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Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS.  III

1.  EINLEITUNG  4

2.  GRUNDLAGEN EINES KONFLIKTES  5

2.1.  Begriffliche Abgrenzungen.  5

2.1.1.  Konflikt  5

2.1.1.1.  Interpersonelle und intrapersonelle Konflikte  7

2.1.1.2.  Intra- und Inter-Gruppenkonflikte  9

2.1.1.3.  Latente und manifeste Konflikte.  9

2.1.1.4.  Heiße und kalte Konflikte  10

2.1.2.  Organisation.  12

2.2.  Entstehung einer Konfliktsituation  12

2.2.1.  Konfliktfähigkeit  14

2.2.2.  Konfliktpotential  16

2.2.3.  Psychische Faktoren  18

2.3.  Ursachen eines Konfliktes  20

2.4.  Konfliktarten  22

2.5.  Funktionen von Konflikten  27

2.5.1.  Positive Funktionen.  28

2.5.2.  Negative Funktionen  30

3.  ESKALATIONSDYNAMIK IN KONFLIKTSITUATIONEN.  33

3.1.  Phasenmodell der Eskalation  36

3.1.1.  Phase 1 (Win-Win)  38

3.1.1.1.  Stufe 1: Verhärtung.  38

3.1.1.2.  Stufe 2: Polarisation und Debatte  40

3.1.1.3.  Stufe 3: Taten statt Worte  41

3.1.2.  Phase 2 (Win-Lose)  42

3.1.2.1.  Stufe 4: Sorge um Image und Koalitionen  43

3.1.2.2.  Stufe 5: Gesichtsverlust.  44

3.1.2.3.  Stufe 6: Drohstrategien  45

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3.1.3.  Phase 3 (Lose-Lose)  47

3.1.3.1.  Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge.  47

3.1.3.2.  Stufe 8: Zersplitterung  48

3.1.3.3.  Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund  49

3.2.  Bewertung des Phasenmodells der Eskalation.  50

4.  KONFLIKTBEWÄLTIGUNG  52

4.1.  Konfliktlösungen  52

4.1.1.  Flucht.  53

4.1.2.  Vernichtung  54

4.1.3.  Unterwerfung bzw. Unterordnung.  55

4.1.4.  Delegation.  56

4.1.5.  Kompromiss.  57

4.1.6.  Konsens  57

4.2.  Konfliktbewältigung als Führungsaufgabe  60

4.3.  Kosten eines Konfliktes  61

5.  ZUSAMMENFASSUNG  63

LITERATURVERZEICHNIS   65

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Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  

Abb.  1: Merkmale zwischenmenschlicher Konflikte.  17

Tab.  1: Positive und negative Folgen einer Konfliktsituation.  32

Abb.  2: Stufen und Schwellen der Eskalation  37

Abb  3: Die Grundmuster der Konfliktlösung  53

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1. Einleitung

Die heutige Zeit ist geprägt von ständigen Veränderungen und steigenden Anforderungen an Mensch und Maschine. Die allgegenwärtige Globalisierung, Kommunikationsmöglichkeiten wie das Internet und ein harter internationaler Wettbewerb stellen Unternehmen wie auch deren Mitarbeiter vor völlig neue Aufgaben. ¹ Sie alle können nur dann Erfolg haben, wenn sie die anstehenden Veränderungen verstehen, sich darauf einstellen und damit umgehen können. Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern helfen, überholte Vorstellungen aufzugeben und innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen: Das betrifft zum einen die Erschließung neuer Märkte, eine fortschrittliche Produktentwicklung, überzeugenden Kundenservice und nachhaltige Kundenbeziehungen. Zum anderen fällt darunter aber auch eine funktionierende Kommunikation und Kooperation zwischen Mitarbeitern und Management und der nötige Ausgleich zwischen persönlichen und beruflichen Interessen der Mitarbeiter. Bei all diesen Veränderungsprozessen wird es immer wieder vorkommen, dass Meinungen und Interessen beteiligter Personen auseinander gehen. Zwischenmenschliche Spannungen sind zeitlose Begleiterscheinungen, wenn es darum geht, eine Entwicklung zu beschreiten, bei der sich eine Gruppe von Individuen zusammenfindet und miteinander interagiert, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Wenn sich die Interessengegensätze verhärten und jedes Individuum versucht, seine eigenen Pläne zu verwirklichen, kommt es zu Auseinandersetzungen: Ein Konflikt entsteht. ² Konflikte sind fester Bestandteil in zwischenmenschlichen Beziehungen und damit auch ein integraler Bestandteil einer jeden Organisation.

Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit wird das Themengebiet der Konflikte und Konfliktlösungen in Organisationen behandelt. Beginnend mit Kapitel 2, werden darin die Grundlagen eines Konfliktes vorgestellt. Neben begrifflichen Abgrenzungen, wird die Entstehung eines Konfliktes betrachtet, die Ursachen dafür sowie die sich daraus ergebenen Wirkungen aufgezeigt. Kapitel 1 beschreibt die Eskalationsdynamik eines Konfliktes in einzelnen Phasen und Stufen. In Kapitel 1 werden Aspekte der Konfliktbewältigung behandelt. Sie erstrecken sich von möglichen Konfliktlösungen bis zu den Kosten eines Konfliktes. Das letzte Kapitel gibt eine Zusammenfassung der präsentierten Inhalte.

¹ Vgl. Vopel (1997), S.9.

² Vgl. Jost (1998), S.3.

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2. Grundlagen eines Konfliktes

Zu Beginn werden die wesentlichen Begriffe und Eigenschaften von Konflikten wie sie im Rahmen dieser Arbeit verstanden werden vorgestellt. Das Kapitel beinhaltet neben begrifflichen Erläuterungen, die Entstehungsphase eines Konfliktes innerhalb einer Organisation, zu unterscheidende Arten eines Konfliktes, Ursachen sowie positive als auch negative Konsequenzen, die ein aufgekommener Konflikt mit sich bringen kann.

2.1. Begriffliche Abgrenzungen

Nachfolgend wird der Begriff eines sozialen Konfliktes, wie er in einer Organisation auftreten kann sowie der Begriff der Organisation selbst erläutert. Weiterhin wird ausführlich auf mögliche Erscheinungsformen von Konflikten eingegangen.

2.1.1. Konflikt

Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen untersuchen Konflikte in Organisationen: Die Betriebswirtschaftslehre befasst sich ebenso damit wie die Psychologie oder die Soziologie. Der Begriff Konflikt selbst wird unterschiedlich verwendet. Ursprünglich aus dem Lateinischen stammend (confligere = zusammenstoßen, kämpfen), bezieht man heute Konflikte auf innere psychische Zustände, individuelle Handlungsorientierungen, Verhaltens- oder Zieldiskrepanzen, die zwischen Individuen oder Gruppen bestehen. ³ In der Literatur lassen sich unterschiedliche Definitionen finden.

Rüttinger definiert soziale Konflikte als „…Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind.“ ⁴ Eine etwas andere Betrachtung liefert Berkel. Für ihn liegt ein Konflikt dann vor, „…wenn eine Partei oder beide Parteien zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, die zur Folge haben könnten oder haben, dass sich die andere Partei behindert, blockiert oder verletzt fühlt.“ ⁵ Kellner wiederum betont, dass der Kern von Konflikten darin liege, dass man es in sich und um sich her-

³ Vgl. Regnet (1992),S.4.

⁴ Rüttinger (1977), S.22.

⁵ Berkel (2003), S.398.

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um immer mit vier - sich teils widersprechenden - Grundstrebungen zu tun hat ⁶ . Sie beinhalten das Streben nach:

- Neuem oder nach Abwechslung,

- Gewohntem und Bewährtem,

- Abgrenzung und Autonomie oder Selbstständigkeit sowie

- Geselligkeit und Harmonie oder Hingabe.

Glasl schließlich bezeichnet seine Definition als Synthese aus diversen Definitionen und grenzt soziale Konflikte als “…Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“ ein. 7

Entscheidend für das Bezeichnen einer Auseinandersetzung als Konflikt ist, „…dass zu den Unvereinbarkeiten im Denken, Wahrnehmen und Fühlen ein entsprechendes Handeln kommt, z.B. verbale Kommunikation. Wenigstens eine Partei erlebt die Interaktion so, dass sie die Gründe für das Nichtverwirklichen der eigenen Gedanken und Absichten der anderen Partei zuschreibt.“ ⁸ Wesentlich ist das Wahrnehmen und subjektive Erleben eines Konfliktes. Der Konflikt wird allein durch die Beteiligten definiert. ⁹ Objektive Anzeichen machen für sich genommen noch keinen Konflikt aus, genauso müssen sie für das Erleben eines Konfliktes nicht unbedingt faktisch vorliegen. 10

In der vorliegenden Arbeit werden schwerpunktmäßig vor allem soziale Konflikte in Organisationen betrachtet. Nachfolgend werden Konflikte anhand ihrer Erscheinungs-form unterschieden. Eine derartige Unterscheidung geht von der Beobachtung aus, dass sich ein Konflikt auf sehr verschiedene Arten entwickeln kann, auch wenn ihm ein und dieselbe Ursache und ein identischer Konfliktgegenstand zugrunde liegen. 11

⁶ Vgl. Kellner (1999), S.8.

⁷ Glasl (1997), S.14 f.

⁸ Thiel/Widder (2003), S.69.

⁹ Vgl. Selter (2002), S.4; vgl. ähnlich auch Gilbert (1998), S.73.

¹⁰ Vgl. Rüttinger/Sauer (2000), S .9.

¹¹ Vgl. Glasl (1997), S.49.

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2.1.1.1. Interpersonelle und intrapersonelle Konflikte

In Organisationen treten sowohl intrapersonelle (intraindividuelle) als auch interpersonelle (interindividuelle) Konflikte auf. ¹² Während intrapersonelle Konflikte innerhalb einer Einzelperson ablaufen, steht dem betroffenen Individuum bei interpersonellen Konflikten eine andere Person oder Gruppe als Konfliktkontrahent gegenüber.

Interpersonelle Konflikte liegen vor, wenn die Handlungsziele von Interaktionspartnern unvereinbar sind. ¹³ Beispiel: Indem Mitarbeiter A die Beförderung erhält, wird gleichzeitig diese Zielerreichung des Mitarbeiters B verhindert. Bei zwischenmenschlichen Konflikten zwischen zwei Personen oder Gruppen spielen immer Gefühle mit ein, außerdem das Rollenverhalten und die Grundeinstellung gegenüber anderen Menschen. ¹⁴ Mit Konflikten zwischen Personen und Gruppen unterschiedlicher Größe befasst sich vor allem die Sozialpsychologie ¹⁵ , weshalb in der Literatur auch soziale Konflikte als Synonym verwendet wird. 16

Intrapersonelle Konflikte sind Konflikte, die eine Einzelperson mit sich selbst ausfechtet. Sie bestehen in dem gleichzeitigen Vorhandensein von miteinander unvereinbaren Handlungszielen innerhalb eines Individuums. ¹⁷ Beispiel: Der Personalchef steht vor der Entscheidung, ob er einen betriebstreuen, jedoch ineffektiven Mitarbeiter entlassen und dafür einen leistungsfähigeren Externen einstellen soll. Der intraindividuelle Konflikt beschreibt sich durch einen Zustand der Unentschlossenheit, bei dem es dem Individuum schwer fällt, sich für eine Alternative zu entscheiden. Er führt innerhalb der Einzelperson „…zu ambivalenten Gefühlen, widersprüchlichen Entscheidungen, unlogischem Vorgehen, inkonsequentem Verhalten oder zur Flucht aus der Situation…“ ¹⁸ Das Individuum ist dem Druck vieler Gruppen denen es angehört ausgesetzt, und es muss versuchen, den unterschiedlichen - oftmals widersprechenden - Erwartungen gerecht zu werden. Der gesamte Prozess der Sozialisation in der Organisation kann als ein

¹² Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.34; vgl. ähnlich auch Naase (1978), S.38.

¹³ Vgl. Brommer (1994), S.167-169.

¹⁴ Vgl. Blank (2007), S.3.

¹⁵ Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.34.

¹⁶ Vgl. Blank (2007), S.3.

¹⁷ Vgl. Brommer (1994), S.167-169.

¹⁸ Beck/Schwarz (1995), S.34.

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Konflikt zwischen dem Individuum und der Gesellschaft, vertreten durch die Organisation, angesehen werden, welcher im Individuum ausgetragen wird. 19

Bei intrapersonellen Konflikten geht es um Entscheidungen, die das Individuum fällen muss. Es muss dabei mit dem Gefühl leben, dass sich die Entscheidung auch als falsch erweisen könnte. Wie gut dies bewerkstelligt werden kann, ist ein wichtiges Indiz für die Fähigkeit, auch mit anderen Konflikten umzugehen. ²⁰ Hierbei werden drei Teilgruppen unterscheiden: 21

Häufig führen ungelöste intrapersonelle Konflikte in einer Führungskraft zu interpersonellen Konflikten bei seinen Mitarbeitern. ²² Ein typisches Beispiel für einen intrapersonellen Konflikt ist die Frage: „Soll ich den schwachen Mitarbeiter, über den ich mich ärgere, kündigen oder zielstrebig fördern?“ Wenn weder das eine noch das andere konsequent geschieht, „…führt [die Führungskraft] sich und andere ineffektiv.“ 23

¹⁹ Vgl. Naase (1978), S.38.

²⁰ Vgl. Blank (2007), S.3.

²¹ Vgl. Ducki (2007), S.7; vgl. ebenso Blank (2007), S.3.

²² Vgl. von Hertel (2003), S.262.

²³ von Hertel (2003), S.262.

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2.1.1.2. Intra- und Inter-Gruppenkonflikte

Wenn sich Konfliktsituationen auf Gruppen beziehen, gilt es hierbei zwei mögliche Ausprägungen zu unterscheiden: Konflikte, die gruppenintern gelten und solche, die zwischen Gruppen bestehen.

Als intra-Gruppenkonflikt klassifiziert man Konflikte innerhalb einer Gruppe, die „…zu Auseinandersetzungen, zur Bildung von Untergruppen, Fraktionen, Flügeln, zu Ausgrenzungen, Spaltungen, Sezession und Neugründung, aber auch zur Lähmung, Handlungsunfähigkeit, Pattsituation, zur Inaktivierung und Auflösung führen [können].“ 24

Bei inter-Gruppenkonflikten treten Gegensätze zwischen Interessengruppen aller Art und Größe bzw. zwischen der Organisation und ihrer Umwelt auf. ²⁵ „Es handelt sich in der Regel um sehr komplexe Konfliktlagen, die sich aus einer Fülle von Anlässen auf allen Ebenen … ergeben können.“ 26

2.1.1.3. Latente und manifeste Konflikte

Eine in der Literatur häufig vorzufindende Unterscheidung ist die zwischen latenten und manifesten Konflikten. ²⁷ In diesem Zusammenhang wird dann von latenten Konflikten gesprochen, „…wenn zwar in der objektiven Position der Konfliktparteien und in ihren Zielen Gegensätze vorliegen, diese aber nicht zu feindseligem Verhalten geführt haben.“ ²⁸ Es handelt sich somit um verdeckte bzw. verdrängte Konflikte, die zwar vorhanden sind, aber nicht offen ausgetragen werden. ²⁹ Weil deren Ursache noch nicht wirksam geworden bzw. noch keine feindliche Handlung erkennbar ist, bleiben sie in der Schwebe, können aber jederzeit (wieder) offen ausbrechen. ³⁰ Latente Konflikte bezeichnen häufig den Anfang der Konfliktentwicklung und sind oftmals den Beteiligten selbst nicht bekannt. Als Beispiel hierfür möge man sich zwei Personen vorstellen, die gemeinsam in den Urlaub fahren, aber unterschiedliche Ziele verfolgen. Bei ihnen be- ²⁴ Beck/Schwarz (1995), S.35.

²⁵ Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.35.

²⁶ Beck/Schwarz (1995), S.35.

²⁷ Vgl. Glasl (1997), S.49; vgl. Beck/Schwarz (1995), S.29; vgl. Gilbert (1998), S.72.

²⁸ Glasl (1997), S.49.

²⁹ Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.29.

³⁰ Vgl. Gilbert (1998), S.72.

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steht ein verborgener Zielkonflikt (siehe Kapitel 2.4). Solange sie sich in Bezug auf ihre wechselseitigen Wünsche und Ziele so verhalten, dass es zu keinen feindseligen oder einschränkenden Handlungen kommt, tritt der Konflikt nicht offen auf.

Manifeste Konflikte bezeichnen „…offenliegende Konflikte mit einem entsprechenden Konfliktverhalten der Beteiligten; [Sie] entwickeln sich häufig aus latenten Konflikten oder brechen unvermutet auf[.]“ ³¹ Sobald sich demnach das Konfliktverhalten in der Form verändert, dass mindestens eine der betroffenen Konfliktparteien benachteiligende Wirkungen verspürt, spricht man von einem offen ausgetragenen Konflikt, einem manifesten Konflikt. 32

2.1.1.4. Heiße und kalte Konflikte

In der professionellen Konfliktlösung ist der Unterschied zwischen unterschwellig oder offen ausgefochtenen Konflikten von besonderer Bedeutung: In der Literatur findet man für diese beiden Erscheinungsformen die Begriffe kalter bzw. heißer Konflikt. 33

Heiße Konflikte beinhalten eine Konfliktsituation, in der sich Überaktivität und Überempfindlichkeit bei den Konfliktparteien zeigt. Sie gehen offen und direkt mit der Aus-einandersetzung um, wobei Angriff und Verteidigung für alle klar sichtbar sind und oft Aufsehen erregende Formen annehmen. ³⁴ Es findet Kommunikation statt und die Konfrontation wird gesucht. Der Vorteil liegt darin, dass die Beteiligten weder sich noch den Umstand, dass es ein Konflikt vorhaben ist verstecken, was die Konfliktlösung positiv begünstigt. ³⁵ In einigen Unternehmen wird diese Form der Ausprägung bewusst gefördert, in der Hoffnung, die Leistungen der Konfliktparteien durch den offenen und harten Wettbewerb anzustacheln. ³⁶ Das funktioniert in der Regel jedoch nur kurzfristig und führt zu einer höheren Fluktuation unter den Beteiligten.

Kalte Konflikte brodeln unterschwellig nahezu unbemerkt. Der direkte Kontakt zwischen den Konfliktparteien wurde auf ein Minimum zurückgefahren und findet nur noch

³¹ Beck/Schwarz (1995), S.29.

³² Vgl. Glasl (1997), S.49; vgl. ähnlich auch Gilbert (1998), S.72.

³³ Vgl. Hertel (2003), S.262; vgl. ebenso Glasl (1997), S.70-77; vgl. ebenso Thiel/Widder (2003), S.79.

³⁴ Vgl. Glasl (1997), S.69.

³⁵ Vgl. Hertel (2003), S.262.

³⁶ Vgl. Stangl (2006), S.6.

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aufgrund externer Einflüsse statt; gleiches gilt für die Kommunikation untereinander. Während bei heißen Konflikten die Auseinandersetzung begeisternd geführt wird, was dazu führt, dass die Risikobereitschaft der Beteiligten steigt und sie dazu neigen, sich weit zu überschätzen, sind kalte Konflikte durch Desillusionierung und Frustration unter den Konfliktparteien geprägt und das Selbstwertgefühl nimmt mit der Zeit völlig ab. Die Konfliktparteien geben sich keiner Selbsttäuschung über ihre Motive hin und Begeisterung wird als „unerwachsen“ angesehen. Kalte Konflikte sind jedoch von latenten Konflikten zu unterscheiden: Es kommt durchaus zu feindseligem und zerstörerischem Verhalten, ähnlich wie dies bei heißen Konflikten der Fall ist. Die Methoden sind nur andere. ³⁷ Äußerlich sichtbare Aktivitäten nehmen kontinuierlich ab, und die Auseinandersetzung findet indirekt in Form von Intrigen, falschen Gerüchten oder Abwertungen in Abwesenheit der Gegenpartei statt. Bei einem kalten Konflikt wird versucht, die Gegenpartei in aller Deutlichkeit zu ignorieren und demonstrativ nicht wahrzunehmen. Die direkte Auseinadersetzung wird vermieden, weil die Beteiligten es aufgegeben haben, aneinander überzeugen zu wollen. Die Folge ist ein allgemeiner Leistungsabfall bei allen Beteiligten aufgrund von Krankheit, Selbstzweifel und Demotivation. 38

Die Erfahrung zeigt, dass alle Konflikte eine heiße Beginnphase haben. Erst nach vorangeschrittener Eskalation kann er deutlich einer Erscheinungsform zugewiesen werden. Durch eine sprunghafte Häufung eskalierender Umstände kann ein bislang kalter Konflikt wieder in einen heißen Konflikt umschlagen. ³⁹ Beispiel: Ein Teammitglied gerät in einem Meeting in Bedrängnis, verliert die Nerven und beschließt, den Streitpunkt öffentlich anzusprechen. Eine zusätzliche Verschärfung der Konfliktsituation kann entstehen, wenn sich eine Konfliktpartei in einer heißen Konfliktphase befindet, die andere aber in einer kalten. Dieser Zustand hat in der Regel jedoch nur kurz Be-stand, bis sich der Interaktionsstil einer Partei durchsetzt und dies zu einer dominanten Erscheinungsform des Gesamtkonfliktes führt. 40

³⁷ Vgl. Glasl (1997), S.73 ff.

³⁸ Vgl. Stangl (2006), S.6; vgl. ähnlich auch Glasl (1997), S.77.

³⁹ Vgl. Glasl (1997), S.77.

⁴⁰ Vgl. Glasl (1997), S.78; vgl. ähnlich auch Thiel/Widder (2003), S.79.

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2.1.2. Organisation

Eine Organisation lässt sich definieren als „…eine Ordnung von arbeitsteilig und zielgerichtet miteinander arbeitenden Personen und Gruppen. … [Sie umfasst] … alle Institutionen, Gruppen und sozialen Gebilde, die bewusst auf ein Ziel hinarbeiten, dabei geplant arbeitsteilig gegliedert sind und ihre Aktivität auf Dauer eingerichtet haben.“ 41

Jede Organisation legt Regeln und Normen für die Organisationsmitglieder fest. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Organisationskultur. ⁴² Während in klassischen Organisationstheorien die Organisationsmitglieder als Rollen- und Funktionsträger bzw. -erfüller angesehen werden, geht es im Rahmen dieser Arbeit darum, die Organisationsmitglieder als Mitarbeiter und Akteure zu betrachten, die individuelle Bedürfnisse, Meinungen, Wahrnehmungen und Interessen haben.

Eine Organisation kann als ein „soziales System“ verstanden werden, in dem die Beziehungsstruktur und -dynamik zwischen den Organisationsmitgliedern im Mittelpunkt steht. 43

Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus in erster Linie auf Konflikten in Unternehmen, den wirtschaftlichen Ausprägungen einer Organisation. Wann immer von einer Organisation gesprochen wird, wird dabei implizit von einer Unternehmung ausgegangen.

2.2. Entstehung einer Konfliktsituation

Vor den Überlegungen zu Entstehung einer Konfliktsituation, wird oft die Frage angebracht, ob Konflikte in Organisationen überhaupt vermeidbar sind. Betrachtet man das Unternehmen als konkrete Organisation, ergeben sich schon aus der Struktur und den Hintergründen der Organisationsmitglieder unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen. Die Unternehmensleitung inklusive den Aktionären strebt nach wachsendem Gewinn und ist bemüht, die knappen Ressourcen optimal einzusetzen, während die Mitarbeiter in erster Linie an einem angenehmen Arbeitsumfeld interessiert sind. Diese unter- ⁴¹ Wolf (2002), S.19; vgl. ebenso Staehle (1999), S.415 f.

⁴² Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.51.

⁴³ Vgl. Beck/Schwarz (1995), S.36 f.