Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einführung und Problemstellung.  1

1.1  Ausgangssituation im Bankensektor  1

1.2  Einordnung von Six Sigma in den Zusammenhang  3

1.3  Inhalt und Aufbau der Arbeit  4

2  Grundzüge des Konzeptes Six Sigma.  5

2.1  Herkunft und Philosophie von Six Sigma  5

2.1.1  Historische Entwicklung des Konzeptes  5

2.1.2  Six Sigma im Dienstleistungssektor  6

2.2  Definition.  7

2.2.1  Technische Definition  7

2.2.2  Definition Six Sigma als integratives Managementinstrumentarium.  8

2.3  Infrastruktur von Six Sigma  9

2.3.1  Ansatzpunkte von Six Sigma.  9

2.3.2  Six Sigma Prinzipien und Werkzeuge  13

2.3.3  Die Six Sigma Organisation  17

2.3.3.1  Champions und Sponsoren  19

2.3.3.2  Master Black Belts  19

2.3.3.3  Black Belts.  19

2.3.3.4  Green Belts  20

2.3.3.5  White und Yellow Belts  20

3  Durchführung und Implementierung von Six Sigma  21

3.1  Die Erfolgsfaktoren  22

3.2  Die Durchbruchstrategie.  23

3.3  Der DMAIC Zyklus.  25

3.3.1  Die Definephase  27

3.3.2  Die Measurephase  28

3.3.3  Die Analysephase  29

3.3.4  Die Improvephase.  29

3.3.5  Die Controlphase  30

II

3.4  Design for Six Sigma (DFSS)  31

3.4.1  Der DMADV-Zyklus.  32

3.4.2  Unterschied zwischen Prozess- und Designverbesserungen  33

3.5  Auswahl der passenden Six Sigma Projekte  35

4  Six Sigma im Finanzdienstleistungssektor  37

4.1  Six Sigma bei der Citibank.  42

4.2  Six Sigma im europäischen Bankenmarkt.  43

4.2.1  Gründe für die Nichtanwendung in europäischen und deutschen Banken.  44

4.2.2  Einführungshindernisse für Six Sigma im europäischen und deutschen  

Bankenmarkt.   45

4.2.2.1  Unterschiede zwischen den USA und Deutschland:  45

4.2.2.2  Prozessorientierung:  47

4.2.2.3  Top-down-Ansatz:  48

4.2.2.4  Betriebliche Mitbestimmung:  48

4.2.3  Zusätzliche Schwächen von Six Sigma  50

4.2.3.1  Veränderungsnotwendigkeit der Unternehmenskultur:  50

4.2.3.2  DMAIC-Zyklus:  50

4.2.3.3  Probleme im Bereich der Statistik.  50

4.2.3.4  Umfangreiches und kostenintensives Training:  50

5  Schlussfolgerung und Ausblick  51

Literatur  - und Quellenverzeichnis  VI

III

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1 Kundenlebenszyklus; Baumann, S. (2002), S.26

Abb. 2 Qualität und Kosten; in Anlehnung an Bergbauer, A. K. (2002) S.32

Abb. 3 Eisbergeffekt von Fehlerkosten, Töpfer, A. (2004), S. 13

Abb. 4 Prinzipien und Werkzeuge von 6σ; eigene Darstellung in Anleh-

Abb. 5 Typische Rollen im Rahmen der Six Sigma Organisation; eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, A. (2003), S. 201

Abb. 6 DMAIC-Zyklus, eigene Darstellung, in Anlehnung an Lieber, K., Moormann, J. (2004), S.29ff.

Abb. 7 Prozessverbesserung oder Designverbesserung; eigene Darstellung

Tabelle 1: Sigma Niveaus, Möller, K., Noller, H. (2002), S. 366

Tabelle 2: DFSS-Hebelwirkung beim Produktdesign, Vgl. Harry, M .J.,

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung ANOVA Analysis of Variance; Varianzanalyse BB Black Belt BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BSC Balanced Score Card CEO Chief Executive Officer COPQ Cost of Poor Quality CSI Customer Satisfaction Index CTQ Critical-to-Quality CTQs Critical-to-Quality-Characteristics bzw. kritische Kunden-anforderungen d.h. Das heißt DCCDI Define, Customer, Connect, Design and Implementation DFSS Design for Six Sigma DMAIC Define, Messure, Analyze, Improbe, Control DMEDI Define, Measure, Explore, Develop and Implement DoE Design of Experiments DPMO Defects per Million Opportunities EFQM European Foundation for Quality Management f. Folgende ff Fortfolgende FMEA Failure Mode and Effects Analysis bzw. Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FpMM Fehler pro einer Million Möglichkeiten GE General Electric Company Hrsg. Herausgeber i.d.R. In der Regel IT Informationstechnologie KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess MBB Master Black Belt MbO Management by Objectives

V

Mio Millionen PDCA Plan, Do, Check, Act QFD Quality Function Deployment QM Qualitätsmanagement S. Seite SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer sog. So genannte SPC Statistische Prozessregelung T€ Tausend Euro TQM Total Quality Management u.a. Unter anderem / unter anderen USD US-Dollar usw. Und so weiter v.a. Vor allem VOC Voice of the Customer z.B. Zum Beispiel σ Sigma, Prozess-Sigma, Standardabweichung 6σ Six Sigma

VI

1 Einführung und Problemstellung

1.1 Ausgangssituation im Bankensektor

Schon im Jahre 1990 behauptete Ulrich Cartellieri ¹ , dass den Banken das gleiche Schicksal drohe wie der Stahlindustrie. Und tatsächlich unterliegt seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre die Bankenbranche einem gewaltigen Umbruch. ² Der technische Fortschritt per Internet z.B. ermöglicht eine schnelle Verfügbarkeit von Informationen, eine damit einhergehende Transparenz der Märkte und letzten Endes einen effizienten Preisvergleich. So führt die unaufhaltsame Kommerzialisierung zu einem in den letzten Jahren immer intensiver gewordenen Wettbewerb. Speziell im Massengeschäft der Banken erhöht sich dadurch der Kostendruck für die Anbieter enorm. Zwar seien Kosten- und Ertragskrisen in den Banken und Sparkassen weitgehend überwunden, dennoch gilt Deutschlands Bankenmarkt als „overbanked“ und „overbranched“. ³ Nahezu die Hälfte des deutschen Bankenmarktes ist in öffentlicher Hand, viele Institute sind lediglich regionale Anbieter mit niedrigen Bilanzsummen und im Verhältnis dazu vielen Mitarbeitern und Stabsabteilungen verbunden mit hohen Personal- und Sachaufwendungen. Hier schlummern Rationalisierungspotenziale. Der Markt ist zu wenig konzentriert, z.B. erzielen die fünf größten deutschen Banken im Retailgeschäft lediglich einen kumulierten Marktanteil von 20%. ⁴ Die Folge davon sind Banken und Sparkassen mit schlechten Cost-Income-Ratios. ⁵ Die Wertschöpfung in der Finanzbranche ist mit rund 80% verglichen mit anderen Branchen noch sehr tief. ⁶ Auch im Vergleich zu den großen Wettbewerbern in anderen europäischen Ländern, bei denen die Quote zwischen 45% und 65% liegt, haben einige deutschen Banken in den letzten Jahren noch nicht einmal ihre Kosten gedeckt. 7

¹ Damaliger Vorsitzender des Aufsichtsrates der Karstadt AG und Mitlied des Vorstandes der Deutschen

Bank AG

² Vgl. Linn, N., Riese, C., Krotsch, S. (2002), S. 7ff.

³ gemeint ist, dass es in Deutschland zu viele Finanzdienstleistungsanbieter und zu viele Filialen gibt.

Vgl. Moormann, J. Möbus, D. (2004), S. 26

⁴ Vgl. Steffens, U. (2002), S. 85 ff.

⁵ Vgl. Licci,C. (2003), S. 365 Deutsche Kreditinstitute hatten im Jahr 2003 eine durchschnittliche Cost-

Income-Ratio von 72,8%, während im Vergleich die Citibank USA eine Cost-Income-Ratio von 43,0%

aufwies.

⁶ Vgl. Achenbach, W., Lieber, K., Moormann, J. (2005b), S.8

⁷ Vgl. Moormann, J. Möbus, D. (2004), S. 29

1

Ein weiterer Grund für den zunehmenden Wettbewerbsdruck ist das kontinuierliche Drängen von Non- und Nearbanks auf den Markt. Durch Direkt- oder Autobanken, Versicherungen oder Kreditkartenunternehmen und sogar Kaufhäusern wird schon längst nicht mehr nur von Bank- sondern Finanzdienstleistungsmärkten gesprochen. ⁸ Kunden sind in der Lage Preise und Konditionen genau zu vergleichen, sind immer weniger loyal und bemängeln die Kundenorientierung und Servicebereitschaft deutscher Banken und Sparkassen. ⁹ So hat sich der Bankenmarkt vom klassischen Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt. ¹⁰ Der sich neu entwickelte Wettbewerb lässt die etablierten Finanzinstitute nicht unbeeinflusst. Mehr als 80% der in einer KPMG ¹¹ -Studie befragten Banken sagen einen weiteren Rückgang der Bankenloyalität voraus. ¹² Die Aussage von Bill Gates, die Welt benötige Bankdienstleistungen, Bankinstitute jedoch nicht, hat sich zu einer gängigen Weisheit entwickelt. ¹³ Im Mittelpunkt der Besorgnis deutscher Banken steht besonders die sich verringernde Kundenprofitabilität. Gründe hierfür sind neben produktspezifischen Kundenabwanderungen über das gesamte Produktspektrum hinweg schrumpfende Margen. ¹⁴ Besonders Kunden mit hoher Internet-Affinität wählen verschiedene Anbieter für ihre unterschiedlichen Finanzbedürfnisse. Meist sind das sogar hoch profitable Privatkunden, dies führt bei Banken zwangsläufig zum Abfluss von Teilerträgen und ist für die traditionellen Banken besonders alarmierend. Wesentlich zur Profitabilität der Privatkundensparte trägt nämlich genau das Anlagegeschäft mit diesen vermögenden Privatkunden bei. Bei der HypoVereinsbank z.B. würden 57% ihrer Profitabilität verloren gehen, wenn nur 18% der Kunden nicht mehr hausinterne Investmentprodukte nutzen würden. ¹⁵ Für Banken und Sparkassen stellt sich deshalb augenblicklich die Frage, mit welchem Managementkonzept sie diese Probleme, vor allem aber auch ihre Kosten- und Ertragsprobleme, am besten in den Griff bekommen.

⁸ Vgl. Schlegel, H. (2004), S. 3

⁹ Vgl. Symannek, R. (2005), S. 38 ff.

¹⁰ Vgl. Licci, C. (2003), S. 365

¹¹ KPMG steht für die Gründerväter der Gesellschaft Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler, eines der

größten Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen weltweit.

¹² Vgl. Licci,C. (2003), S. 365

¹³ Vgl. Lamberti, H.J. (2004), S. 370

¹⁴ Vgl. Linn, N., Riese, C., Krotsch, S. (2002), S. 17 ff.

¹⁵ Vgl. ebenda

2

1.2 Einordnung von Six Sigma in den Zusammenhang

„Die wichtigste Größe einer Bank ist und bleibt der Kunde“ so lautet ein Slogan der Dresdner Bank. Im Kern verfolgen fast alle Unternehmen dasselbe Ziel: mit der Zufriedenheit und somit der Bindung der Kunden sollen dauerhaft hohe Erträge erzielt werden. Am Finanzmarkt profitiert heute, wer die Kosten in den Griff bekommt und die Stärkung der Eigenkapitaldecke durch ertragsorientiertes Wirtschaften erreicht. Kunden an das Unternehmen zu binden, wird im Bankgeschäft demnach eine immer wichtigere Rolle spielen. Die Tatsache, dass neue Kunden zu gewinnen, fünf mal teurer ist als einen Kunden zu halten, bringt diese Notwendigkeit deutlich zum Ausdruck. ¹⁶ Der Kundenlebenszyklus in Abbildung 1 zeigt zudem, dass Kunden erst im Zeitablauf rentabel werden. Doch wird Qualitätsmanagement in Geldinstituten oft als trockene Disziplin gesehen. „Abseits der Geschäftsprozesse von irgendwelchen Weltverbesserern entwickelt und nicht in die Praxis umsetzbar“ lautet häufig der Vorwurf der Betroffenen im Kundenkontakt oder im Back Office. ¹⁷ So wundert es auch nicht, dass verschiedene Qualitätsmanagementsysteme in Deutschland nicht Fuß fassen konnten. Cash-Flow

Abb.1: Kundenlebenszyklus, Baumann, S., [2002], S. 26

Ein in diesem Zusammenhang heftig diskutiertes Thema ist Six Sigma. Dieses Konzept soll den Qualitätsgedanken wieder in den Vordergrund rücken, indem es über die Steigerung der Kundenzufriedenheit die Rentabilität des Unternehmens zu erhöhen versucht. Denn kein Unternehmen ist in der Lage Wertzuwächse ohne Kunden zu generieren. Somit steht die Zufriedenheit und Loyalität der Kunden im unmittelbaren Zusammenhang mit der Ertragslage eines Unternehmens. Dementsprechend stellt die Generierung neuer Lösungen, vorhandene Kundenbedürfnisse besser, billiger und schneller als

¹⁶ Vgl. www.simon-kucher.com (2000), S. 4

¹⁷ Vgl. Bank und Markt (2003), S. 43

3

die Konkurrenz zu erfüllen, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Die Bedeutung von Prozessverbesserung ist wohl allgemein bekannt und steht schon lange im Fokus unternehmerischen Handelns, dennoch mangelt es bisher an Methoden, die eine Optimierung der Prozesseffektivität bzw. der -effizienz in den vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Problembereichen ermöglichen, was zum Erreichen einer starken und nachhaltigen Wettbewerbsposition erforderlich ist. ¹⁸ Bislang stand die Optimierung von Prozessen hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität als die drei strategisch wichtigsten Größen zur Leistungssteigerung im Vordergrund. Die Zielsetzung bei Six Sigma ist in erster Linie jedoch die Steigerung der Kundenzufriedenheit und darüber die Steigerung der Rentabilität. ¹⁹ Im Fokus von 6σ Projekten stehen insbesondere der Kunde, die Prozesse und die Qualität. ²⁰ Es stellt sich die Frage, ob es Six Sigma gelingen kann die Lösung für die Probleme zu sein.

1.3 Inhalt und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll ein Grundverständnis für Six Sigma schaffen und soll Vor-und Nachteile der Methode aufzeigen. Die aktuelle wirtschaftliche Situation im Bankenbereich liefert einige Ansatzpunkte dieses Thema zu diskutieren, die Grundzüge und die Infrastruktur von Six Sigma vorzustellen. Beispiele von erfolgreichen Einsätzen zeigen, dass Six Sigma die Rentabilität eines Unternehmens steigern kann. Ein kurzer Einblick über den Einfluss von Six Sigma auf die Rentabilität wird im zweiten Kapitel gegeben. Zudem sollen ausführliche Erläuterungen zu den Instrumenten und Mitver-antwortlichen für ein besseres Verständnis des Themas sorgen. Der Fokus des dritten Kapitels liegt auf der Implementierung von Six Sigma. Voraussetzungen und Hinweiße für eine erfolgreiche Einführung werden genannt. Im vierten Kapitel wird auf die Eignung der Anwendung von Six Sigma im Finanzdienstleistungssektor eingegangen. Wobei Beispiele für den erfolgreichen Einsatz in den USA aufgezeigt werden und Gründe für die skeptische Sicht in Deutschland und Europa genannt werden. Ziel dieser Arbeit ist es, das Thema Six Sigma vorzustellen und dem Leser nahezubringen, dass der Einsatz von Six Sigma als ein Konzept der Unternehmenssteuerung durchaus auch im deutschen Bankensektor erfolgreich sein kann.

¹⁸ Vgl. www.sysedv.tu-berlin.de , S. 1

¹⁹ Vgl. Lieber, K., Moorman, J. (2004), S. 28

²⁰ Vgl. Banken & Sparkassen (2004a), S. 12

4

2 Grundzüge des Konzeptes Six Sigma

2.1 Herkunft und Philosophie von Six Sigma

2.1.1 Historische Entwicklung des Konzeptes

Six Sigma folgt der Grundidee von Philip B. Crosby ²¹ : „Ich ging mit der Überzeugung nach Hause, dass Dinge sehr viel besser funktionieren würden, wenn es gelänge, das Aufspüren von Fehlern durch das Vermeiden von Fehlern zu ersetzten.“ ²² Six Sigma basiert auf der Anwendung von statistischen Methoden und der Management- und Qualitätsphilosophie nach den Grundlagen von Shewart, Fischer, Deming und Juran ²³ . Dabei führte die Erkenntnis über die Verbindung zwischen höherer Qualität und niedrigen Kosten zur Entwicklung von Six Sigma.

Kosten

Abbildung 2 zeigt das Zusammenspiel von Kosten und Qualität. Die für eine höhere Qualität aufzuwendenden Kosten nehmen demnach mit steigendem Sigma-Niveau ab. Fehler sollen durch das Schaffen korrekter, effektiver und effizienter Prozesse vermieden werden. Die Idee von Six Sigma wurde im Jahre 1979 bei Motorola geboren. Bei einem Managementmeeting stand ein leitender Mitarbeiter auf und erklärte: „Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt“. ²⁴ Der

²¹ Crosby (1926-2001) war ein US-amerikanischer Betriebswirtschaftler und starker Vertreter des Quali-

tätsmanagement

²² Vgl. Lieber, K. (2004), S. 2

²³ Starke Vertreter des Qualitätsmanagement

²⁴ Vgl. Harry, M. J., Schroeder, R. (2001), S. 24

5

Kommunikationssektor von Motorola entwickelte daraufhin ein Verbesserungsprogramm mit dem Titel „Six Sigma Mechanicial Design Tolerancing“. 1986 wurde die Methode Six Sigma im Kommunikationsbereich etabliert und im Januar 1987 vom damaligen CEO Robert W. Galvin im übrigen Unternehmen gestartet. ²⁵ Den Durchbruch in der Öffentlichkeit schaffte das Konzept durch Jack Welch, den Vorstandschef von General Electric. Heut steht Six Sigma bei GE als Garant radikaler Gewinnsteigerungen und für eine neue Unternehmenskultur. 26

2.1.2 Six Sigma im Dienstleistungssektor

Durch Motorola wurde Six Sigma in der Fertigung entdeckt, doch das Konzept kann generell im gesamten Unternehmen, nur in Teilbereichen der Organisation, komplett oder nur in Teilen, im Transaktions- und Dienstleistungsbereichen wie in der Fertigung angewendet werden. ²⁷ Kunden neigen eher aufgrund minderwertiger Dienstleistung dazu ihre Geschäfte woanders abzuwickeln, als aufgrund eines schlechten Produktes. ²⁸ Die in der geäußerten Unzufriedenheit steckenden Potenziale einer dauerhaften Qualitätsverbesserung und -sicherung werden meist verkannt. Die Erfahrung zeigt aber, dass aus Menschen, die sich über Produkte oder Dienstleistungen beschweren, mit aktiven Managementmethoden zufriedene Kunden werden können, welche dann künftig als positive Multiplikatoren wirken. ²⁹ Da eine Dienstleistung häufig direkt am Kunden erbracht wird, trifft das Prozessergebnis einer Dienstleistung den Kunden sogar unmittelbarer als das eines Produktes. Umso verwunderlicher ist es, dass die Wichtigkeit der Qualität einer Dienstleistung häufig aufgrund deren Immaterialität verkannt wird. Nach Robert W. Galvin kostet es im Zeitraum von vier Jahren 5 Milliarden Euro, wenn ein Unternehmen dabei versagt, Six Sigma im kaufmännischen Bereich mit derselben Kraft einzusetzen wie im industriellen Bereich. ³⁰ Six Sigma beruht auf der Identifikation von Kundenanforderungen und der Verbesserungen von Prozessen und kann dadurch, dass auch die Erstellung einer Dienstleistung, sowie die Fertigung eines Produktes aus Prozessen entsteht ebenso auf den Dienstleistungssektor angewendet werden. 31

²⁵ Vgl. Lieber, K. (2004), S. 7

²⁶ Vgl. www.euroforum.ch (2005), S. 1

²⁷ Vgl. Pande, P.S., Neumann, R.P., Cavanagh, R. (2001), S. 59 ff.

²⁸ Vgl.www.simon-kucher.com (2000), S.3 ff.

²⁹ Vgl. Banken & Sparkassen (2004c), S. 12

³⁰ Vgl. Töpfer, A. (2004a), S. 171

³¹ Vgl. Lieber, K. (2004), S. 8

6

2.2 Definition

In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffes Six Sigma. In der Managementlehre ist Six Sigma als eine Prozess-und Qualitätsmanagementmethode bekannt. Ziel ist es, eine signifikante Wertsteigerung des Unternehmens über höhere Kundenzufriedenheit herzustellen. Dies soll durch schlankere Prozesse mit kürzeren Durchlaufszeiten, einer Null-Fehler-Qualität in der Produktion sowie eine hohe Qualitätssensibilität der Mitarbeiter erreicht werden. 32

2.2.1 Technische Definition

Die Wurzeln von Six Sigma gehen auf die von Carl Friedrich Gauß (1777-1885) entwickelte Normalverteilung zurück. Technisch gesehen ist Sigma (σ) ein Buchstabe des griechischen Alphabetes, der sowohl das Symbol als auch die Maßzahl für die Streuung der Grundgesamtheit (in der Wirtschaft z.B. von Prozessvariationen) ist. Für die Messung der Abweichung werden im Six-Sigma-Ansatz zwei Maße verwendet: FpMM bzw. DPMO und die Standardabweichung σ. Unter Verwendung statistischer Methoden wird die Anzahl der Fehler im Prozess ermittelt, woraus das Sigma Niveau abgeleitet wird. ³³ Dieses Niveau gibt an, wie wahrscheinlich das Auftreten eines Fehlers ist. Tabelle 1 zeigt die unterschiedlichen Sigma Niveaus und ihre Bedeutung. Dabei sind Fehlerkosten oder auch Qualitätskosten, Kosten der „schlechten Qualität“, die sich aus den Kosten der Fehlerbehebung zusammensetzen. Diese sind z.B. Fehlerbeseitigungs-, Fehlerfolge- oder Prüfkosten.

³² Vgl. Achenbach, W., Lieber, K., Moormann, J. (2005b), S. 4

³³ Vgl. Lieber, K. (2004), S. 2

7