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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

Abbildungsverzeichnis.   III

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  1

1.2  Aufbau der Arbeit  1

2  Grundlagen der Balanced Scorecard.  2

2.1  Ursprung und Grundgedanke der Balanced Scorecard  2

2.2  Grundkonzept der Balanced Scorecard.  2

2.3  Elemente der Balanced Scorecard.  4

3  Die Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen.  8

3.1  Kennzeichen von Dienstleistungen  8

3.2  Die Anwendung der Balanced Scorecard für Dienstleistungsunternehmen  8

3.3  Strategische Ziele und Kennzahlen in der Finanzperspektive  9

3.4  Strategische Ziele und Kennzahlen in der Kundenperspektive.  10

3.5  Strategische Ziele und Kennzahlen in der internen Prozessperspektive.  11

3.6  Strategische Ziele und Kennzahlen in der Lern- u.  Entwicklungsperspektive13

4  Fazit.  14

Anhang 16   

Literaturverzeichnis   17

II

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise CM Controller Magazin d. h. dass heißt EVA Economic Value Added f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang Nr. Nummer ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment S. Seite u. und u. a. unter anderem US United States Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Balanced Scorecard.  

Abbildung  2: Die Lern- und Entwicklungsperspektive  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Viele Geschäftsumfelder sehen sich mit stetigen Veränderungen konfrontiert. Die Reaktion auf diese Herausforderung mit innovativen Konzepten, wird für Unternehmen immer häufiger zum Balanceakt. Der Wettlauf um Kapital zwingt Unternehmen zum einen zur Verfolgung langfristig wertsteigender Strategien, zum anderen müssen die erforderlichen Veränderungsprozesse beschleunigt vorangetrieben werden. Das Streben nach raschem Wandel dient vielen Kritikern als Grund, den Bedarf an strategischer Planung prinzipiell anzuzweifeln. Viele geplante Strategien scheitern ohnehin oft bereits in frühen Phasen ihrer Umsetzung. Mit der Balanced Scorecard (BSC) durch Kaplan und Norton gibt es nun einen ebenso ausgewogenen wie umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Dabei verfolgt sie insbesondere die Umsetzung der Strategie und misst die Leistung aus mehreren Perspektiven. Unternehmen sind mit der BSC nun in der Lage, die schwierige Balance zwischen einer langfristig notwendigen Strategie und

den entsprechenden Maßnahmen zu finden. 1

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zum Gesamtverständnis Balanced Scorecard beizutragen und herauszuarbeiten, inwieweit der Einsatz dieses Instruments für Dienstleistungsunternehmen in Frage kommt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Seminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Im ersten Teil erfolgt die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit. Kapitel zwei beschäftigt sich mit den allgemeinen Grundlagen der Balanced Scorecard. Dies beinhaltet den Ursprung, Grundgedanken und Grundkonzept sowie die Elemente der BSC. Im dritten Kapitel wird die Balanced Scorecard aus Sicht von Dienstleistungsunternehmen beleuchtet. Hier liegt der Schwerpunkt in der Darstellung strategischer Ziele und Kennzahlen innerhalb der verschiedenen Perspektiven für Dienstleistungsunternehmen. Im letzten Kapitel wird abschließend noch einmal ein Resümee über eine BSC, speziell für Dienstleistungsunternehmen, gezogen.

¹ Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (2004), S. 7.

2

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Ursprung und Grundgedanke der Balanced Scorecard

Kaum ein betriebswirtschaftliches Managementkonzept beziehungsweise Instrument hat

in den letzten Jahren einen derartigen Siegeszug vollzogen wie die Balanced Scorecard. ² Das Balanced Scorecard-Konzept basiert auf das Ergebnis eines Forschungsprojektes, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P.

Norton und Mitwirkung von 12 US-amerikanischen Unternehmen durchgeführt wurde. ³ Der Balanced-Scorecard-Ansatz stellt die Empfehlung eines Management-Systems dar, mit dem die Schwächen klassischer, rein finanziell ausgerichteter Kennzahlensysteme beseitigt und eine umsetzungsorientierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglicht werden soll. Grundidee der Balanced Scorecard ist die Verbindung finanzieller Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des strategie- und visionsfokussierten Lernens, d.h. klassische Finanzkennzahlen werden um nicht-monetäre Kennzahlen ergänzt. Die Organisationsleistung im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer überschaubaren Anzeigentafel („Scorecard“)

abgebildet. 4

2.2 Grundkonzept der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem, denn sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden. Die BSC unterstützt das Management bei ihrer Hauptaufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle. Mit ihr werden - ausgehend von der Vision einer Unternehmungsukzessive Strategien abgeleitet, daraus Ziele ausgearbeitet und diesen Kennzahlen als Messgrößen der Zielerreichung zugeteilt. Anschließend werden Maßnahmen für die

Sicherung der Strategieumsetzung bestimmt. ⁵ Kaplan und Norton empfehlen 20-25 Kennzahlen, um die Unternehmensstrategie am besten widerzuspiegeln. Um die Strategie mit geeigneten Kennzahlen zu verknüpfen, müssen folgende Prinzipien

beachtet werden: 6

² Vgl. Weber, J. (2000), S. 5.

³ Vgl. Hoffecker, J./Goldenberg, C. (1994), S. 7.

⁴ Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (2004), S. 7.

⁵ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1993), S. 142.

⁶ Vgl. Friedag, H. R. (1998), S. 293.

3

Ermittlung der Ursache-Wirkungs-Beziehung

Erarbeiten von Leistungstreibern Verknüpfung mit finanzwirtschaftlichen Aspekten

Die im Rahmen der Balanced Scorecard ermittelten strategischen Ziele sind nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern werden durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden, welche am Ende in ein finanzwirtschaftliches Ziel münden,

dass die Unternehmensstrategie widerspiegelt. ⁷ Deshalb ist bei der Auswahl der Ziele darauf zu achten, dass sie einen logischen Ursache-Wirkungszusammenhang bilden, d.h., dass Ziele einer Perspektive auf solche einer übergeordneten Perspektive wirkenim Sinne von Wenn-dann-Aussagen. Darüber hinaus sollten in dieser Beziehungskette die Ziele und Kennzahlen aus den jeweiligen Perspektiven in einem plausiblen

Zusammenhang gestellt werden, um diese zu steuern und zu bewerten. ⁸ Erst durch diese Verbindung wird die Unternehmensstrategie hinreichend beschrieben, da sie aufzeigt, wie durch die Realisierung eines strategischen Ziels die Umsetzung anderer Ziele

gefördert werden kann. ⁹ Die Ursache-Wirkungsbeziehung soll kurz an einem Beispiel erläutert werden: Ein erhöhtes Fachwissen der Mitarbeiter wirkt sich verbessernd auf die Prozessqualität aus und verkürzt die Prozessdurchlaufzeit, welche wiederum eine pünktliche Lieferung ermöglicht, die zur Kundentreue beiträgt. Durch die stärkere Kundenloyalität wird das Unternehmensergebnis, in Form einer höheren Rendite, gesteigert. Ob dieser Zusammenhang allerdings für alle Situationen Gültigkeit besitzt, ist nicht immer gegeben, da in der Regel durchaus Mehrdeutigkeiten und

Gegenläufigkeiten zwischen den Zielen und Kennzahlen existieren. 10

Durch die Ableitung der strategischen Ziele und Maßgrößen aus der verfolgten Unternehmensstrategie soll die Strategie operationalisert und die Mechanismen offen

gelegt werden. ¹¹ Die BSC fungiert somit als Bindeglied zwischen operativer und strategischer Planung und soll so die strategische Orientierung eines Unternehmens, die sich in Mission, Vision und Strategie ausdrückt, in einem in sich konsistenten System

⁷ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (1999), S. 857.

⁸ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 59 ff.

⁹ Vgl. Preuss, P. (2003), S. 31.

¹⁰ Vgl. Jossé, G. (2005), S. 59 ff.

¹¹ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1993), S. 139.

4

auf das operative Tagesgeschäft herunterbrechen. ¹² Eine BSC muss zusätzlich neben den vergangegenheitsbezogenen finanziellen Größen auch zukünftige

Wachstumschancen, also diejenigen Faktoren, die dem Unternehmenserfolg vorangehen, abbilden. Kaplan und Norton schlagen deshalb eine Ergänzung der klassischen monetären Ergebnisgrößen (Spätindikatoren) um so genannte Leistungstreiber (Frühindikatoren) vor, um so die Gefahr finanzlastiger Steuerungssysteme zu mindern. Um frühzeitig auftretende Probleme zu identifizieren, die die Zielerreichung gefährden, sollen Leistungstreiber die Wirksamkeit der strategischen Aktionen, also die eingeleiteten Aktivitäten im operativen Bereich, anzeigen. Ohne Berücksichtigung der Leistungstreiber kommt die Rückmeldung, ob

eine Strategie erfolgreich implementiert wurde, zu spät. ¹³ Die Möglichkeit der Ergreifung von Gegenmaßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ist verpufft.

2.3 Elemente der Balanced Scorecard

Strategische Grundsätze sollen stets inspirativen Charakter aufweisen. Sie sollen die Motivation des Unternehmens und seiner Mitarbeiter fördern. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter haben aber vielmehr persönliche Visionen, die nur teilweise zur gemeinsamen, anspornenden Vision eines ganzen Unternehmens werden. Vor diesem Hintergrund wird ein Instrument benötigt, welches die verschiedenen Visionen Einzelner in eine gemeinsame Vision (Was wollen wir erreichen?) übersetzt. Dies wird durch die Balanced Scorecard ermöglicht, denn sie übersetzt die Mission (Wie soll unser Unternehmen von Dritten gesehen werden?) und die Strategie (Beschreibt die

Wege dorthin) ¹⁴ in Ziele und Kennziffern und schafft somit einen Rahmen, um die Strategie zu vermitteln. ¹⁵ Die Balanced Scorecard betrachtet die Unternehmung aus mehreren Blickwinkeln, um die Einseitigkeit von Finanzkennzahlen zu überwinden. Daher wird sie in vier verschiedenen Perspektiven aufgebrochen. Jede dieser

Perspektiven fokussiert einen bestimmten Teil der Unternehmung: ¹⁶ Finanzperspektive Kundenperspektive

¹² Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (1994), S. 46 f.

¹³ Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (1998a), S. 10 f.

¹⁴ Vgl. Friedag, H. R./Schmidt, W. (1999), S. 22.

¹⁵ Vgl. Fratschner, F. A. (1999), S. 13.

¹⁶ Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2001), S. 22.