische Leitbild und die Corporate Identity, spezifische Verhaltensgrunds¨ atze und Unternehmens-Standards eines Unternehmens fest. 12

Auf diese normative Managementebene wird im folgenden Kapitel 3 noch n¨ aher eingegangen.

Die mittlere von drei Managementebenen ist die strategische Ebene, welche f¨ ur den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotentialen verantwortlich ist. Auf dieser Ebene werden also Vorgehensweisen entwickelt, um die im normativen Management definierten Leits¨ atze zu verfolgen und Ziele zu erreichen. Strategisches Kultur-Management ist daher stets zukunftsorientiert, wobei die Zeithorizonte in der Regel zwei bis f¨ unf Jahre umfassen. Strategisch ist daher nicht mit l¨ angerfristig gleichzusetzen, wobei strategische Pl¨ ane aber meistens einen l¨ angerfristigen Zeithorizont haben. ¹³ Wichtig dabei ist, dass die aus der langfristigen Gesamtstrategie einer

Organisation (z. B. Spartentheater) entwickelten Einzelstrategien der verschiedenen Gesch¨ aftsfelder (z. B. Oper, Operette, Schauspiel, usw.), widerspruchsfrei zueinander stehen. Die wichtigsten Marketingstrategien f¨ ur den Kulturbereich werden im Kapitel 4 aufgezeigt.

Auf der operativen Managementebene werden die normativen und strategischen Vorgaben in praktische Handlungen und Operationen umgesetzt. Dabei geht es um die m¨ oglichst rationale und effiziente Umsetzung von Zielen in konkrete Projekte und zeitnahe Handlungen. Die operative Ebene wird im Rahmen des Marketing-Mix im Kapitel 5 ausf¨ uhrlich behandelt.

¹² vgl. Normatives Management, netlexikon.de [25]

¹³ vgl. Strategisches Management, netlexikon.de [26]

10

Kapitel 3

Normatives Kultur-Marketing

”

F¨ ur kulturelle Einrichtungen, insbesondere f¨ ur ¨ offentlich getragene bzw. gef¨ orderte Kulturbetriebe, ist die inhaltliche Orientierung ausschlaggebend f¨ ur ihre Existenz bzw. f¨ ur die Kontrolle der Zielerreichung. Schließlich geht es bei ihnen nicht um einen lukrativen privatwitschaftlichen Gewinn, dessen Erreichung man am Ende des Jahres durch schwarze Zahlen messen kann, sondern vielmehr um die Erreichung eines kulturellen Auftrags im Sinne der ¨ offentlichen Nachfrage. Zus¨ atzlich verf¨ ugen Theaterbetriebe, die als Non-Profit-Organisationen gef¨ uhrt werden ¨ uber eine Vielzahl von Anspruchsgruppen, die aber teilweise sehr unterschiedliche Zielvorstellungen haben. Das es dadurch zu erheblichen Planungs-, Steuerungs- und vor allem auch zu Effizienz- und Kontrollproblemen kommen kann, ist voraussehbar.

Damit der Kulturbetrieb mit diesen vorherrschenden Rahmenbedingungen umgehen kann und gleichzeitig handlungs- und steuerungsf¨ ahig bleibt, muss es zu einer ausdr¨ ucklichen Festlegung der grunds¨ atzlichen Zielrichtung und somit dem eigentlichen Organisations- bzw. Unternehmenszwecks kommen. Schließlich nehmen die unternehmerischen Leitlinien, also die unternehmerische Mission bzw. der Unternehmenszweck, die bestehende Philosophie, Kultur und Identit¨ at eines Unternehmens Einfluss auf die Ausgestaltung der Ziele und Strategien des Kulturbetriebes. Wird

¹ Konfuzius, Leitbild Entwicklung, ynet.at [39]

11

das unternehmerische Denken und Handeln nicht an diesen Grundlinien ausgerichtet, kann die Marketingstrategie nur reaktiv und nicht langfristig eingesetzt werden. 2

3.1 Das Mission-Statement

Grundsatzentscheidungen, wie ” Wer sind wir?“, ” Was tun wir?“, ” F¨ ur wen tun wir

es?“ werden in der Mission des Kulturbetriebes festgehalten. Diese soll ¨ uber einen

l¨ angeren Zeitraum Bestand haben und legt die klare Absicht des organisatorischen Anliegens und Tuns fest. Es wird sozusagen der Handlungsrahmen und auch die Handlungsrichtung des Kulturbetriebes bestimmt. Diese Zusammenfassung des Organisationszwecks wird auch als Mission-Statement bezeichnet. Ein Mission-Statement muss allgemein verst¨ andlich und kurz sein. Es sollte jederzeit abrufbar sein, das heißt auch in Stresssituationen. ³ Das Mission-Statement kann daher ein kurzer Slogan sein,

oder auch ein langer Satz mit den Zielen, Werten und Maßnahmen der Organisation. Das Mission-Statement wirkt sowohl nach innen als auch nach außen: Intern soll es die Identifikation mit dem Unternehmen, den Teamgeist und die Motivation der Mitarbeiter f¨ ordern. Extern soll es den Kunden begeistern, in der Gesellschaft die Akzeptanz f¨ ordern und das Image positiv beeinflussen. ⁴ Allerdings darf man das

Mission-Statement auf keinen Fall mit einem Werbeslogan oder gar einem Motto verwechseln. Diese k¨ onnen sich nur aus dem Mission-Statement ableiten. Wie bereits erw¨ ahnt, hat das Mission-Statement eine doppelte Orientierungsfunktion - sie wirkt nach innen und nach außen.

(1) Innenwirkung:

In der Innenwirkung ist das Mission-Statement das zentrale Planungs-, Steuerungs-und Kontrollinstrument. Damit ist gemeint, dass s¨ amtliche Ressourcen auf das Mission-Statement ausgerichtet sind. Sei es bei der Personalauswahl (n¨ otige Qualifikation der Mitarbeiter), der Motivationserh¨ ohung oder der Koordinationsf¨ orderung von Abteilungen und Aktivit¨ aten. Somit kann sich die Organisation als solche und auch ihre Mitglieder selbst orientieren und messen.

² vgl. Nieschlag 2002, S.74 [27]

³ vgl. Richter 2004, Der authentische Manager, S.17 [32]

⁴ vgl. Mission-Statement, xipolis.de [43]

12

Abbildung 3.1: Zusammensetzung einer Mission-Statement (Quelle: eigene Darstel-

lung)

(2) Aussenwirkung:

In der Aussenwirkung vertritt das Mission-Statement die Kommunikation mit externen Interessengruppen, wie dem Publikum, der Presse, den Sponsoren, etc., welche die zentrale, immer wiederkehrende Botschaft ¨ ubermittelt. Man kann diese auch Versprechen“ an die ¨ mit einem ” Offentlichkeit gleichsetzen, wodurch die Organisation

durch ihre Umwelt messbar wird. Bricht eine Kulturorganisation dieses ” chen“signalisiert sie etwas ” Image f¨ uhren wird.

Das Mission-Statement ist aber noch weit mehr als nur eine Zusammenfassung des Unternehmenszweckes, geb¨ undelt mit den Unternehmenszielen, die hinsichtlich ihres Ausmaßes klar spezifiziert sind und einen konkreten zeitlichen Bezug aufweisen [siehe Abbildung 3.1]. Auch die ¨ außeren und formalen Faktoren, wie die Erwartungen der Besucher oder die Abgrenzungsm¨ oglichkeiten und -absichten zur Konkurrenz fließen in das Mission-Statement mit ein. Zus¨ atzlich spielen auch die Vorstellungen der jeweiligen Leitung bzw. der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. So verf¨ ugt jeder Kulturbetrieb ¨ uber eine bestehende Organisations- bzw. Unternehmenskultur, welche auch manchmal als Corporate Behaviour bezeichnet wird, unabh¨ angig davon, ob diese zielgerichtet gestaltet und entwickelt wurde oder sich diese im Laufe des Bestehens des Kulturbetriebes unbewußt herausgebildet hat. Die Unternehmenskultur

13

umschreibt die ” Pers¨ onlichkeit“ eines Kulturbetriebes und besteht aus bestimmten Traditionen, Werten, Normen oder Mythen. Daneben spielt die Festlegung einer Unternehmensphilosophie eine weitere wichtige Rolle. Diese stellt eine zeitlich unbestimmte Vorgabe des Kulturbetriebes dar, die aus einer Ansammlung von allgemeinen Zwecken, Zielen und Verhaltensweisen, sowie grundlegenden Einstellungen, ¨ Uberzeugungen und Wertehandlungen besteht. Sie beeinflusst das Denken und Handeln von F¨ uhrungskr¨ aften maßgebend und kann als eine Art Norm gesehen werden. Eine Kultureinrichtung lebt aber nicht nur in der Vergangenheit oder Gegenwart. Es gibt auch zuk¨ unftige Visionen. Eine Vision ist ein in unbestimmter Zukunft vorstellbarer oder w¨ unschbarer Zustand und befasst sich mit Fragen wie: Wo m¨ ussen wir hin? Wie m¨ ussen wir uns weiterentwickeln? Wovon tr¨ aumen wir? In kleineren Firmen wird solch eine Vision in der Regel nicht schriftlich festgehalten, sondern dient lediglich als ein vom Unternehmer gedachtes Bild des Unternehmens in der Zukunft. Im Gegensatz dazu wird in gr¨ oßeren Unternehmen eine Vision in ein so genanntes strategisches Leitbild umgesetzt [siehe folgendes Kapitel 3.2]. Da sich im Idealfall eine Kulturorganisation aber auch wandeln kann und nicht nur ein starres Konstrukt bleiben soll, m¨ ussen Ver¨ anderungen im Rahmen eines strategischen Kultur-Marketings selbst kontrolliert vorangetrieben werden. Dies wiederum setzt voraus, dass eine Kulturorganisation fr¨ uhzeitig und aktiv auf Ver¨ anderungen oder Weiterentwicklungen reagiert und ihre Mission durch notwendige Visionen erg¨ anzt. Vorsicht ist allerdings bei ihrer Formulierung geboten. So werden zu ehrgeizige Visionen schnell zu Utopien und k¨ onnen im schlimmsten Fall die Kulturorganisation l¨ ahmen, weil die Realisierung aussichtslos erscheint. Visionen sollten daher so nahe an der Realit¨ at liegen, dass sie erreicht werden k¨ onnen, aber doch auch in die Ferne blicken, damit die Begeisterung auf etwas Neues geweckt werden kann. Die Formulierung eines Mission-Statement geht allerdings nicht von heute auf morgen. Die Kulturorganisation muss sich dabei im Klaren sein,dass es sich in der Regel um einen l¨ angerfristigen, z¨ ahen Prozess handelt, der durchaus ¨ uber Monate

dauern kann. Ein Mission-Statement wird nicht nur von Vereinsvorst¨ anden oder Gesch¨ aftsf¨ uhrern definiert, sondern beinhaltet genauso die W¨ unsche aller Mitarbeiter.

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3.2 Strategisches Leitbild

Die Grundsatzentscheidungen, in welche strategische Richtung die Kultureinrichtung gehen will, wird also in einem Mission-Statement nach innen und außen kommuniziert. Dieses wird auch herangezogen, um das strategische Leitbild zu erstellen. Das strategische Leitbild ist also genauso pr¨ azise formuliert wie das Mission-Statement, wird aber inhaltlich umfangreicher niedergeschrieben und legt somit auch grunds¨ atzliche Leitlinien f¨ ur die Kulturorganisation fest. Es enth¨ alt Aussagen zur angestrebten Kultur im Betrieb und beschreibt wichtige Elemente der Unternehmensstrategie. Das strategische Leitbild stellt also die Verbindung von gewachsenem Selbstverst¨ andnis, der Unternehmensphilosophie und der beabsichtigten Entwicklung, den Unternehmenszielen eines Kulturbetriebes, dar. Sie steuern sozusagen das Alltags-handeln in einer Kulturorganisation. 5

3.3 Corporate Identity

Wie bereits im Kapitel 3.1 erw¨ ahnt, verf¨ ugen Kulturorganisationen ¨ uber eine Unternehmenskultur. Eng verbunden mit dieser ist die Unternehmensidentit¨ at, besser als Corporate Identity (CI) bekannt. Die Corporate Identity hat ihren Ursprung in der Psychologie und stellt visuelle und nach außen gerichtete Problemfelder in den Mittelpunkt ihrer ¨ Uberlegungen. Die drei wesentlichen Elemente der Corporate Identity setzten sich aus dem Corporate Design (wie stellt sich eine Organisation optisch dar), dem Corporate Behaviour (wie verh¨ alt/handelt eine Organisation) und der Corporate Communication (wie kommuniziert die Organisation) zusammen. Eine Corporate Identity verleiht einer Kulturorganisation eine unverwechselbare Identit¨ at bzw. Pers¨ onlichkeit, also einen unverwechselbaren ” Fingerabdruck“ am Markt. Ziel

einer Corporate Identity ist es, auf Dauer ein profiliertes und klar erkennbares Bild im Kopf der Konsumenten zu verankern, das so genannte Corporate Image [siehe Abbildung 3.2] ⁶ .

⁵ vgl. Leitbild, wikipedia.de [41]

⁶ vgl. Paulmann, Corporate Identity Definition, CI-Portal.de [30]

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Abbildung 3.2: Die Corporate Identity und ihre Verbindung zum Corporate Image

(Quelle: in Anlehnung an Paulmann [30])

3.3.1 Corporate Design

Unter Corporate Design versteht man das unverwechselbare visuelle Erscheinungsbild einer Kulturorganisation, welches das Leitbild eines Unternehmens durch Design-Maßnahmen nach innen und außen optisch identifizierbar macht. Ein gutes Corporate Design kann sich in der Flut von Werbemaßnahmen und Informationen durchsetzen und steigert so den Wiedererkennungs- und Aufmerksamkeitswert der Zielgruppe am Markt. Das Corporate Design umfasst dabei drei wesendliche Design-Typen: (1) Ojektdesign: Das Objektdesign gibt die optische Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen wieder und ist meist gleich an das strategische Leitbild gekoppelt. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist das Unternehmenszeichen, auch Logo genannt, welches die Aufmerksamkeit wecken soll, ¨ uber die Kulturorganisation

informieren soll und einen eigenst¨ andigen und langlebigen ¨ asthetischen Wert annehmen soll. Das Unternehmenszeichen bzw. Logo kann man in vier wesentliche Zeichen unterteilen: 7

⁷ vgl. Corporate Identity und Corporate Design, hdm-tuttgart.de [10]

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• Die Bildmarke: Die Bildmarke ist ein Symbol, das im Zusammenhang mit dem Unternehmen eine herausgehobene Stellung hat und kann mit einem Blick erfasst, gelernt und wiedererkannt werden. Damit aber eine Bildmarke alleine stehen kann, ben¨ otigt sie bereits einen hohen Bekanntheitsgrad.

• Die Wortmarke: Die Wortmarke, auch als Firmenschriftzug bekannt, ist die grafisch aufbereitete Form vom Namen des Unternehmens. Sie hat eine charakteristische Schriftform, Schriftfarbe und Anordnung. Wichtig ist, dass sie keine negativen Assoziationen hervor ruft, kurz und pr¨ agnant ist und auch gut aussprechbar sein soll, wenn sie in einer Fremdsprache erstellt wird. Ein Schriftzug hat den Vorteil, dass er eindeutig auf den Absender bezogen und kaum verwechselt wird.

• Buchstabenmarke: Diese Markenart entsteht zumeist aus langen Firmennamen und wird meist aus den Anfangsbuchstaben erstellt. Die Buchstabenmarke hat zwar den Vorteil, dass sie Signalcharakter besitzt, jedoch sind st¨ andige Verwechslungen vorprogrammiert, da diese Markenart sehr h¨ aufig vertreten ist. 8

• Die Kombinierte Marke: Eine Marken Kombination besteht aus mindestens zwei Komponenten: entweder aus einer Wort-Buchstabenmarke-Kombination oder einer Wort-Bildmarken-Kombination. Meist wird sie als ¨ Ubergangsfunktion oder Neueinstig einer Marke herangezogen und weist daher meist eine kurze Lebensdauer auf.

(2) Architekturdesign: Das Architekturdesign umfasst die Gestaltung von Geb¨ auden, Einrichtugnsgegenst¨ anden, Plakatst¨ andern, usw. Selbstverst¨ andlich k¨ onnen sich nur die wenigsten Kultureinrichtungen solch ein unverwechselbares Architekturdesign leisten.

(3) Graphikdesign: Zum Graphikdesgign z¨ ahlt das Kommunikationsdesign, welches z. B. das Printmediendesign, Fotodesign, Design f¨ ur audiovisuelle Medien wie Videos, CD-ROM, sowie das Webdesign enth¨ alt. Hierzu werden meist immer externe Fir- ⁸ vgl.Paoletta, Corporate Design, paoletta.de [29]

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men herangezogen, da es ziemlich selten ist, dass die Kulturorganisation ihre eigene Grafikabteilung besitzt, welche z. B. die Plakatgestaltung ¨ ubernimmt.

3.3.2 Corporate Behaviour

Als Corporate Behaviour bezeichnet man das allgemeine Auftreten und Verhalten der Organisation und/oder ihrer Mitglieder. Dabei geht es haupts¨ achlich darum, welche Umgangsform gegen¨ uber folgenden Austauschpartnern kommuniziert wird ⁹ :

(1) Das Handeln gegen¨ uber den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen: Welcher F¨ uhrungsstil ist im Kulturbetrieb vorhanden? Gibt es eigene Kriterien f¨ ur die Personalauswahl und -bef¨ orderung? Gibt es eine Kleiderordnung? (2) Das Verhalten gegen¨ uber Marktpartner, wie Lieferanten, Besuchern und Problemgruppen: Richtet die Kulturorganisation sein Programm konsequent an den Kundenbed¨ urfnissen aus? Sind die Preise f¨ ur die geleistete Qualit¨ at angemessen? Wie ist der Umgang mit Kritikern, Sponsoren oder Konkurrenten? (3) Das Verhalten gegen¨ uber Staat, ¨ Offentlichkeit und Umwelt: Wie kom-

muniziert die Kulturorganisation mit gesellschaftlichen Gruppen? H¨ alt der Kulturbetrieb seinen kulturellen Auftrag ein? Diesbez¨ uglich wurde von der EU-Kommission ein Konzept, welches unter dem Namen Corporate Social Responsibility bekannt ist, definiert. Dieses dient den Unternehmen als Grundlage, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre T¨ atigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Das Corporate Social Responsibility Konzept boomt derzeit in der aktuellen ¨ offentlichen, wie auch entwicklungspolitischen Diskussion. 10

Das Corporate Behaviour stellt in der Regel die gr¨ oßte Herausforderung f¨ ur die Corporate Identity dar, da sich ein Verhalten - wenn ¨ uberhaupt - nur sehr langsam ¨ andert. Ein festgelegtes und definiertes Verhalten muss m¨ uhsam und langwierig erlernt, gelebt und auch st¨ andig gepr¨ uft werden. So bietet es sich speziell in der Anfangsphase an, solch einen Verhaltenskodex (z. B. die Regelung, dass jeder Brief innerhalb von 14 Tagen zu beanworten ist oder wie mit Beschwerden umzugehen ist) schriftlich in entsprechende Gesch¨ aftsanweisungen festzulegen.

⁹ vgl. Herbst, Corporate Identity als ganzheitlicher Management-Prozess, vordenker.de [14]

¹⁰ vgl. Corporate Social Responsibility, csr-austria.at [6]

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