Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis IV   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abstract   VI

Einleitung   7

1  Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen  10

1.1  Funktionen  10

1.2  Typen einer Mitarbeiterbefragung  11

1.2.1  MABs als Meinungsumfragen  13

1.2.2  MABs als Benchmarkingumfragen  13

1.2.3  MABs als Klimabefragungen mit Rückspiegelung  13

1.2.4  MABs als Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme  14

1.2.5  Systemische Mitarbeiterbefragungen  15

2  Der Fragebogen als Erhebungsmethode  16

2.1  Form  16

2.1.1  Papierbasierte Befragung  16

2.1.2  Online-Befragung  17

2.1.3  TED-Befragung  19

2.2  Item-Formulierung  20

2.3  Gliederung  22

2.4  Rücklauf und Nachfassaktionen  22

3  Ablaufprozess  23

3.1  Vorbereitung, Planung und Organisation  24

3.2  Durchführung der Befragung  26

3.3  Ergebnisrückmeldung und Maßnahmenableitung  27

4  c - die weltweite Mitarbeiterbefragung der AXA Gruppe  30

Schlussbemerkung   34

Anlagenverzeichnis   36

1  Fragebogen der Mitarbeiterbefragung bei der Universität Karlsruhe im  

November  2004  37

Inhaltsverzeichnis

2  Fragebogen der Auto-Serv GmbH von der Universität Mannheim  47

Quellenverzeichnis   52

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1 t Der Zyklus eines AEMP mit seinen Hauptschritten  

Abbildung  2 t Beispiel für eine Screen-by-Screen Online-MAB bei Siemens  

Abbildung  3 t Rücklaufinformationen einer MAB in Echtzeit  

Abbildung  4 t numerische, verbale und grafische Antwortkategorien  

Abbildung  5 t Gesamtprozess einer Mitarbeiterbefragung nach verschiedenen Autoren  

Abbildung  6 t Phase I t Planungsprozess einer Mitarbeiterbefragung  

Abbildung  7 t Projektorganisation mit den involvierten Personen/-gruppen  

Abbildung  8 t Phase II t Durchführungsprozess einer Mitarbeiterbefragung  

Abbildung  9 t Top-Down-Ansatz der Folgeprozesse  

Abbildung  10 t Phase III t Umsetzungsprozess einer Mitarbeiterbefragung  

Abbildung  11 t Werbeplal (º c  

Abbildung  12 t Ausschnitt aus dem AXA-Intranet-Fragebogen von 2003  

Abbildung  13 t Ausschnitt aus dem AXA-Intranet-Fragebogen von 2003  

Abbildung  14 t Informationsplakat im Anschuss einer Mitarbeiterbefragung bei der  

Deutschen  Apotheker- und Ärztebank  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1  - Überblick über die Haupttypen einer Mitarbeiterbefragung  

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

Die Möglichkeit Innovationen zu entwickeln und dem internationalen Wettbewerbsdruck durch Globalisierung entgegentreten zu können, erfordert die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit in den Unternehmen. Um dieses zu fördern bedienen sich die Unternehmen verschiedenartiger Methoden der

Organisationsforschung. Die Mitarbeiterbefragung stellt davon ein populäres Instrument dar, mit deren Hilfe sich Stärken und Schwächen innerhalb der Organisation aufzeigen lassen. Der dabei entstehende Kostenfaktor - in Abhängigkeit der Unternehmensgröße - erfordert die exakte Auseinandersetzung mit der Erhebungsform und -Konstruktion. Insofern alle Standards gegeben sind, kann sich die neu entstandene Form der Online-Erhebung besonders bei internationalen Organisationen ~Á]c^}‰^]Œy'Œµ‰‰als neuer Weg etablieren. Die an die Fragebogenkonstruktion anschließende Durchführung basierend auf der Wahrung der Anonymität der Befragungsteilnehmer kann so essentielle Informationen für die Unternehmung aufzeigen. Allerdings können nur der Wille und die Ausdauer den Ergebnissen entsprechende Veränderungen einzuleiten und umzusetzen zu einer Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und damit zur Effizienzsteigerung führen.

The opportunity to develop innovations and the international stress of competition by globalization requires the general employee satisfaction in the company. To encourage this, enterprises use different methods of organizational research. The employee survey as a popular tool enables to identify the strengths and weaknesses within the organization. The costs - which are depending on the size of the enterprise - require the exact confrontation with the survey form and construction. If all standards are given, the newly emerging form of online survey can be established particularly in international organizations ~ ^^}‰_ š šZ y 'Œ}µ‰ as a new way. The questionnaire addressed to the construction subsequent implementation based on respect for the anonymity of the survey participants can show essential information for the company. However, only the will and the perseverance can introduce appropriate changes and convert to an improvement of the coworker satisfaction and thus to the efficiency increase to lead.

Einleitung

Im Zuge von Europäisierung, Globalisierung, Tertiärisierung und Informatisierung stehen die Unternehmen der Welt in einem noch nie gesehenen Wettbewerbsdruck. Um in diesem externen Konkurrenzzwang bestehen zu können, ist es von bedeutender Wichtigkeit auf veränderte Marktänderungen schnell und effizient reagieren zu können. Voraussetzung hierfür bildet die Tatsache, dass das Organisationsgebilde mit all seinen Mitarbeitern in der Lage ist, sich dieser gestiegenen Marktdynamik anzupassen. Da dies Ängste und Widerstände innerhalb der Belegschaft hervorrufen könnte, besteht die Schwierigkeit auf Seiten der Unternehmensführung darin, die Akzeptanz und Motivation des Personals für die notwendige Neuerung dieses beständigen Wandels zu gewinnen. Moderne Führungsinstrumente - wie das der Mitarbeiterbefragung (MAB) - bieten hierfür die notwendigen Voraussetzungen, um die Mitarbeiter auf Veränderungen einzustimmen und gleichzeitig die Möglichkeit, deren individuelle Ideen zu integrieren und somit den Veränderungsprozess entscheidend mitzugestalten. Um ein Scheitern dieses Prozesses und ein Ausscheiden hochqualifizierten Personals durch Poaching zu vermeiden, ist die Beachtung zahlreicher Aspekte bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung von entscheidender Bedeutung.

Auf dem Gebiet der Mitarbeiterbefragung gilt der deutsche Philosoph und Journalist Karl Heinrich Marx ¹ als Pionier (Mickel, et al., 1988 S. 242). Er führte bereits im Jahr 1880 erste Mitarbeiterbefragungen durch, mit dessen Hilfe er die schlechten Arbeitsbedingungen der Arbeiterklasse aufzeigen wollte, um letztendlich seine Idealvorstellung einer klassenlosen Gesellschaft stützen zu können (Borg, 2002 S. 9). Zu Beginn des 20. Jahrhunderts fanden in den USA erste Studien auf der Basis von Mitarbeiterbefragungen statt (Mickel, et al., 1988 S. 242ff.), die im Vergleich zu denen von Marx überwiegend wirtschaftliche Interessen verfolgten (Bien, 1995 S. 14ff.). Zu vvUu]šuZ‚ZšvlvvšZ]šPŒÌZov]}PXc,ÁšZ}Œv-^šµ]v^UŒ

beiden Professoren Elton Mayo und Marcel Roethlisberger (Oechsner, 2006 S. 17). Sie verzeichneten als Ergebnis ihrer Befragung von mehr als 20.000 Arbeitnehmern ² einen positiven Zusammenhang zwischen den organisationalen Arbeitsbedingungen und der

¹ Detaillierte Informationen über das Leben und Wirken von Marx verschafft Fetscher (2004).

² In dieser Arbeit wird ausschließlich von Arbeitnehmern, Mitarbeitern usw. gesprochen. Selbstverständlich sind Arbeitnehmerinnen, Mitarbeiterinnen usw. in diese Begriffe eingeschlossen.

individuellen Leistungsfähigkeit (Bien, 1995 S. 14ff.). Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde der Mitarbeiter nicht mehr als reiner Produktionsfaktor angesehen. Man erkannte vielmehr die Notwendigkeit neue Mitarbeitermodelle, Motivationstheorien und modernere Unternehmensführungskonzepte zu entwickeln (Macharzina, 2003 S. 51), aus deren Folge im weiteren Verlauf verschiedene neue Arten von Mitarbeiterbefragungen (siehe Abschnitt 1.2) entstanden. Mit der Gründung Œ cWŒ}ilšPŒµ‰‰ D]šŒ]šŒ(ŒPµvP^ ³ im Jahr 1980 wurde diese Methode der Organisationsforschung als Personalführungsinstrument auch in Deutschland populär (Bien, 1995 S. 14ff.) und hat bis in die Gegenwart nicht an Relevanz im Wirtschaftsleben verloren (Oechsner, 2006 S. 18).

Die wissenschaftliche Literatur verweist bei der begrifflichen Klärung von Mitarbeiterbefragungen ⁴ auf zahlreiche und verschiedenartige Definitionen zurück (Oechsner, 2006 S. 19). Die Schnittmenge dieser unterschiedlichen Äußerungen soll im Folgenden als universelle und allgemein anerkannte Definition dienen.

Demnach versuchen Mitarbeiterbefragungen - als ein Instrument der modernen Unternehmensführung (Oechsner, 2006 S. 19) - organisationsrelevante Informationen aus der Sicht der Arbeitnehmer aufzuzeigen. Sie gehören damit zu den am häufigsten verwendeten Instrumenten der Unternehmensführung und verfolgen das Ziel, umfassende Informationen über den Ist-Zustand der Organisation aus der Sicht aller Mitarbeiter zu erhalten (Borg, 2001 S. 374-375). Hierbei werden Teile oder die Gesamtheit der Belegschaft systematisch zu Themen befragt (Oechsner, 2006 S. 19), die bedeutsam für die Erreichung der Organisationsziele sind (Borg, 2001 S. 375). Mit Hilfe der mündlichen und/oder schriftlichen Befragung sollen vakante Informationen über die subjektiven Einstellungen, Bedürfnisse, Erwartungen und Werthaltungen erfasst werden, die summiert mögliche betriebliche Stärken und Schwächen aufdecken können (Oechsner, 2006 S. 19). Ein gemeinsamer Dialog zwischen Angestellten und Geschäftsleitung offenbart die möglichen Ursachen für die negativen Äußerungen der

³ Die Leitung der Projektgruppe obliegt Prof. Dr. Michael E. Domsch, Leiter des Instituts für Personalwesen und Internationales Management an der Helmut Schmidt Universität Hamburg. Der Vereinigung gehören verschiedene Großkonzerne, wie z.B. BASF, Bertelsmann, IBM Deutschland, Siemens an (Oechsner, 2006 S. 18).

⁴ Alternativ können für Mitarbeiterbefragungen auch synonyme Begriffe wie z.B. Betriebsklimaanalysen, betriebliche Meinungsumfragen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, innerbetriebliche Einstellungsforschung verstanden werden (Domsch, et al., 2000 S. 3).

Befragten, denen durch die Bereitschaft entsprechende Veränderungsmaßnahmen einzuleiten entgegengetreten werden kann (Oechsner, 2006 S. 19).

Grundsätzlich kann daraus abgeleitet werden, dass in den meisten Mitarbeiterbefragungen drei Themenfelder existieren. Diese beziehen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen, das Erreichen der gegenwärtigen Ziele und das Setzen und erwartete Erreichen neuer Ziele (Borg, 2001). Die Mitarbeiterbefragung ist allerdings nicht die einzige Methode in der Angestellte nach ihrer Meinung befragt werden können. Weitere alternative Prozesse sind u.a. Leistungsbeurteilungsgespräche ⁵ und Exit-Interviews (Borg, 2001 S. 375). Ungeachtet dessen ist die Einhaltung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen sowie die uneingeschränkte Unterstützung und der Einbezug der Geschäftsleitung und der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat) für den Erfolg einer Mitarbeiterbefragung von Beginn an unentbehrlich (Domsch, et al., 1992).

Aufbauend auf diesen Grundinformationen verfolgt die vorliegende Arbeit die Absicht einen Überblick über das Verfahren einer Mitarbeiterbefragung zu geben. Aufgrund der thematischen Vielsichtigkeit dieser Methode kann allerdings nur eine eingeschränkte Darstellung dieses Typs der Organisationsforschung erfolgen. Zu Beginn - im Kapitel 1 - erfolgt demnach eine Identifizierung der allgemeinen Merkmale von Mitarbeiterbefragungen mit einer anschließenden Differenzierung verschiedener Befragungstypen. Abschnitt zwei stellt neben der papierbasierten- und Online-Befragung auch die Ted-Erhebung als mögliche Formen von Mitarbeiterbefragungen dar und analysiert daran anschließend, basierend auf dem Fragebogen, als die am meisten genutzte Erhebungsform die Item-Entwicklung und -Gliederung. Eine Darstellung des Ablaufprozesses einer Mitarbeiterbefragung mit den Phasen der Vorbereitung, Durchführung und Ergebnisrückmeldung erfolgt im Abschnitt vier. Nach der theoretischen Erörterung in den vorherigen Absätzen erfolgt im letzten Kapitel die exemplarische Illustration der Mitarbeiterbe(ŒPµvP c^}‰^ Œ AXA Gruppe. Nach deren Praktikabilitätsvergleich basierend auf den wissenschaftlichen Anforderungen an eine Mitarbeiterbefragung wird abschließend ein Resümee der erlangten Kenntnisse gezogen.

⁵ &ºŒPvµŒ/v(}Œuš]}vv̵ŒdZuš]lc>]šµvPµŒš]oµvPv^]ZBecker (2003).

1 Merkmale und Typen von Mitarbeiterbefragungen

Grundsätzlich kann man drei Adressaten von Mitarbeiterbefragungen ausmachen. Dazu zählen der sprachlichen Bezeichnung folgend die Mitarbeiter, die mit Hilfe der Befragung die Möglichkeit erhalten, anonym ihre Meinung zu sagen, um auf bestehende Ärgernisse und gesundheitliche Einschränkungen aufmerksam zu machen. Zudem bietet es die Chance Verbesserungsvorschläge in die Organisation einzubringen und auf diese Weise interne Managemententscheidungen zu beeinflussen (Borg, 2001).

Die Führungskräfte, als Schnittstelle zwischen den Mitarbeitern auf der einen Seite und der Unternehmensführung auf der Anderen, stellen die zweite Akteursgruppe einer Mitarbeiterbefragung dar. Sie erhalten innerhalb ihrer betrieblichen Funktion eine statistisch gesicherte Rückmeldung über ihr eigenes Führungsverhalten, über die Zufriedenheit der Beschäftigten und die Qualität der Zusammenarbeit in den Abteilungen (Borg, 2001).

Die Spitze der betrieblichen Hierarchie und Nummer drei unter den Adressaten einer Mitarbeiterbefragung bildet die Unternehmensführung. Diese erhält hierüber Informationen über die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit sowie über Stärken und Schwächen einzelner Unternehmensabteilungen. Zudem kann die allgemeine Bekanntheit, Akzeptanz und Umsetzung von Unternehmens- und Führungsgrundsätzen überprüft werden (Borg, 2001).

1.1 Funktionen

Im Rahmen der betriebsspezifischen Zielsetzungen kann eine Mitarbeiterbefragung generell vielfältige Funktionen innehaben. Sie kann zum einen als Diagnoseinstrument fungieren und somit als Grundlage für gestalterische Maßnahmen dienen. Dies gewährt eine Darstellung über den Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten und bekundet gleichfalls deren spezielle Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit mit aktuellen Teilaspekten des täglichen Arbeitsrhythmus. Somit erfüllt eine MAB neben der Funktion als Instrument der konkreten Schwachstellenanalyse auch die Möglichkeit entsprechende Hinweise für deren

Beseitigung zu geben. Sie trägt in diesem Fall zur Versachlichung des Diskurses zwischen den verschiedenen Organisationsparteien ⁶ bei (Domsch, et al., 2000 S. 4).

Ungeachtet dessen erweist sich eine MAB selbst als ein gestalterischer Eingriff in Organisation. Zu denen mit ihrer Durchführung einhergehenden Folgewirkungen zählen u.a., dass die bloße Möglichkeit der Mitarbeiter sich daran zu beteiligen und sich entsprechend ihrer eigenen Ansichten zu äußern, zu einer intensiveren und offeneren Kommunikation und Kooperation und damit zur Verringerung der sozialen Distanz zwischen den Akteuren der Unternehmung führt. In der Folge trägt dies zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit bzw. allgemein zur Verbesserung des Betriebsklimas bei, was summiert das wirtschaftliche Ergebnis der Unternehmung ebenfalls positiv beeinflusst (Domsch, et al., 2000 S. 4-5).

Die Grundlage für eine mitarbeiterorientierte Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung kann ebenfalls als eine Funktion von

Mitarbeiterbefragungen angesehen werden. Hierbei können deren Ergebnisse durch richtige Interpretation und Umsetzung zu einer Steigerung der Zuverlässigkeit und Qualität in den verschiedenen Unternehmensbereichen führen. Sie ist somit als ein Instrument zu verstehen, dass den Erfolg der Organisationen steigern kann (Domsch, et al., 2000 S. 5).

Neben dem Diagnoseinstrument, Veränderungskatalysator und Innovationsverstärker kann eine Mitarbeiterbefragung auch die Funktion eines strategischen Managementinstruments innehaben. Sie liefern hierbei Informationen für sog. Audits (z.B. Social Audits, Qualitäts-Audits) und können als ein integrierter Bestandteil von internen Controlling-Systemen Anwendung finden. Zudem bieten sie die Möglichkeit in Œ &}Œu À}v cov ^}ŒŒ d}}o^ o >](Œvš Œ(}oP}Œ]vš]ŒšŒ Unternehmenskriterien herangezogen zu werden (Domsch, et al., 2000 S. 6).

1.2 Typen einer Mitarbeiterbefragung

Generell kann eine Mitarbeiterbefragung über eine Voll- oder Strichprobenerhebung ⁷ der Beschäftigten ⁸ einer Unternehmung durchgeführt wird. Dabei ist es unerheblich,

⁶ Dazu zählen u.a. die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeiternehmern bzw. Arbeiternehmervertretungen (Betriebsrat, Gewerkschaften), zwischen direkten Vorgesetzen und Mitarbeitern, zwischen Angehörigen verschiedener interner Unternehmensbereiche (Domsch, et al., 2000 S. 4).