I

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   V

0.  Externe Personalgewinnung oder wie finden  

Unternehmen  die richtigen Mitarbeiter?  

  (Ziele - Aufbau - Ergebnisse der Diplomarbeit)  

   1

1.Überblick  über die betriebliche Personalbeschaffung  3

1.1  Aufgaben und betriebliche Einordnung des Personalwesens  3

1.2  Personalbeschaffung: Ziele und Märkte  4

1.3  Interne und externe Personalbeschaffung  5

1.4  Arten der externen Personalgewinnung  7

1.5  Passive Personalgewinnung  8

1.5.1  Eigenbewerbung Initiativbewerbung  8

1.5.2  Bewerberkartei  9

1.5.3  Eigene Homepage  9

1.5.4  Praktika  10

1.5.5  Inkubatoren  10

1.5.6  Personalimageanzeigen/Hochschulmarketing  10

1.5.7  Fachmessen, Konferenzen  11

1.6  Aktive Personalgewinnung  11

1.6.1  Zeitarbeit, Personalleasing  12

1.6.2  Stellenanzeigen  13

1.6.3  Jobbörsen(Internet)  14

1.6.4  Eigene Homepage  15

1.6.5  Anwerbung durch Mitarbeiter/Personalnetzwerke  16

1.6.6  Arbeitsamt  16

1.6.7  Personalberater, Headhunter, private Arbeitsvermittler  17

II

2.Die Stellenanzeige 18

2.1 Vorüberlegungen bei der Suche via Stellenanzeige 19 2.1.2 Zielgruppenanalyse 19 2.1.2 Anzeigenträger 20 2.1.2 Anzeigetermin 21 2.1.4 Anzeigearten 22

2.2 Rahmenbedingungen einer Stellenanzeige 23

2.2.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen einer Stellenanzeige 23

2.2.2 Kosten einer Stellenanzeige 24

2.2.3 Quantitative Bedeutung von Stellenanzeigen 25

2.3 Die 5Ws einer Stellenanzeige 26 2.4 Das Mix-Modell 30 2.5 Der AIDA- Ansatz 32 2.6 Die Eckpfeiler- Theorie 33 2.6.1 Glaubwürdigkeit 34 2.6.2 Bewerbernähe 36 2.6.3 Kommunikationsstil 36 2.6.4 Erscheinungsbild 37 2.7 Praktische Beispiele 38

2.7.1 Stellenanzeige Call-On 39

2.7.2 Stellenanzeige Key Account Manager 40 2.7.3 Stellenanze ige Ikea 42

2.7.4 Stellenanzeige Grothe & Hartmann 44

3. Das Arbeitsamt 45

3.1 Das Arbeitsamt als Makler 46

3.2 Das Arbeitsamt als Beratungs- und Informationseinrichtung 51

3.3 Das Arbeitsamt als betriebswirtschaftlicher Faktor 52

III

4. Andere Suchwege 55

4.1 Private Arbeitsvermittler 55 4.2 Personalberater 57 4.3 Headhunter 60 4.4 Zeitarbeit 63

4.5 Sonstige Beschaffungsarten 67 4.5.1 Firmenaushänge 67 4.5.2 Mediengestützte Suche 67 4.5.3 Absolventenkatalog 68

4.5.4 Kontakt mit Bildungsträgern 68

4.5.5 Persönliche Beziehungen 69

5. E-Recruiting 69

5.1 Bedeutung des E-Recruiting 69

5.2 Nicht-Kommerzielle Jobbörsen 77 5.3 Kommerzielle Jobbörsen 79

5.3.1 Die Jobbörse jobpilot.de 82

5.3.2 Die Jobbörse worlwidejobs.de 84 5.4 Medien-Transformatoren 86

5.5 Arbeitgeber-Stellenportale 87

5.5.1 Das Stellenportal von SAP 90

5.5.2 Das Stellenportal von Siemens 93 5.6 Sonstige Suchformen 97 5.6.1 Bewerberdatenbänke 97 5.6.2 Newsgroups 97 5.6.3 Web-Kataloge 98 5.6.4 Job-Robots 98 5.6.5 Traffic-Partnerships 99 5.7 Jobbörsen in den U.S.A 99 5.7.1 AMERICA`S JOBBANK 101 5.7.2 careerbuilder.com 102

IV

5.7.3 Monster 103

5.7.4 Cool Works und cooljobs.com 105

6. Das Fallbeispiel AA online 106

6.1 AIS (Arbeitgeber-Stellen-Service) 108

6.2 SIS (Stellen-Informations-Service) 112

6.3 Informationsmöglichkeiten bei AA online 114

6.4 „Der virtuelle Arbeitsmarkt“ 116

7. Zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten der externen Personalbeschaffung 117

Literaturverzeichnis 120 Quellenverzeichnis 122

-1-Methoden der externen Personalgewinnung- Von den klassischen Suchwegen

bis zum Online Recruiting

0. Externe Personalgewinnung oder wie finden Unternehmen

die richtigen Mitarbeiter? (Ziele - Aufbau - Ergebnisse der Diplomarbeit)

Nachdem Unternehmen vor allen Dingen in den Jahrzehnten nach dem 2. Weltkrieg in die technische Weiterentwicklung ihrer Geräte und Maschinen investierten, so wurde das Humankapital, also die Mitarbeiter der Unternehmen, mehr und mehr zum wettbewerbsentscheidenden Faktor in den letzten Jahrzehnten und rückte damit in das Blickfeld der betrieblichen Planung.

Dabei kommt der externe n Personalbeschaffung entscheidende Bedeutung zu, gerade wenn der Personalbedarf eines Unternehmens nicht qualifiziert aus den eigenen Reihen gedeckt werden kann.

Doch die Möglichkeiten der externen Personalgewinnung sind vielfältiger und unübersichtlicher als noch vor einigen Jahren geworden. Reichte es früher aus das Arbeitsamt einzuschalten oder eine Stellenanzeige in einer Zeitung aufzugeben, so haben heute der Wegfall des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit und vor allen Dingen das Medium Internet dafür gesorgt, dass es für erfolgreiche Personalbeschaffung keine einheitlichen Vorgehensstrukturen mehr gibt.

Ziel der Diplomarbeit ist es deshalb, die meistgenutzten Wege der Personalgewinnung darzustellen, zu quantifizieren und näher zu analysieren.

Dabei erfolgt nach einem kurzen, einleitenden Überblick über die gegebenen Methoden der aktiven und passiven Personalgewinnung zuerst eine genauere Betrachtung der so genannten klassischen Suchwege. Dieses wären die Schaltung von Stellenanzeigen, die Suche über das Arbeitsamt sowie die Einschaltung von Personalberatern jeglicher Couleur. Personalexperten bezeichnen diese Suchwege zwar mittlerweile als Neandertal, ¹ doch sind die genannten Methoden noch immer quantitativ von hoher Bedeutung und weisen ferner noch viele Vorteile auf, die näher erklärt werden.

- 2 -Das Hauptaugenmerk der Diplomarbeit liegt aber auf dem Online- Recruiting, also der Betrachtung der onlinegestützen Personalgewinnungsmöglichkeiten über das Medium Internet. Es werden Jobbörsen verschiedenster Art und Funktionsweise vorgestellt und zudem Arbeitgeber-Stellenportale unter die Lupe genommen.

Ferner soll eine Falluntersuchung der größten deutschen Jobbörse, nämlich der des Arbeitsamtes, Stärken, Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten einer Internetjobbörse exemplarisch aufzeigen.

Abschließend wird im letzten Kapitel als Resümee festgehalten, dass es in Zukunft auf einen ausgewogenen Rekrutierungsmix in Abhängigkeit von der Stellenvakanz ankommt. Rekrutierungsmix bedeutet hierbei die Nutzung mehrerer Personalbeschaffungsmethoden in unterschiedlicher quantitativer Ausprägung.

Es ergibt sich ebenfalls die Schlussfolgerung, dass es eine Verschiebung von den klassischen Stellenanzeigen in Zeitungen zum Online-Recruiting geben wird, wobei diese Entwicklung aber langsamer von statten geht, als ursprünglich angenommen.

Die Zukunft des Marktführers Arbeitsamt als Personalbeschaffungsfaktor wird in erster Linie von politischen Vorgaben und personeller Ausstattung, aber auch von der konsequenten Weiterentwicklung des Online-Angebotes abhängen.

¹ Köhler/Klug: Stellenmarkt Internet S.22

- 3 - 1.Überblicküber die betriebliche Personalbeschaffung

1.1 Aufgaben und betriebliche Einordnung des Personalwesens

In Zeiten, in denen die Zahl der Arbeitslosen regelmäßig die 4-Millionen-Grenze überschreitet und Firmenpleiten und die damit verbundenen Entlassungen immer mehr Personal auf den Arbeitsmarkt bringen, könnte man denken, die Personalbeschaffung sei für Unternehmen zu einem Selbstläufer geworden. Doch gerade im IT-, Multimedia- und Hightech-Zeitalter der Gegenwart ist der HR (=Human Resources)-Bereich, wie der Personalsektor heute bezeichnet wird, zu einem Schlüssel für erfolgreiche Unternehmenspolitik geworden.

War es in vergangenen Jahrzehnten so, dass das Personalwesen in Unternehmen meistens die Rolle einer Stabsfunktion übernahm, so ist mittlerweile eine Wandlung von dieser Position zu einem HR Management als integriertem Bestandteil der Unternehmenspolitik zu erkennen. ² Das Personalwesen kann aus einer kompletten Personalabteilung oder einem einzigen Personalverantwortlichen in Abhängigkeit von der Größe des Unternehmens bestehen.

Diese verantwortliche Stelle für die Personalwirtschaft und das Personalmanagement eines Unternehmens hat vielfältige Aufgaben, die in der folgenden Darstellung transparent gemacht werden sollen:

² Bröckermann: Personalwirtschaft.S.40

Von diesen Aufgaben der Personalplanung wird vom Autor dieser Diplomarbeit ausschließlich der Bereich der Personalbeschaffung bzw. Personalgewinnung betrachtet.

1.2 Personalbeschaffung: Ziele und Märkte

Sachziel der Personalbeschaffung ist es, Personal mit der erforderlichen Qualifikation (Qualität) in der erforderlichen Anzahl (Quantität) am richtigen Ort (Abteilung, Betriebsteil) zur richtigen Zeit (Planungsperiode) zur Verfügung zu stellen. 3 4

Nun stellt sich die Frage, wie dieses abstrakte Ziel in konkrete Handlungsanweisungen umgesetzt werden kann. Der Personalverantwortliche muss sich der erforderlichen Anforderungen an das Personal bewusst sein und sich auf die Suche nach Bewerbern begeben, die diese Anforderungen bestmöglich abdecken.

Dazu ist es erforderlich, wie bei einem Gütermarkt, auch das Angebot und die Nachfrage nach Arbeitsleistung zu betrachten.

³ Dincher/Nick: Personalwesen.S.9

⁴ Wagner: Personalbeschaffung.S.8

- 5 -Unternehmen als Protagonisten der Angebotsseite müssen gezielt fragen, wo ihre Beschaffungsmärkte (Nachfrageseite) sind, wie sie diese Märkte systematisch erschließen und pflegen können. ⁵ Die vorhandenen Personalbeschaffungsmärkte werden durch folgende Abbildung dargestellt:

1.3 Interne und externe Personalbeschaffung

Es ist eine Grobgliederung zwischen interner und externer Personalbeschaffung ersichtlich.

Welches ist aber nun der richtige Beschaffungsweg für ein Unternehmen? Zu dieser Frage kann und wird es sicherlich keine Pauschala ntwort geben, da zu viele unterschiedliche Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche, Wichtigkeit der zu besetzenden Stelle, internes Personalpotential, Kosten der Personalbeschaffung, etc. eine Rolle spielen.

Man kann allerdings eine Menge Vorteile und Nachteile der beiden Arten der Personalbeschaffung aufzeigen, die im Einzelfall mehr oder weniger stark zum Tragen kommen:

⁵ Wagner: Personalbeschaffung.S.14

- 6 -

Obwohl es keinen Königsweg der Personalbeschaffung gibt, ist es so, dass bevor ein Betrieb seinen Personalbeschaffungsbedarf von außen deckt, er im allgemeinen prüft, ob und in welcher Weise der Bedarf intern gedeckt werden kann.

Dieses stellt sich allerdings in vielen Fällen als keine einfache Aufgabe dar. Man denke nur an Existenzgründer, die Personal einstellen wollen, an

⁶ Olfert/Steinbusch: Personalwirtschaft.S.118-124

⁷ Wagner: Personalbeschaffung.S.23

⁸ Maes: Personaljahrbuch.S.170

⁹ Prohaska: Personalmanagement.S.45

- 7 -Betriebserweiterungen oder an Fach- und Führungspositionen, die vielfach von außen durch so genannte High Potentials besetzt werden, da der interne Beschaffungsmarkt eines Unternehmens keine geeigneten Bewerber hergibt. Es werden in der weiteren Betrachtungsweise auch nur Methoden der externen Personalbeschaffung dargestellt, da eine zusätzliche umfangreiche Betrachtung der internen Personalbeschaffungswege, zu denen auch eine systematische Personalentwicklung gehört, den Rahmen der Diplomarbeit sprengen würde.

1.4 Arten der externen Personalgewinnung

Bei den Personalb eschaffungsmärkten wurde die externe Personalbeschaffung bisher nur in regionale Beschaffungsmöglichkeiten (Inland; Ausland; Regional; Überregional) und in verschiedene Bewerberstati (Arbeitnehmer; Stille Reserve; Neu in das Erwerbsleben Eintretende) unterteilt. Bei den Methoden der externen Personalgewinnung bietet sich eine Unterteilung in passive (oder vorbereitende) Personalbeschaffung auf der einen Seite und aktive (oder vollziehende) Personalbeschaffung auf der anderen Seite an.

Die beiden Arten der externen Personalgewinnung umfassen ihrerseits wieder sieben Unterpunkte, unter denen jegliche Form der Personalbeschaffung subsumiert werden kann.

Diese Punkte werden im Folgenden zunächst graphisch aufgezeigt und dann verbal kurz beschrieben, um vorab eine Definition der einzelnen externen Personalgewinnungswege zu haben, die im weitern Verlauf der Diplomarbeit eingehender betrachtet werden:

Bei der passiven Variante unternimmt das Unternehmen keine Initiative z.B. in Form von Anwerbungsmaßnahmen. Die Aktivitäten sind vielmehr strategisch ausgerichtet und werden vor allen Dingen dann angewandt, wenn der Personalbedarf langfristiger oder latenter Natur ist.

1.5 Passive Personalgewinnung

Als Ausgestaltungsformen der passiven Variante sind folgende Dinge zu nennen:

1.5.1 Eigenbewerbung; Initiativbewerbung

Diese Art der Bewerbungen wird auch „blinde“ Bewerbung genannt. Hierbei kontaktiert ein Bewerber ein Unternehmen ohne dass das Unternehmen unmittelbar eine Stelle auf irgendeine Art und Weise ausgeschrieben hätte.

- 9 - 1.5.2Bewerberkartei

Eine zu einem früheren Zeitpunkt nicht berücksichtigte Bewerbung, die aber für das Unternehmen grundsätzlich interessant ist, kann in so genannten Bewerberkarteien verwaltet werden. Später, falls eine Stelle zu besetzen ist, kann man hierauf zurückgreifen.

Der Aufbau einer Bewerberkartei kann auch durch die Aufnahme von Daten aus Stellengesuchen (z.B. aus Tageszeitungen) oder durch Erfassung von Zeitarbeitnehmern, die bereits im Unternehmen gearbeitet haben, erweitert werden.

1.5.3 Eigene Homepage:

Der Internetauftritt in Form einer eigenen Homepage gehört mittlerweile zum guten Ton der personellen Marketingpolitik eines Unternehmens. Auf der eigenen Homepage können sowohl Möglichkeiten der passiven als auch der aktiven Personalgewinnung realisiert werden. Zu den passiven Wegen zählt z.B. die Bereitstellung von umfangreichen Informationsmöglichkeiten über Karriereprogramme, Berufseinstieg und Aufgabenstellungen. Daneben sind Angaben über Weiterbildung, Vergütungspolitik und Arbeitszeiten hilfreich, um sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen. ¹⁰ Weiterhin geben viele Firmen potentiellen Bewerbern die Möglichkeit eine Initiativbewerbung zu verfassen, sei es durch ein eingestelltes Bewerbungsformular oder Benennung einer Kontaktadresse. So rekrutiert die BASF AG, einer der weltgrößten Chemie- und Pharmaunternehmen Bewerber für freigewordene Stellen fast ausschließlich anhand von Initiativbewerbungen. ^{11 12} Die Bedeutung der Homepages, auch für den Personalbereich, kann man insofern einschätzen, als dass in 1999 schon 37.500 deutsche Unternehmen im Internet vertreten waren. Weitere 107.000 Unternehmen planten die Realisierung eines Internet-Auftrittes. 13

¹⁰ Olesch: Ganzheitliches E-Cruiting: In Personal 05/02.S.12-15

¹¹ Rudolph: Das Karrierenetzwerk.S.93/94; siehe auch http://www.basf.de

¹² Meier/Schuller/Wurm: Erfolgreich bewerben im Internet.S.143/144

- 10 - 1.5.4Praktika:

Praktika können in vielen Bereichen genutzt werden, um geeignetes Personal für eine Firma zu gewinnen. Ausgehend vom Schülerpraktikum zur Gewinnung geeigneter Auszubildender, über das Praktikum für Umschüler und Teilnehmer an Fortbildungsmaßnahmen zur Gewinnung geeigneter Fachkräfte, bis hin zu Praxissemesterstellen zur Gewinnung von zukünftigen Führungskräften bieten Praktika eine risikoarme Möglichkeit, passende Personalressourcen zu entdecken.

1.5.5 Inkubatoren:

Diese vor allen Dingen in der New Economy, also bei vielen Unternehmen des Neuen Marktes, vollzogene Personalbeschaffungsvariante könnte sich auch ohne weiteres im Bereich der aktiven Personalgewinnung einordnen lassen. Inkubatoren sind Brutstätten für Start- up-Firmen, welche den jungen Unternehmen neben Geldmitteln oder Räumlichkeiten auch Personal zur Verfügung stellen. Inkubatoren können durch etablierte Partnernetzwerke erforderliche Personalkräfte bereitstellen und dem Unternehmen die Arbeit der Personalbeschaffung abnehmen, so dass eine Konzentration auf die Kerntätigkeiten möglich ist. 14

1.5.6 Personalimageanzeigen/Hochschulmarketing:

Unter Personalimageanzeigen versteht man Präsentationen von Unternehmen ohne einen bestimmten Bezug zu offenen Stellen, um Informationen über ein Unternehmen zu vermitteln, ein positives Bild des Unternehmens zu erzeugen und um das Unternehmen von Konkurrenten positiv abzuheben. Imageanzeigen aktivieren vor allem Motivationspotentiale, während bei konkreten Stellenanzeigen die qualifizierende Wirkung im Vordergrund steht.

Personalimageanzeigen werden vielfach auch in Zusammenhang mit dem Hochschulmarketing oder College Recruiting benutzt, um zukünftige Fach-und Führungskräfte zu gewinnen. Zu dem gesamten Bereich des

¹³ Sattelberger: Handbuch der Personalberatung.S.184,185

¹⁴ Konrad: Organisation der Human Resources.S.13

- 11 -Hochschulmarketings gehören daneben auch Leistungen wie Betriebsbesichtigungen, Bereitstellung von Informationsmaterialien oder die in Punkt 1.5.4 bereits angesprochenen Praktika. Das College Recruiting hat vor allen Dingen in den USA eine lange Tradition und bietet den Vorteil der relativ geringen Kosten und geringer Streuverluste durch einen eingegrenzten Adressatenkreis.

Hier unterhalten viele deutsche Großunternehmen eine enge Beziehung zu Universitäten und Fachhochschulen, um sich die Mitarbeit von qualifizierten Kräften bereits vor Ende des Studiums zu sichern. 15

1.5.7 Fachmessen, Konferenzen:

Ein klassisches Beispiel der passiven Personalgewinnung sind Fachmessen oder Konferenzen, bei denen eigentlich die Präsentation der Firmenprodukte oder Dienstleistungen im Vordergrund steht. Es finden aber auch intensive Kontakte mit Bewerbern der jeweiligen Branche stattfinden, so dass aus diesen Kontakten im Anschluss Beschäftigungsmöglichkeiten entstehen. Ferner sind in diesem Zusammenhang ebenfalls Absolventenkongresse oder Rekrutierungsmessen zu nennen, bei denen das Hauptaugenmerk im Gegensatz zu den Fachmessen neben Firmenvorträgen und Seminaren auf die Möglichkeit des Kennenlernens von qualifizierten Bewerbern gerichtet ist.

1.6 Aktive Personalgewinnung

Nun sollen nachfolgend kurz die verschiedenen Formen der aktiven Personalgewinnung beschrieben werden. Bei dieser Form der externen Personalgewinnung geht das suchende Unternehmen operativ vor, da ein konkreter Personalbedarf gegeben ist, den es zu decken gilt:

¹⁵ Bröckermann: Personalwirtschaft.S.75

- 12 - 1.6.1Zeitarbeit; Personalleasing:

Das Personalleasing (Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit) ist eine besondere und noch relativ junge Form der externen Personalbeschaffung, mit der vor allen Dingen kurzfristiger Personalbedarf gut ausgeglichen werden kann. Beim Personalleasing schließt ein Unternehmen (Entleiher) mit einem Verleiher einen Arbeitnehmerüberlassungsvertrag und zahlt der Verleihfirma für das Überlassen des Arbeitnehmers ein Entgelt. Zwischen dem Entleiher und dem entliehenen Arbeitnehmer wird kein Arbeitsverhältnis begründet, sondern zwischen dem Verleiher und dem entliehenen Arbeitnehmer. Damit übernimmt der Verleiher alle Arbeitgeberpflichten, besitzt dafür aber auch weiterhin das arbeitsvertragliche Direktionsrecht in Bezug auf den entliehenen Arbeitnehmer. Der entliehene Arbeitnehmer hingegen bringt seine Arbeitskraft bei der betrieblichen Arbeit beim Entleiher ein, der ihm entsprechende Arbeitsanweisungen gibt.

Folgende Abbildung stellt noch mal die genauen Zusammenhänge zwischen den drei Parteien dar:

Die genauen gesetzlichen Richtlinien sind im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) geregelt. Dieses beinhaltet neben einer Lizenzpflicht für den Verleiher (überwacht durch die Landesarbeitsämter) eine Begrenzung der Arbeitnehmerüberlassung je Einzelfall auf 24 Monate, wobei nach Ablauf des

- 13 -12.Monats, dieselben Arbeitsbedingungen der im Betrieb des Entleihers beschäftigten Arbeitnehmer auch für den Leiharbeitnehmer gelten müssen. Damit ist diese Form der externen Personalbeschaffung nur für vorübergehenden Bedarf geeignet ist. Diese umgangssprachlich als Zeitarbeit bekannte Variante der Personalbeschaffung ist bei vielen Betrieben der mittelständischen Industrie zu einem modernen Instrument der Personalanpassung geworden. Das Entleihen einfacher, gewerblicher Arbeiter steht im Vordergrund. Tendenziell werden aber auch Führungspositionen durch Leiharbeitnehmer für einen befristeten Zeitraum besetzt. 16

1.6.2 Stellenanzeigen:

Die Stellenanzeige hat als Klassiker der externen Personalgewinnung auch im Internetzeitalter nur wenig von ihrer eigentlichen Attraktivität verloren. 65 % der Betriebe suchen bei der Einstellung von neuem Personal nach wie vor über Inserate in Zeitungen. 17

Die enorme Bedeutung von Stellenanze igen kann man auch daran sehen, dass anhand von Auswertungen von Stellenanzeigen und deren quantitativer Schaltung die Konjunkturlage beurteilt wird ¹⁸ und allgemeine Anforderungen an Arbeitnehmer definiert werden. 19

Die Stellenanzeige als Ausgestaltungsform des Stellenangebotes eines Unternehmens lässt sich in Bezug auf vier Bereiche näher behandeln:

1.Anzeigeträger: Anzeigeträger sind die Printmedien, in denen eine Stellenanzeige geschaltet wird. Die Palette der Anzeigenträger reicht von regionalen Tagesze itungen und überregionalen Tages - bzw. Wochenzeitungen bis zu Fachzeitschriften. Ferner wird mittlerweile das Internet auch als Anzeigeträger gesehen; eine genauere Betrachtung dieses Umstandes erfolgt allerdings in der Behandlung von Internetjobbörsen.

¹⁶ Maes: Personal Jahrbuch 2001.S175

¹⁷ Dincher: Das betriebliche Personalwesen.S55

¹⁸ Dekra Akademie: Trends im Stellenmarkt Nr.3/2002.S.10 ff.

¹⁹ BIBB: Stellenmarktanalyse 2001.Ergebnisszusammenfassung

- 14 - 2.Anzeigetermin: ImAllgemeinen sollte eine Stellenanzeige möglichst früh erscheinen, um dem Unternehmen Zeit zu geben den richtigen Bewerber auszusuchen und dem Bewerber Zeit zu geben sich an eine Kündigungsfrist seines jetzigen Arbeitgebers zu halten.

Ferner sollten als Wochentage der Veröffentlichung einer Stellenanzeige der Mittwoch und der Samstag in Betracht gezogen werden. Für den Mittwoch spricht, dass die Stellenanzeige größere Aufmerksamkeit auf sich zieht infolge des kleineren Angebotes an Stellenanzeigen.

Für den Samstag spricht, dass viele Stellensuchende extra eine Tageszeitung zur Stellenrecherche an diesem Wochentag kaufen und somit eine größere Zielgruppe erreicht werden kann. 20

3.Anzeigearten: Man unterscheidet drei Arten von Stellenanzeigen:

- offene Stellenanzeigen: Eine direkte Bewerbung an das Unternehmen ist erwünscht.

- Chiffreanzeigen: Die Bewerbungen werden an die

- Personalberatungsanzeigen: Eine Personalberatungsfirma inseriert für

4.Anzeigegestaltung: Auf die Elemente der Gestaltung einer Stellenanzeige wird detailliert in Kapitel 2 dieser Diplomarbeit eingegangen. Ferner wird der Unterschied zwischen einer guten und einer schlechten Stellenanzeige aufgezeigt.

1.6.3 Jobbörsen(Internet):

Die Betrachtung des Online Recruiting, also der Personalgewinnung über das Medium Internet, stellt den Hauptteil der Diplomarbeit dar. Hier wird neben

- 15 -einer Betrachtung der allgemeinen Entwicklung in diesem Bereich und der speziellen Untersuchung von deutschen und amerikanischen Jobbörsen, die Online-Jobbörse des Arbeitsamtes als Fallbeispiel behandelt. Um die enorme Bedeutung dieser Art der externen Personalgewinnung vorab zu verdeutlichen hier einige Fakten im Vorlauf zu den im Hauptteil folgenden Ausführungen:

o Die Schätzung der Anzahl der Jobbörsen im deutschsprachigen Internet reicht von 400 Online-Jobbörsen ²¹ bis zu 700 Jobbörsen. 22

o Die Top-50 Jobbörsen in Deutschland verzeichneten im April 2002 0,894 Millionen Stellenanzeigen. 23

o Mehr als die Hälfte aller Stellensuchenden nutzt bereits elektronische Karriere-Portale, ²⁴ mehr als drei Viertel aller Studenten und Hochschulabsolventen informieren sich regelmäßig über Stellenangebote im Internet. 25

o 49,1 % der Internet-Jobbörsen sind Auslöser für eine Online-Bewerbung von Stellensuchenden. 26

1.6.4 Eigene Homepage:

Neben den bereits betrachteten Möglichkeiten der passiven Personalgewinnung über die eigene Homepage, bieten viele Unternehmen als aktive Form der Personalgewinnung in ihren Web-Präsentationen eine eigene Rubrik für Stellenanzeigen oder sogar eine eigene Jobbörse an. So veröffentlicht z.B. die SAP AG alle offenen Stellen als auch Praktikantenplätze und mögliche Diplomarbeiten auf der eigenen Homepage ²⁷ und bietet unter der Rubrik FAQ (Frequently Asked Questions) viele weitere Informationen zum Auswahl- und Bewerbungsverfahren. Dass diese firmeneigenen Jobbörsen von der Quantität nicht zu unterschätzen sind, sieht man daran dass z.B. auf den Jobs & Karriere-Seiten des Unternehmens Siemens in Spitzenzeiten 2000 offene Stellen

²⁰ Olfert/Steinbuch: Personalwirtschaft.S.128

²¹ CDI: Stellenmarktanalyse 2001 S.37

^{22 Großer: Der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte, gefunden unter} http://www.betrieb.t-online.business.de

²³ Crosswater Job Guide Dossier: Jobbörsen Rangliste Mai 02

²⁴ Vollmer: Bevorzugte Wege bei der Stellensuche. In Personal 05/02 S.20

²⁵ Sattelberger: Handbuch der Personalberatung.S.180

²⁶ Bruns: Studie zu Electronic Recruiting. In Personal 05/02 S.17

²⁷ Rudolph: Das Karrierenetzwerk S.108/109 ; siehe auch http://www.sap.com/germany/jobs

- 16 -offeriert werden und ein durchschnittlicher monatlicher Zugriff von 90.000 Usern gegeben ist. 28

Allerdings ergibt sich in diesem Bereich die Gefahr von Pseudo-Stellenmärkten, wenn Stellen schon längerer Zeit besetzt sind und nicht aus der Stellenbörse gestrichen werden. 29

Da dieser Bereich im Rahmen der Personalbeschaffung eine immer größer werdende Rolle spielt, werden in Kapitel 5 ausgewählte Internetauftritte deutscher Großunternehmen in Bezug auf Electronic-Recruiting näher betrachtet.

1.6.5 Anwerbung durch Mitarbeiter/Personalnetzwerke:

Diese Art der Personalbeschaffung wird von vielen Personalverantwortlichen unterschätzt. Immerhin schlagen 74,3 % der Unternehmen den Weg der Suche über persönliche Beziehungen neben den klassischen Instrumenten der Personalbeschaffung ( Stellenanzeige, Arbeitsamt ,..) ein. ³⁰ Die im Betrieb beschäftigten Mitarbeiter wissen meistens die Anforderungen und die konkrete Eignung eines Bewerbers für die betriebliche Arbeit besser einzuschätzen als z.B. ein externer Personalberater.

Die Nutzung dieses Weges geht von positiver Mund-zu-Mund-Propaganda, über die Aufforderung der Mitarbeiter zur Unterstützung des Unternehmens bei der Personalbeschaffung bis zur Gewährung einer Anwerbeprämie. So belohnte z.B. das Dortmunder Software-Unternehmen Materna GmbH Information & Communications in Zeiten des Mangels an IT-Fachkräften die Mitarbeiter, ab einer bestimmten Anzahl von angeworbenen neuen Mitarbeiter, durch die Bereitstellung eines fabrikneuen Pkws.

1.6.6 Arbeitsamt:

Die Bundesanstalt für Arbeit und ihre konkreten Handlungsträger, die über 180 Arbeitsämter bundesweit, bieten den Betrieben und ihren Personalverantwortlichen kostenlose Unterstützung bei der Beschaffung von neuen Arbeitskräften. Spezielle Dienststellen wie die Fachvermittlungsdienste

²⁸ Grimm/Lehner: E-Recruiting bei Siemens. In Personal 05/02 S.32-36

²⁹ Koch: Stellensuche im Internet.S.74

³⁰ Dincher: Das betriebliche Personalwesen.S.55

- 17 -(z.B. ZIHOGA für den Hotel -und Gaststättenbereich) und die Zentralstelle der Arbeitsvermittlung (ZAV) in Frankfurt (vermittelt vorwiegend Führungskräfte) stehen den Unternehmen ebenfalls zur Verfügung. Neben der reinen Vermittlungstätigkeit umfassen die Leistungen des Arbeitsamtes auch die Beratung in Fragen des Arbeitsmarktes und die Gewährung von Fördermöglichkeiten nach dem Sozialgesetzbuch III (SGB III) bei der Einstellung und Eingliederung neuer Arbeitskräfte. Eine genaue Betrachtung der Institution Arbeitsamt und deren Wandel zu einem modernen Dienstleister wird in Kapitel 3 näher beleuchtet. Ferner erfolgt eine Betrachtung des größten Online-Stellenmarktes Deutschlands AA online als Fallbeispiel in Kapitel 6.

1.6.7 Personalberater, Headhunter, private Arbeitsvermittler:

Der Schwerpunkt der von Unternehmen beauftragten Personalberater liegt nicht nur in der Vermittlung geeigneter Arbeitskräfte, sondern umfasst eine Übernahme vielfältiger personalwirtschaftlicher Aufgaben. Es wird gegen ein Beratungshonorar ein „Full-Service“ ³¹ angeboten, der sich auf alle Teilaufgaben des Beschaffungsvorganges erstreckt. Hier eine Auswahl:

- Erarbeitung einer Aufgabenstellung und Stellenanforderung

- Formulieren und Ausgestalten einer aussagkräftigen Stellenanzeige

- Prüfung von Bewerbungsunterlagen

- Mitwirken beim Vorstellungsgespräch

- Beratung bei der Entscheidung 32

Der Erfahrungsschatz des Personalberaters verringert das Risiko einer Fehleinschätzung des Bewerbers.

Eine spezielle Dienstleistung, die nur manche Personalberatungen anbieten ist das so genannte Headhunting oder Executive Search. ³³ Hierbei werden potentiell geeignete Kandidaten die noch in einem festen Beschäftigungsverhältnis stehen, direkt vom Personalberater angesprochen, zu mehreren Gesprächen eingeladen und erst dann dem suchenden Arbeitgeber

³¹ Dincher: Das betriebliche Personalwesen.S.56

³² Olfert/Steinbusch:Personalwirtschaft.S.135

³³ Maes: Personal Jahrbuch 2001.S.172/173

- 18 -präsentiert. Die hohen Kosten der Vermittlung rechtfertigen diese Form der Personalbeschaffung meistens nur für Führungskräfte und Spezialisten. Die Headhunter bewegen sich vielfach an der Grenze der Legalität, da eine Aufforderung zum Vertragsbruch oder eine Direktansprache am Arbeitsplatz durch richterliche Rechtsprechung untersagt ist.

Ferner können Unternehmen neben der staatlichen Arbeitsvermittlung in Form der Arbeitsämter auch private Arbeitsvermittler mit der Suche nach neuen Mitarbeitern beauftragen. Seit dem 01.08.1994 ist die private Arbeitsvermittlung zugelassen. Bisher bedurften private Arbeitsvermittler noch der Genehmigung des jeweiligen Landesarbeitsamtes, aber seit April dieses Jahres kann jedermann, der ein Gewerbe als privater Arbeitsve rmittler angemeldet hat, als solcher tätig werden. Vorteil der privaten Arbeitsvermittler ist eine schnellere, passgenauere Vermittlung, allerdings tragen die auftraggebenden Unternehmen meistens alle Kosten, die die Vermittlung mit sich bringt.

Eine umfangreiche Würdigung dieser Formen der Personalgewinnung wird in Kapitel 4 dieser Diplomarbeit vorgenommen.

2.Die Stellenanzeige

Wie bereits unter Punkt 1.6.2 erwähnt lassen sich Stellenanzeigen auf 4 Hauptmerkmale reduzieren:

- 19 -Im 1.Abschnitt dieses Kapitels soll noch einmal verstärkt auf die ersten drei Pfeiler der Stellenanzeige eingegangen werden. Anschließend werden im 2.Kapitel gesetzliche Vorschriften in Bezug auf Stellengebote erläutert, die Kosten einer Stellenanzeige beleuchtet und die quantitative Bedeutung von Stellenanzeigen skizziert.

In den folgenden Abschnitten werden die Anzeigengestaltung und der Anzeigeninhalt im Hinblick auf 4 verschiedene Modelle der Konzeption von Stellenanzeigen analysiert. Diese 4 Modelle sind:

- Die 5 Ws einer Stellenanzeige

- Das Mix-Modell

- Der AIDA-Ansatz

- Die Eckpfeiler-Theorie

Abschließend werden konkrete Stellenanzeigen betrachtet und Beispiele für gute, als auch für schlechte Stellenzeigen angeführt.

2.1 Vorüberlegungen bei der Suche via Stellenanzeige

2.1.2 Zielgruppenanalyse

Personalwerbung ist die Werbung um beurteilungsfähige Bewerbungen geeigneter Bewerber. ³⁴ Doch bevor ein Personalchef dieses Ziel angeht, muss er sich in einer Analyse fragen, welche Gruppe von Be werbern er ansprechen möchte und welche Fähigkeiten diese Bewerber mitbringen sollten. Zunächst ist es hilfreich die Zielgruppe im Hinblick auf eine entsprechende Ausbildung in ungelernte Bewerber, Facharbeiter und Hochschulabsolventen zu unterteilen. Für jede dieser drei Gruppen gelten eigene Regeln, was die Suche über Stellenanzeigen anbetrifft. So wird un- bzw. angelerntes Personal meistens durch kleine Anzeigen im Satzverfahren in regionalen Zeitungen gesucht, wohingegen für Hochschulabsolventen groß gestaltete Anzeigen in Zeitungen mit hoher Auflage verwendet werden.

³⁴ Dincher/Nick: Das betriebliche Personalwesen.S.60

- 20 -Eine differenzierte Sicht der Dinge erhält man, wenn man zudem bereits innerbetrieblich vorhandene Stellenbeschreibungen für die Zielgruppendefinition benutzt. Hier können Zielgruppen sehr stark anhand von Tätigkeitsprofilen der zu besetzenden Stellen segmentiert werden.

Ferner sollte neben der fachlichen Differenzierung, die aus den Stellenbeschreibungen hervorgeht, auch eine Differenzierung nach den verlangten sozialen und der organisatorischen Kompetenzen vorgenommen werden.

Wie wichtig eine richtige Zielgruppenanalyse ist, machte die Klage eines leitenden Mitarbeiters des Bayernkuriers nach einer geschalteten Stellenanzeige deutlich. Gesucht wurde ein EDV-Mitarbeiter mit Netzwerk- und PC-Kenntnissen. Über 80 % der eingegangenen Bewerbungen stammten von Personen, die aus dem Bereich der Großrechner kamen. ³⁵ Hier wurde die definierte Zielgruppe in der Stellenanzeige nicht hinreichend deutlich gemacht. Nachdem die Zielgruppe definiert wurde, stellt sich die Frage mit welchem Anzeigenträger man die Zielgruppe am besten erreicht.

2.1.2 Anzeigenträger

Der Streuverlust einer Stellenanzeige beträgt 99,9 %, ³⁶ d.h. dass bei einer Zeitung mit 100.000 Lesern, nur ganze 10 Leser den Anforderungen der geschalteten Stellenanzeige entsprechen. An dieser einen Kennziffer kann man ersehen, wie wichtig die Wahl des passenden Anzeigeträgers für die eigene Stellenanzeige ist. Immerhin stehen in Deutschland über 70 Zeitungen und cirka 120 Fachblätter mit eigenem Stellenteil als mögliche Anzeigenträger zur Verfügung. ³⁷ Im Allgemeinen lässt sich sagen, dass regionale Tageszeitungen vor allen Dingen für die Suche nach Mitarbeitern der unteren und mittleren Hierarchieebene benutzt werden. Es handelt sich hierbei um Positionen, die für einen weiter entfernt wohnenden Bewerber uninteressant sind, da er entsprechende Stellen vor Ort findet, die Firma selbst keinen Anreizpunkt für

³⁵ Bericht mit dem Titel: Stellenanzeigen richtig lesen, gefunden unter

http//www.jungekarriere.com in 08/02

³⁶ Olfert/Steinbuch: Personalwirtschaft.S.128

- 21 -einen längeren Arbeitsweg oder einen Umzug bieten würde oder genügend Arbeitskräfte auf dem örtlichen Arbeitsmarkt vorhanden sind. Folglich werden Stellenvakanzen der oberen Hierarchieebene eines Unternehmens vorwiegend in überregionalen Zeitungen bekannt gegeben, weil den Anforderungen entsprechende Bewerber nur in einem breiten regionalen Radius zu finden sind. Hierbei besonders zu erwähnen ist der Stellenteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ), welcher der größte Stellenmarkt für Fach- und Führungskräfte in Deutschland ist. ³⁸ Dahingegen werden Inserate in Fachzeitschriften meistens dazu benutzt, Arbeitskräfte mit Fachkenntnissen zu rekrutieren. Die Stellenanzeigen in Fachzeitschriften haben den Vorteil eines geringen Streuverlustes, da sie nur von Kräften aus der entsprechenden Branche gelesen werden. Zudem sind sie durch geringere Auflagezahlen meistens billiger als herkömmliche Stellenanzeigen.

Man sollte sich vor der Schaltung einer Stellenanzeige beim Verlag des in Frage kommenden Anzeigeträgers Informationsmaterial über das Profil der Leserschaft geben lassen, um die oben bereits erwähnten Streuverluste in Grenzen zu halten und einigermaßen sicher zu sein, das die gesuchte Arbeitskraft unter den Lesern sein wird.

2.1.3 Anzeigetermin

Unter Punkt 1.6.2 wurden bereits die jeweiligen Vorteile einer Samstagveröffentlichung und einer Mittwochveröffentlichung dargestellt. Es stellt sich aber auch die Frage, wie viel Vorlaufzeit man vor der Einstellung eines neuen Mitarbeiters braucht und wie sich diese auf den Zeitpunkt der Anzeigenschaltung auswirkt. Hierbei sind die typischen, gesetzlich oder tariflich fixierten Kündigungstermine interessant, so dass Quartalsenden eine große Bedeutung für neu einzustellende Mitarbeiter haben. Unter der Voraussetzung, dass der Personalbedarf langfristig im voraus bekannt ist, könnte eine Checkliste für den Zeitpunkt einer Anzeigenschaltung folgendermaßen aussehen:

³⁷ Sattelberger: Handbuch der Personalberatung.S.137

³⁸ List: So finden Sie die richtigen Mitarbeiter.S.37