- I -

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis. VII   

1  Einleitung.  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung und Abgrenzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit  3

2  Begriffsverständnis und theoretische Grundlagen.  4

2.1  Mittelstand versus KMU  4

2.1.1  Begriffsverständnis.  4

2.1.2  Bedeutung und Besonderheiten.  6

2.2  Enterprise Resource Planning (ERP) - Systeme  7

2.2.1  Begriff und historische Entwicklung  7

2.2.2  Bestandteile von ERP-Systemen  10

2.2.2.1  Finanzwesen  12

2.2.2.2  Controlling  12

2.2.2.3  Beschaffung.  13

2.2.2.4  Vertrieb  13

2.2.2.5  Produktion  13

2.2.2.6  Personalwesen  14

2.2.2.7  Stammdaten  14

2.3  Herleitung des Begriffs On-Demand-Software  15

2.3.1  Softwarearchitektur  15

2.3.2  Service Oriented Architecture (SOA)  16

2.3.3  Software as a Service (SaaS) / On-Demand-Software.  19

3  Betrachtung der Marktsituation  21

3.1  KMU als Abnehmermarkt.  21

3.1.1  Anforderungen von KMU an ERP-Systeme  21

3.1.2  Betrachtung der eingesetzten Systeme  24

- II -

3.1.3  On-Demand-Software für KMU  26

3.1.3.1  Einsatzbereich von SaaS  26

3.1.3.2  SaaS: Vor- und Nachteile für KM.U  27

3.1.3.3  SaaS aus rechtlicher Sicht  29

3.1.3.4  On-Demand-Software als neues Lizenz-Modell.  30

3.1.4  ERP-Systeme für KMU  32

3.1.4.1  Mittelstand als Zielgruppe.  32

3.1.4.2  Nutzen von ERP-Systemen.  33

3.1.4.3  Integration von ERP-Systemen  34

3.2  Wettbewerbssituation.  35

3.2.1  Marktübersicht ERP-Software-Anbieter  35

3.2.2  Vorstellung der Top-Five ERP-Hersteller für KMU  38

3.2.2.1  Infor.  38

3.2.2.1.1  Das Unternehmen.  38

3.2.2.1.2  Geschäftsbereich  38

3.2.2.1.3  ERP-Angebot für KM.U  38

3.2.2.1.4  On-Demand-Ansatz  39

3.2.2.2  Microsoft  39

3.2.2.2.1  Das Unternehmen.  39

3.2.2.2.2  Geschäftsbereich  40

3.2.2.2.3  ERP-Angebot für KM.U  40

3.2.2.2.4  On-Demand-Ansatz  41

3.2.2.3  Oracle  41

3.2.2.3.1  Das Unternehmen.  41

3.2.2.3.2  Geschäftsbereich  42

3.2.2.3.3  ERP-Angebot für KM.U  42

3.2.2.3.4  On-Demand-Ansatz  43

3.2.2.4  Sage  44

3.2.2.4.1  Das Unternehmen.  44

3.2.2.4.2  Geschäftsbereich  44

3.2.2.4.3  ERP-Angebot für KM.U  44

3.2.2.4.4  On-Demand-Ansatz  46

3.2.2.5  SAP.  47

3.2.2.5.1  Das Unternehmen.  47

3.2.2.5.2  Geschäftsbereich  47

3.2.2.5.3  ERP-Angebot für KM.U  47

3.2.2.5.4  On-Demand-Ansatz  49

4  Chancen und Risiken für SAP Business ByDesign im Mittelstand  50

4.1  Darstellung der On-Demand-Strategie von SAP  50

4.2  Chancen für On-Demand-ERP-Software im Mittelstand  54

4.3  Risiken für On-Demand-ERP-Software im Mittelstand  59

- III -

5  Fazit.  63

5.1  Zusammenfassung  63

5.2  Schlussbetrachtung  64

5.3  Ausblick.  66

Anhang  A  

Literaturverzeichnis  B  

- IV - Abkürzungsverzeichnis

ASP Application Service Providing

BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

BI Business Intelligence

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

BOA bäurer open access

CAD Computer Aided Design

CRM Customer Relationship Management

DMS Dokumenten Management System

DRP Distribution Requirements Planning

ebd. ebenda

EC Die Europäische Kommission

ERP / ERP II Enterprise Resource Planning

ESB Enterprise-Service-Bus

et al. et alii

f. / ff. folgende / fortfolgende

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

i. B. im Besonderen

i. d. R. in der Regel

i. w. S. im weiteren Sinne

IBM International Business Machines Corporation

IfM Institut für Mittelstandsforschung

IT Informationstechnologie

KMU Kleine und mittelständische Unternehmen / Kleine und mittlere Unternehmen

MRP II Manufacturing Resource Planning

- V -MRP Material Requirements Planning

NEG Netzwerk Elektronischer Geschäftsverkehr

o. a. oben angeführt

o. Ä. oder Ähnliche

o. J. ohne Jahresangabe

o. S. ohne Seitenangabe

o. V. ohne Verfasser

PLM Produktlebenszyklusmanagement

PPS Produktionsplanung und -steuerung

s. g. so genannt

S. Seite

SaaS Software as a Service

SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung

SCM Supply Chain Management

SOA Service Oriented Architecture

SWOT Strength, Weaknesses, Opportunities und Threats

TEC Technology Evaluation Center

TI technische Infrastruktur

TÜViT Technischer Überwachungsverein Informationstechnik GmbH

u. a. unter anderem

u. U. unter Umständen

VNL Verein Netzwerk Logistik

- VI -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Historische Entwicklung von ERP-Systemen  

Abbildung  2: Gegenüberstellung ERP / ERP II  

Abbildung  3: Kriterien für die Auswahl von Softwarelieferanten  

Abbildung  4: Kostenfalle ERP-Systeme  

Abbildung  5: Umfrage Systemwechsel bei ERP-Lösungen  

Abbildung  6: Auswahlkriterien für ein neues ERP-System  

Abbildung  7: Bereiche, für die Softwareunternehmen verstärkt SaaS erwarten  

Abbildung  8: SaaS-Marktentwicklung in Deutschland 2007 bis 2010  

Abbildung  9: On-Demand - Umfrage  

Abbildung  10: ERP-Markt in Deutschland 2006  

Abbildung  11: Anbieter am deutschen ERP-Markt.  

Abbildung  12: Marktanteil der ERP-Hersteller in der Metallindustrie  

Abbildung  13: Aufbau und Architektur der JD EnterpriseOne-Lösung.  

Abbildung  14: BOA-Plattform als IT-Konzept  

- VII -

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Mittelstandsdefinition des IfM Bonn (01.01.2002)  5

Tabelle 2:  Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission (06.03.2003)  5

Tabelle 3:  Mögliche Vor- und Nachteile von SaaS.  28

Tabelle 4:  SWOT-Analyse SaaS  29

Tabelle 5:  Nutzen von ERP-Systemen.  34

Tabelle 6:  Phasen der Integration betrieblicher Informationssysteme  35

Tabelle 7:  SAP-Lösungen für KMU im Vergleich  48

Tabelle 8:  Generische SOA-Prüfbereiche und Prüfthemen  53

Tabelle 9:  Überblick Chancen und Risiken: ERP-On-Demand-Anbieter  63

Tabelle 10:  Überblick Chancen und Risiken: SAP Business ByDesign  64

- 1 - 1Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In Zeiten zunehmender Globalisierung und Dynamisierung und eines immer stärker werdenden Konkurrenzkampfes liegt das Augenmerk der Unternehmen besonders auf der Erzielung und dem Erhalt langfristiger Wettbewerbsvorteile. In ihrem Streben nach hoher Effektivität, Effizienz und Flexibilität besinnen sie sich der (internen) Abläufe als Verursacher und Treiber der kritischen Größen. Die Orientierung an den Geschäftsprozessen rückt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. 1

Aufgrund des hohen, weiterhin steigenden Optimierungsdrucks und der durch diesen notwendig gewordenen Standardisierungs- und Automatisierungstendenzen, wird die Informationstechnologie (IT) zu einem der wichtigsten Faktoren wirtschaftlichen Handelns. ² Dies spiegelt sich vor allem in der Anforderung wieder, Daten und Informationen aller Geschäftsbereiche jederzeit und standortunabhängig jedem Mitarbeiter, dem Management, aber ggf. auch Kunden und Lieferanten in elektronischer Form zur Verfügung stellen zu können. Die Erfüllung dieser Anforderung ist - zunehmend - auch für den Erfolg kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) von großer Bedeutung. ³ Ein konkretes Beispiel: „Das wichtigste Zukunftsthema für den Mittelstand und kleine Betriebe .. [ist] aus Expertensicht das Kundenbeziehungsmanagement. Viele Betriebe seien hier nicht optimal aufgestellt, so BDU ⁴ -Präsident Antonio Schnieder: »Das Ziel muss aber sein, alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung effizient aufeinander abzustimmen.«“ 5

Die skizzierte Entwicklung erfordert flexible Lösungen, durch die ein redundanzfreier Datenaustausch gewährleistet werden kann und durch die ein hohes Maß an Benutzerfreundlichkeit sowie größtmögliche Sicherheit erreicht wird.

¹ Vgl. Bartmann et al. (2004), S. 1 f.

² Vgl. Kupsch (2006), S. 1 f.

³ Vgl. Siegenthaler / Schmid (2006), S. 4

⁴ Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)

⁵ Hofmann (2008), o. S.

- 2 -Die Integration von modernen IT-Systemen gewinnt somit ständig an Relevanz und „wird immer stärker selbst zu einem strategischen Faktor in der Wertschöpfungskette. Unternehmen erkennen das Potenzial, das die optimale IT-Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse birgt. Denn in einer Zeit, in der die Produkte selbst immer austauschbarer werden, entscheiden nicht selten Kriterien wie Schnelligkeit und Flexibilität über Erfolg oder Misserfolg.“ 6

Neuere Ansätze am Softwaremarkt greifen diese Erfordernisse, bzw. deren Befriedigung auf. Hinter Schlagworten wie „Service Oriented Architecture“ (SOA), „Software as a Service“ (SaaS) oder „Software On-Demand“ verbergen sich Ansätze, Software in fachlich abgegrenzte Services aufzuteilen und prozessorientiert zu modellieren. Zusätzlich eröffnen sich Möglichkeiten, die Software nach neuen Lizenz-Modellen anzubieten, bzw. die Leistung „Software“ auf neuen Distributionswegen zu erbringen.

Das Softwarehaus SAP greift diese Entwicklung in seiner On-Demand-Lösung SAP Business ByDesign auf und konzentriert sich auf die immer stärker forcierte Zielgruppe Mittelstand. Angelehnt an die WebServices, dem Internet-User geläufig als Einkaufs-, (Auto-) Versicherungs-Check-, Rentenrechner-Portalen, o. Ä., soll die Software per Mausklick in das Unternehmen geholt und gemietet werden können. Aus diesem Grund wird die Software SAP Business ByDesign beispielhaft in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Im Rahmen dieser Arbeit werden Chancen und Risiken für eine erfolgreiche Vermarktung des SAP Produkt-Konzepts „Business ByDesign“ identifiziert, die sich aus den besonderen - auch potenziellen - Anforderungen des Zielsegments Mittelstand ergeben. Berücksichtigt werden dabei insbesondere die erkennbaren Entwicklungen im Segment kleiner und mittelständischer Unternehmen, aber auch die aktuelle Positionierung der wichtigsten Wettbewerber.

Die sich möglicherweise aus anderen Faktoren der (Unternehmens-) Umwelt i. w. S. (wie z. B. aus gesellschaftlichen Entwicklungen oder aufgrund gesetzlicher Vorgaben) ergebenden Chancen und Risiken sind ebenso wenig Gegenstand der

⁶ Lamping (2008), o. S.

- 3 -Betrachtungen in dieser Arbeit wie die nicht minder relevanten Stärken und Schwächen des Unternehmens SAP oder die Qualität des Produktes im Einzelfall. Darüber hinaus erhebt diese Arbeit schon aufgrund des großen zu berücksichtigenden Spektrums keinen Anspruch auf branchenspezifische Vollständigkeit der identifizierten Aspekte.

Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist es weniger, auf die Fülle aller in Betracht kommenden Faktoren einzugehen, sondern vielmehr, die wesentlichen zu berücksichtigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Abschnitt der Arbeit verschafft zunächst einen Überblick über die gegenwärtige Marktsituation und die Bedeutung des Einsatzes geeigneter Softwarelösungen im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit. Nachfolgend werden im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen vorgestellt. Im Anschluss an die Darlegung der thematisch relevanten Begriffe werden in Kapitel 3.1 zunächst die besonderen Entwicklungen im Segment kleiner und mittelständischer Unternehmen und die sich aus diesen - auch potenziell - ergebenden Anforderungen dargestellt. Hieran schließt sich in Kapitel 3.2 eine Vorstellung der wichtigsten Wettbewerber und deren Markt-Positionierung an, die die Basis für die in Kapitel 4 folgende Identifizierung von relevanten Chancen und Risiken für das SAP Produkt-Konzept „Business ByDesign“ ergänzt. Im Fazit (Kapitel 5) erfolgt schließlich eine zusammenfassende, abschließende Bewertung der zuvor herausgearbeiteten Chancen und Risiken, bevor in Kapitel 5.3 Ansatzpunkte für eine Vermarktungsstrategie aufgezeigt werden.

- 4 - 2Begriffsverständnis und theoretische Grundlagen

2.1 Mittelstand versus KMU

2.1.1 Begriffsverständnis

Eine einheitliche Abgrenzung der Begriffe Mittelstand bzw. kleine und mittelständische Unternehmen oder kleine und mittlere Unternehmen existiert nicht. ⁷ Obwohl es zahlreiche Definitionsversuche gibt, konnte bisher keine klare Sprachregelung gefunden werden. ⁸ In der Vergangenheit bezog sich der Begriff Mittelstand auf die Zugehörigkeit zu einer sozialen Schicht, verengte sich jedoch zunehmend auf die Gruppe der selbstständigen Erwerbstätigen. Heutzutage sind dem Begriff mittelständische Unternehmen solche Wirtschaftsunternehmen zuzuordnen, in denen ein Unternehmer als Kapitalgeber die Hauptverantwortung trägt und die eine bestimmte Größenordnung nicht überschreiten. 9

Eine genauere Unterscheidung zwischen kleinen, mittleren und großen Unternehmen wird notwendig, wenn es um die Zuweisung von (gesetzlichen) Rechten und Pflichten geht. Es bedarf quantitativ und damit objektiv messbarer Größen, um eine gerechte Aufteilung zu erzielen. Eine solche Kategorisierung der Unternehmen ist notwendig, wenn es z. B. um die Gewährung von Fördermitteln oder die Festlegung des Umfangs der Bilanzierungspflicht geht.

Diesem Anspruch Rechnung tragend, erfolgt die Einordnung eines Unternehmens in eine bestimmte Größenkategorie i. d. R. anhand der Beschäftigtenzahl und/oder der Höhe des Jahresumsatzes. Andere Messzahlen wie Bilanzsumme, Eigenkapital oder Wertschöpfung sind jedoch denkbar. 10

Dass es jedoch auch bzgl. der kritischen Werte kein einheitliches Verständnis gibt, zeigen die Abgrenzungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) und der Europäischen Kommission:

⁷ Vgl. Mugler (1993), S. 15

⁸ Vgl. Gruhler (1994), S. 19

⁹ Vgl. Bussiek (1994), S. 17

¹⁰ Vgl. BMWi (2007), S. 9

Tabelle 1: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn (01.01.2002) 11

Tabelle 2: Mittelstandsdefinition der Europäischen Kommission (06.03.2003) 12

Die Europäische Kommission ergänzt die o. a. quantitativ orientierte Unterscheidung um eine qualitative Voraussetzung, nach der es sich um ein eigenständiges Unternehmen handeln muss, d. h. um ein Unternehmen, dessen Beteiligungsgrad unter 25 % liegt. ¹³ „Mittelständische Unternehmen sind […] durch die Eigentümerstruktur charakterisiert. Entsprechend sind definitorisch die kleinen und mittleren Unternehmen (auch quantitative Mittelstandsdefinition) einerseits und die Familienunternehmen (qualitative Mittelstandsdefinition) zu unterscheiden.“ 14

Neben den zuvor aufgeführten Definitionen muss die Klassifizierung des Mittelstandes durch die Softwareanbieter in Betracht gezogen werden. SAP z. B. spricht bei seinen Produkten für den Mittelstand von „Lösungen für kleinere und mittelständische Unternehmen“, wobei einerseits die Differenzierung über die Mitarbeiterzahl erfolgt, andererseits aber über die aus der Unternehmensstruktur

¹¹ Quelle: IfM Bonn (o. J.), o. S.

¹² Quelle: EC (o. J.), o. S.

¹³ Vgl. EC (2003), Punkt 9

¹⁴ BMWi (2007), S. 9

- 6 -und der benötigen IT-Infrastruktur gewachsenen Präferenzen. So werden hier Unternehmen mit 2.500 Mitarbeitern noch zu den kleinen und mittelständischen Unternehmen gezählt. ¹⁵ Einem ähnlichen Ansatz folgend, spricht das Softwarehaus Sage bei der Einteilung seiner Produktpalette von Lösungen für kleine Unternehmen, für mittlere Unternehmen und für den Mittelstand. Die Unternehmen werden nach Unternehmensgröße gestaffelt, wobei auch hier ein Augenmerk auf die Organisationsstruktur gelegt wird, so dass die Grenzen fließend sind. Im Sinne der o. a. quantitativen Definition werden Betriebe mit bis zu 1.000 Mitarbeitern angesprochen.

Die unterschiedlichen Größenkategorien in den quantitativen Mittelstandsdefinitionen zeigen die Komplexität eines einheitlichen Verständnisses des Zielsegments „Mittelstand“. Im Rahmen dieser Arbeit ist eine quantitative Eingrenzung des Mittelstandes nicht entscheidend. Die Begriffe Mittelstand bzw. kleine und mittelständische Unternehmen oder kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können daher synonym verwendet werden, wobei diese grundlegend als rechtlich, wirtschaftlich und finanziell selbstständige Unternehmen zu verstehen sind.

2.1.2 Bedeutung und Besonderheiten

Rund 3,4 Millionen Selbstständige und KMU sind in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen wirtschaftlich aktiv. Mittelständische Unternehmen werden nicht grundlos als Rückgrat der deutschen Wirtschaft bezeichnet. ¹⁶ Sie

• stellen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar,

• erzielen 40,8 % aller steuerpflichtigen Umsätze,

• stellen 70,5 % der Arbeitsplätze und

• bilden 83,4 % aller Lehrlinge aus. 17

KMU bewegen sich auf engen Märkten, die die Fähigkeit zu schnellen Reaktionen (Dynamik und Flexibilität) bei günstigen Konditionen (Effektivität und Effizienz)

¹⁵ Vgl. SAP (2008), S. 11

¹⁶ Vgl. BMWi (o. J.), o. S.

¹⁷ Vgl. ebd.

- 7 -unter Wahrung hoher Qualitätsstandards erfordern. Die Fähigkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden und mit deren steigendem Niveau zu wachsen, ist eine zentrale Voraussetzung zur Erzielung, Aufrechterhaltung und zum Ausbau eines Marktvorteils.

Ein wichtiges Merkmal des Mittelstandes ist die in der qualitativen Definition dargelegte Einheit von Eigentum und Unternehmensführung, womit der Unternehmer in den Vordergrund rückt. Wie die angesprochene Definition impliziert, prägen Familienunternehmen und Selbstständige das breite Feld des Mittelstandes. Hier übt der Inhaber einen starken Einfluss auf die operativen Abläufe im Unternehmen aus und gibt die strategischen Richtlinien des Geschäftes vor. Andererseits bildet das Unternehmen die Existenzgrundlage für den Inhaber, was in der Folge wiederum direkte Auswirkungen auf dessen unternehmerisches Handeln hat. 18

Es herrschen schnelle Informationswege vor, überschaubare Personalstrukturen mit vielen persönlichen Kontakten, flache Hierarchien und Kontinuität in Führungspositionen. Die Verteilung von Daten und Informationen (bzw. Wissen) erfolgt dabei häufig „face-to-face“; daher existieren meist nur geringe, oft eher unstrukturierte Dokumentationen des Firmenwissens, vorhandene IT-Systeme werden oft nur unzureichend genutzt. Die flachen, wenig komplexen Strukturen wirken sich positiv auf den vorwiegend persönlichen Kundenkontakt aus, die Nähe zum Kunden wird zum bewahrenswerten Marktvorteil. 19

2.2 Enterprise Resource Planning (ERP) - Systeme

2.2.1 Begriff und historische Entwicklung

„Das Akronym ERP steht für Enterprise Resource Planning und ist als Fortführung von MRP (Material Requirements Planning) und MRP II (Manufacturing Resource Planning) zu verstehen.“ 20

¹⁸ Vgl. Behringer (2004), S. 11

¹⁹ Vgl. Worzyk (2006), S. 4 ff.; Vgl. Prilla / Ritterskamp (2007) S. 35 ff.

²⁰ Becker et al. (2005), S. 329

- 8 -Der Begriff MRP hat seine Wurzeln in den 60er Jahren. Es handelt sich um einen batchorientierten Planungsprozess, bei dem die Kapazitäten noch unberücksichtigt bleiben. Im Vordergrund stehen Bedarfsermittlung, Disposition, Lagerung und Bereitstellung der zur Fertigung benötigten Teile. 21

MRP II als Weiterentwicklung von MRP bildet die Grundlage der meisten Produktionsplanungs- und -steuerungs (PPS) - Systeme, die nun auch die Kapazitäten berücksichtigen und Terminierungen ermöglichen. Mit Hilfe eines Ressourcenabgleichs zwischen Personal, Material, Maschinen und Finanzmitteln auf unterschiedlichen Planungsebenen wird der Schritt von einem Informations- zu einem Managementsystem vollzogen. 22

Weitere „Überlegungen zur Effizienzverbesserung resultierten in der Geschäftsprozessorientierung. Die hierfür notwendige, informationstechnische Unterstützung gelang Mitte der 90er Jahre durch die Entwicklung integrierter Informationssysteme.“ ²³ Es wurde angestrebt, eine ganzheitliche Basis zu erschaffen, Unternehmensdaten zu vereinheitlichen und zu integrieren, um eine redundanzfreie Verarbeitung zu erreichen. Operative Funktionen wie z. B. Bestellung oder Warenbestandserhöhung wurden mit der wertorientierten Abrechnung und Verbuchung verknüpft. So konnten mit PPS-Systemen genauere Prognosen und Empfehlungen erstellt werden und die Unternehmensressourcen entsprechend gezielter verplant werden. Die Klasse der ERP-Systeme stellt eine Weiterentwicklung der MRP und MRP II-Systeme dar und realisiert die integrierte Informationsverarbeitung. 24

Heute versteht man unter ERP „ein aus mehreren Komponenten bestehendes integriertes Anwendungspaket, das die operativen Prozesse in allen wesentlichen betrieblichen Funktionsbereichen unterstützt (Finanz- und Rechnungswesen, Personalwirtschaft, Materialwirtschaft, Produktion, Vertrieb). Die Integration wird dabei von einer zentralen Datenbank getragen, wodurch Datenredundanzen

²¹ Vgl. VNL (o. J. a), o. S.

²² Vgl. VNL (o. J. b), o. S.; Vgl. Unger et al. (2001), S. 6 ff.

²³ Scheer / Wert (2005), S. 14

²⁴ Vgl. Scheer / Wert (2005), S. 14

- 9 -vermieden und integrierte Geschäftsprozesse ermöglicht werden.“ ²⁵ In Abbildung 1 sind die historischen Wurzeln von ERP-Systemen zusammengefasst.

Abbildung 1: Historische Entwicklung von ERP-Systemen 26

Die Prägung des ERP-Begriffs an sich erfolgte in den 90er Jahren durch die GartnerGroup. Diese skizzierte im Jahr 2000 eine neue ERP-Generation: ERP II (siehe Abbildung 1). Mit der Research Note „ERP Is Dead — Long Live ERP II“ ²⁷ wird darauf eingegangen, dass die Erweiterung klassischer ERP-Systeme um Funktionen zur Unterstützung zwischenbetrieblicher Prozesse notwendig ist. Kooperationen im Sinne des Supply Chain Management (SCM) gewinnen zunehmend an Bedeutung, so dass ERP-Systeme vor neue Herausforderungen gestellt werden. ²⁸ Abbildung 2 stellt die wesentlichen Änderungen von ERP II gegenüber ERP dar.

²⁵ Hansen / Neumann (2005), S. 529

²⁶ Quelle: Grünwald (2007), S. 13

²⁷ Bond et al. (2000), S. 1

²⁸ Vgl. Fuchs (2007), S. 2