INHALTSVERZEICHNIS

1  Einführung in das Lean-Management  3

1.1  Geschichtlicher Exkurs  3

1.2  Definitionen Lean Management  5

1.3  Lean Management  5

2  Denkansätze und Strategien  7

2.1  Zentrale Denkansätze des Lean Management  7

2.2  Leitgedanken  8

2.3  Arbeitsprinzipien  10

2.4  Grundstrategien  16

3  Beispiel anhand einer MIT-Studie  20

4  Kritik am Lean Management  21

5  Literaturverzeichnis  22

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1 EINFÜHRUNG IN DAS LEAN-MANAGEMENT

1.1 Geschichtlicher Exkurs

Um das Lean Management verstehen zu können, muss zunächst geklärt werden, wie es ent- standen ist und wie es sich entwickelt hat. Taylor und Ford waren industrielle Vordenker, die früh Konzepte der Produktionsorganisation entwickelten. Doch während Taylor Theoretiker war setzte Ford seine Ideen in die Tat um. Im folgenden werden beide Konzepte kurz darge- stellt:

Taylorismus (1910er)

Der Taylorismus beruht auf der genauen Analyse einzelner Arbeitsabläufe und der anschlie- ßenden Verbesserung und Standardisierung der Bewegungsabläufe. So entwickelte er die Ar- beitsteilung. Jeder Arbeiter hatte einfachste Tätigkeiten und Handgriffe zu verrichten. Mit dem fertigen Endprodukt hatte er nicht mehr viel zu tun. Taylor propagierte die leistungsori- entierte Lohnform (Akkord), mit der die Arbeiter nicht mehr wie bisher nach Arbeitszeit, sondern nach Ausbringungsmenge bezahlt wurden. Um dies verwirklichen zu können betrieb Taylor Zeitstudien, in denen er die Zeit berechnete, die für bestimmte Handgriffe nötig war. Er ließ diese Handgriffe von qualifizierten Arbeitern bzw. Handwerkern verrichten und stopp- te dabei die Zeit. Später ließ er dann ungelernte Arbeitskräfte mit diesen Zeitvorgaben unter Akkord arbeiten. Um eine Basis für diese Rationalisierung der Arbeit zu schaffen war es nötig die Endprodukte zu standardisieren und so eine Massenproduktion zu ermöglichen. Man spricht hier auch von Produktorientierung, da das Produkt als Massenware und nicht die indi- viduellen Kundenwünsche im Blickpunkt stand.

Ford-System (1910er)

Das Ford-System wurde vor allem durch die Fließbandarbeit bestimmt.

Die Gegenstände fuhren auf einem Fließband am Arbeiter vorbei und wurden von diesem bearbeitet. Hier fandet also auch eine Arbeitsteilung statt, wenngleich aus anderen Gründen als im Taylor-System. Ford hatte gar keine andere Möglichkeit, als ungelernte Arbeiter mög- lichst einfache Arbeiten verrichten zu lassen. Für seine rasant schnell wachsende Autoproduk- tion hatte er einen enormen Personalbedarf, dass Bildungsniveau der Bevölkerung war aber sehr gering. Es gab daher wenig qualifizierte Arbeiter, und so machte Ford aus der Not eine Tugend und entwickelte das Fließbandprinzip, für das die Arbeiter, wenn überhaupt, nur ru-

dimentärste technische oder mechanische Kenntnisse benötigten. Anders als im Taylorismus zahlte Ford seinen Arbeitern einen Zeitlohn, keinen Akkordlohn. Dies hing aber auch damit zusammen, dass Ford auf Grund der Fließbandgeschwindigkeit genau berechnen konnte, wie viel Arbeitsleistung ein Arbeiter in einer bestimmten Zeit erbrachte (Taktzeit). Die Arbeitstei- lung war genau durchdacht und die Fertigung auf das Fließband ausgerichtet. Das Fließband hatte aber noch einen anderen ganz wesentlichen Vorteil. Die Transportwege wurden auf die- se Weise vereinfacht und die Arbeit "kam zum Arbeiter." Die Arbeiter hatten keinen Zeitver- lust mehr durch lange Wege, sondern hielten sich nur an ihrem Arbeitsplatz auf. Wege zur Material- oder Werkzeugbeschaffung entfielen. Raumverschwendung wurde dadurch auch minimiert, und der Arbeitsplatz konnte nur zur Produktion genutzt werden. Die Standardisie- rung und Massenfertigung von Produkten waren ebenfalls ein Teil seines Systems und hier liegt auch eine Übereinstimmung zu Taylor vor. Auch im Fordismus liegt somit eine Produk- torientierung und keine Kundenorientierung vor.

Neues Produktionskonzept aus Japan

In den 50er Jahren begann in Japan ein enormer wirtschaftlicher Aufschwung. Es kristallisier- te sich immer mehr raus, das Japan gegenüber Europäischen und Amerikanischen Firmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil hatte. Japan, ein Land auf kleinstem Raum, ohne nen- nenswerte Bodenschätze hatte zuvor begonnen in den westlichen Ländern, vor allem in den

USA und Deutschland, Unternehmen zu analysieren. Japanische Unternehmen ließen sich

zwar von der westlichen Produktionsweise inspirieren, erkannten aber schon damals Schwachstellen in diesen alten Managementmethoden und schufen eine neue Manage- mentidee, die sich der sich ändernden Zeit anpasste. Einer der bedeutendsten Protagonisten war hierbei Taiichi Ohno (TOYOTA). Die beiden großen Managementkonzepte Taylorismus und Fordismus waren mit Ihrer Produktorientiertheit zu starr, um im ausreichenden Maße auf die neuen Herausforderungen reagieren zu können. Japanische Unternehmen waren sich die- ser Veränderungen und auch kultureller japanischer Unterschiede zur westlichen Welt be- wusst und integrierten diese Voraussetzungen in ihr neues Produktionskonzepts. Das Lean Management war geboren.

Das Grundprinzip des Toyota – Produktionssystems (s. Taiichi Ohno) war und ist es eine möglichst gleichmäßig fließende, sich an der Dauerleistungsgrenze bewegende Produktion. Durch die absolute Vermeidung von Verschwendung wird mit einem Minimum an Aufwand

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ein Maximum an Output hergestellt. Dabei wird das System durch die Einbeziehung von Mit-

arbeitervorschlägen kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt (Kaizen) 1 .

1.2 Definitionen Lean Management

In der Literatur finden sich heute viele verschiedene Definitionen für das Lean Management. An dieser Stellen sollen drei Definitionen zum Verständnis genügen:

„Lean Management ist, die permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bün- dels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Ge- staltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von (industriellen) Gütern und

Dienstleistungen." 2

„„Lean“ bedeutet „mager" und wird im Zusammenhang mit der industriellen Produktion als "schlanke Produktion" übersetzt. Damit wird zum bildhaften Ausdruck ge- bracht, was die MIT-Studie in Zahlen dokumentieren: "Schlank" bedeutet, dass erheblich we- niger an Personal, Zeit für die Entwicklung neuer Produkte, Produktionsfläche, Investitions- kapital, Lagerbeständen und Nacharbeit aufgrund von Qualitätsmängeln als bei herkömmli-

chen Produktionsweisen benötigt werden.“ 3

1.3 Lean Management

Aus den vorangegangenen Definitionen ist ersichtlich, dass es viele Definitionen des Lean Managements gibt und sich einige sogar erheblich voneinander unterscheiden.

Was genau ist jetzt unter Lean Management zu verstehen? Das heutige Lean Management ist ein hauptsächlich von japanischen Unternehmen verwendetes Managementsystem, welches Güter und Dienstleistrungen mit erheblich niedrigem Aufwand in vorzüglicher und kundege- rechten Qualität erstellen kann.

Mit ihrer Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ 4 und dem Namen „Lean Pro- duction“ 5 lieferte das MIT (Massachusetts Institute of Technology) sowohl den Beleg für die

erhebliche Überlegenheit der Japaner in Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität

1 vgl. Imai, M., Kaizen, Ullstein, 1993

2 Dr. Pfeiffer, W. / Dr. Weiss, E., Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation, 1994

3 Groth, U./ Kammel, A., Lean Management: Konzepte – Kritische Analyse – Praktische Lösungsansätze, 1994,

S. 24

4 vgl. Womack/Jonas/Roos, Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, 6. Auflage, Frankfurt / New York

1992; S. 52

5 vgl. Traeger, Dirk H. Grundgedanken der Lean Production, 1994

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als auch ein ansprechendes Merkbild. Der Begriff des Lean Management ist somit eine logi- sche Erweiterung des in der weltweiten Automobilindustrie geprägten Begriffs „Lean Pro- duction“, welcher das nach dem 2. Weltkrieg von Toyota entwickelte Produktionssystem mit fit und schlank kennzeichnete.

Das Lean Management umfasst zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhält- nis zu den Kunden, den Lieferanten, Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie. Das System des Lean Management ist äußerst komplex und umfast das gesamte Unterneh- men. Im Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens steht der Mensch. Es enthält fun- dierte geistige Leitlinien, Strategien mit neuen Organisationsüberlegungen zur Lösung der zentralen Unternehmensaufgaben und naturwissenschaftliche - ingenieurmäßige Methoden, sowie eine Reihe Arbeitswergzeuge für die Mitarbeiter.

In den geistigen Grundlagen werden die Leitgedanken des Unternehmens mit teilweise neuer Bedeutung bestimmt, die z.B. die Vermeidung jeder mit einer konsequenten Verringerung nichtwertschöpferischen Tätigkeit gleichsetzt. Das Kostenprinzip bezieht bei der Nutzung aller Ressourcen die Lieferanten und die Kunden mit in das Unternehmen ein und versucht möglichst das volle geistige Potenzial der einfachen Mitarbeiter genauso wie das der Manager zu nutzen.

Das Lean Management organisiert dezentral ungewöhnlichen Arbeitsprinzipien, wie strikte Kunden- und Qualitätsorientierung, Gruppenarbeit, sowie einer sorgfältigen Planung der Ak- tivitäten. Zur Umsetzung werden Basiskonzepte, wie z.B. Kaizen (ständige Verbesserung), Kanban (produktionsorientierte Kundenorientierung), Just in Time in der Produktion und Lo- gistik, Total Quality Management für die Unternehmensqualität, Simultaneous Engineering in der Entwicklung und Produktionsplanung, sowie Qualitätszirkel (Form der Arbeitsorganisati- on und der Mitarbeiterbeteiligung) eingesetzt. Dazu bedient man sich sowohl der einer Reihe von hochentwickelter Methoden des Industrial- und Quality-Engineering als auch einfacher Problemlösungs- und Planungswerkzeuge für jeder.

Eine nähere Erläuterung einiger der oben aufgeführten Konzepte erfolgt in einem späteren Kapitel.

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