Software as a Service - ein innovatives
Geschäftsmodell
Seminararbeit
Eingereicht von:
Despina Leonhard
Studiengang
MBA
2.
Semester
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
II
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... III
TABELLENVERZEICHNIS ... III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... III
ANHANGSVERZEICHNIS ... III
1
Einleitung ... 4
1.1
Ausgangslage und Problemstellung... 4
1.2
Ziel der Arbeit... 5
1.3
Vorgehen ... 5
2
Das Geschäftsmodell als Innovationsfaktor ... 6
2.1
Erlösmodelle ... 7
2.1.1
Traditionelle Erlösmodelle... 7
2.1.2
Innovative Erlösmodelle... 8
3 Definitionen... 11
3.1
Outsourcing... 11
3.2
Application Service Providing... 12
3.3
Software as a Service ... 13
3.3.1
Die Architektur der Wertschöpfung ... 15
3.3.2
Das Nutzenversprechen ... 18
3.3.3
Das Erlösmodell... 18
4
Abgrenzung... 20
5
Vor- und Nachteile von Software as a Service aus Kundensicht ... 24
6
Vor- und Nachteile von Software as a Service aus Anbietersicht... 26
7
Case Study... 27
7.1
Studiendesign ... 27
7.2
Liste der Unternehmen... 27
7.3
Cases... 28
7.3.1
Fallstudie Mobimex GmbH... 28
7.3.2
Fallstudie SAP Deutschland AG & Co. KG ... 29
7.3.3
Fallstudie Kordoba GmbH & Co. KG... 30
8
Ergebnisse ... 32
8.1
Transparenz und Messbarkeit des Leistungsergebnis ... 32
8.2
Strategischer Einsatz von Preis- und Erlösmodellen... 32
8.3
Investitionsrisiko als Eintrittsbarriere ... 33
9
Schlussbetrachtung ... 35
9.1
Zusammenfassung... 35
9.2
Handlungsempfehlungen ... 35
10
Anhang ... 36
LITERATURVERZEICHNIS ... 47
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Abgrenzung traditioneller von innovativen Erlösmodellen... 7
Abbildung 2: Die sechs Ebenen der SaaS-Wertschöpfung,
in Anlehnung an Fux, (2002), S. 19f ... 16
Abbildung 3: G. Moores Empfehlung für SaaS-geeignete Applikationen... 17
Abbildung 4: Selbsterstellte Grafik: IT-Outsourcing (Basismodell)... 20
Abbildung 5: Selbsterstellte Grafik:
Application service providing (Basismodell)... 21
Abbildung 6: Selbsterstellte Grafik: Software as a Service (Basismodell) ... 22
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1:
Selbsterstellte Tabelle: verwandte
Geschäftsmodelle
im Vergleich... 23
Tabelle 2:
Vor- und Nachteile von SaaS aus Kundensicht ... 24
Tabelle 3:
Vor- und Nachteile von SaaS aus Anbietersicht ... 26
Tabelle 4:
Liste der Unternehmen ... 28
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ASP =
Application Service Providing
CRM =
Customer Relationship Management
ERP =
Entreprise Ressource Planning
IT = Information
Technology
SaaS =
Software as a Service
TCO =
Total Cost of Ownership
ANHANGSVERZEICHNIS
I.
Interviewleitfaden... 36
II.
Interviewprotokoll Mobimex GmbH... 38
III.
Interviewprotokoll SAP Deutschland AG & Co. KG ... 41
IV.
Kurzgesprächsprotokoll Kordoba & Co. KG GmbH ... 45
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
4
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
,,Erfolgreiche E-Business-Unternehmen sind gezwungen, kontinuierlich
Innovations- und Verbesserungspotenziale für ihr Geschäftsmodell zu suchen,
um im Wettbewerb nicht überholt zu werden."
1
Die Fokussierung auf die Produktion von technisch hochwertigen Produkten,
die über inkrementelle Innovationen kontinuierlich verbessert werden, reicht
heute nicht mehr aus, um die eigene Marktposition auszubauen.
2
Vielmehr
müssen die Unternehmen Potentiale der Wettbewerbsdifferenzierung - nicht
zuletzt auch der Erzielung höherer Margen - in den Angeboten innovativer
Kundenlösungen suchen.
3
Diese Lösungen umfassen Kombinationen aus
Sach- und Dienstleistungen, die am Markt als integrierte Leistungsbündel in
der Literatur auch als ,,hybride Produkte" oder ,,Solutions" zu finden - angeboten
werden
4
. Deren Erfolg basiert immer mehr auf Innovationen des
Geschäftsmodels, sei es im Bereich der Wertschöpfungsarchitektur oder des
Erlösmodells. Das Einführen der Geschäftsmodellinnovation birgt
Unsicherheiten und erfordert dadurch neue Herangehensweisen sowohl auf
Anbieter- als auch auf Kundenseite.
5
Software as a Service ist ein sehr aktuelles Beispiel für Innovationen auf der
Geschäftsmodellebene. Einerseits können wir dabei den Versuch der Anbieter
analysieren, kundenseitig das Investitionsrisiko und die Komplexität zu
reduzieren, um dadurch neue Kunden und ein stabiles Geschäft zu erreichen.
Andererseits lassen sich am Beispiel SaaS die Akzeptanzhürden der
Innovation, so wie die Optimierungsansätze gut beobachten.
1
Ahlert/ Backhaus/ Meffert (2001), S. 34
2
Vgl. Sturm/ Bading/ Schubert (2007), S. 10, Vgl. Jafar et.all (2008), S. 1
3
Vgl. Schmitz (2008), S. 4f, Vgl. Jafar et.all (2008), S. 1
4
Vgl. Bonnemeier/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 2
5
Vgl. Stremersch/ Frambach (2001), S. 4f
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
5
1.2 Ziel der Arbeit
Diese wissenschaftliche Arbeit behandelt das Thema ,,Software as a Service
ein innovatives Geschäftsmodell".
Als Geschäftsmodell eines nicht mehr rein auf Sach- bzw. Dienstleistung
spezialisierten Anbieters, erfordert auch Software as a Service eine
Abstimmung der Preis- und Erlösmodelle innerhalb des Gesamtkonzepts der
Lösung
6
. Als zentrales Problem zeigen sich dabei zum einen die Akzeptanz der
technischen Lösung an sich und zum anderen die Ausgestaltung der Preis- und
Erlösmodelle. Diese müssen sowohl mit dem Dienstleistungsspektrum
abgestimmt sein, als auch die an den Kunden kommunizierten
Nutzenversprechen unterstreichen.
1.3 Vorgehen
Um die verwendeten Begriffe klar zu definieren, wird zuerst das
Geschäftsmodell als Innovationsfaktor untersucht und "klassische und
"innovative" Erlösmodelle erläutert und voneinander abgegrenzt (Kapitel 2).
Den Schwerpunkt der Literaturrecherche bildet die Analyse von SaaS
Ausprägungen und verwandten Geschäftsmodellen (Kapitel 3, 4 und 3.3.1).
In der empirische Case-Study (Kapitel 7) werden Realisierungsansätze von
SaaS in der unternehmerischen Praxis vorgestellt und analysiert. Die daraus
gewonnenen Erkenntnisse und Wirkzusammenhänge in Form von Thesen
werden in Kapitel 8 vorgestellt und durch Zitate aus den qualitativen Fallstudien
gestützt.
Die Schlussbetrachtung (Kapitel 9) beinhaltet eine Zusammenfassung der
Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen für Unternehmen
in der Praxis.
6
Vgl. Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 2
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
6
2
Das Geschäftsmodell als Innovationsfaktor
Der zunehmende Wettbewerbsdruck sowohl auf lokaler als auch auf globaler
Ebene, die Angleichung der Leistungsmerkmale und die Notwendigkeit der
Anpassung an dynamische Umweltbedingungen rücken die Geschäftsmodelle
selbst, neben der Technologien, Prozesse und Vermarktungsaspekte als
Möglichkeit zur Innovation in den Vordergrund.
7
Gerade mit dem Wandel durch die Verbreitung des Internets wurde innovativen
Geschäftsmodellen verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt.
8
Dabei ist der Begriff
des Geschäftsmodells (engl. ,,business model") keineswegs klar definiert. Je
nach Fokus existieren durchaus unterschiedliche Auffassungen.
9
In dieser Arbeit wird weitestgehend der Definition von Timmers gefolgt, der ein
Geschäftsmodell in folgenden drei Komponenten zerlegt:
10
(1) Nutzenversprechen oder value proposition (Eine Beschreibung
des Kundennutzens, bzw. des potenziellen Nutzens für die
beteiligten Akteure)
(2) Erlösmodell (Die Festlegung der Erlösquellen und des
Erlösmodells, um den Nutzen in Erlöse umzusetzen)
(3)
Architektur der Wertschöpfung (Eine Beschreibung der
Produkt/Markt Strategien, der Stufen sowie der verschiedenen
wirtschaftlichen Agenten und ihrer Rollen in der Wertschöpfung)
Andere Definitionen konkretisieren diese Komponenten weiter. Eine
umfassende Darstellung und ein Vergleich unterschiedlicher Auffassungen von
Geschäftsmodellen findet sich in Scheer et al. 2003.
11
Die Begriffsverwendung für die Komponenten (1) und (3) werden in der Literatur
relativ eindeutig gehalten. Das ist nicht der Fall für die Benennung der
existierenden Erlösmodelle. Um die Begriffsverwendung in diesem Dokument
zu erleichtern, wird im Folgenden auf die Komponente (2) detailliert
eingegangen.
7
Vgl. Kleikamp (2005), S. 21, Vgl. Jafar et all, S. 15
8
Vgl. Wirtz (2001), S. 4, Jafar et all, S. 10
9
Vgl. Scheer/ Deelmann/ Loos (2003), S. 7
10
Vgl. Timmers (1998), S. 4
11
Vgl. Scheer/ Deelmann/ Loos (2003), Jafar et all, S. 10
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
7
2.1 Erlösmodelle
Bei der Begriffsverwendung der Erlösmodelle wird im folgenden der Systematik
von Burianek, Ihl und Reichwald
12
in Anlehnung an einen Ansatz von A.T.
Kearney
13
, die in Abbildung 1 dargestellt ist, gefolgt.
Abbildung 1: Abgrenzung traditioneller von innovativen Erlösmodellen
14
2.1.1 Traditionelle
Erlösmodelle
Die traditionellen Erlösmodelle lassen sich grundsätzlich in zwei Kategorien
unterteilen. Beziehen sich die Erlösmodelle auf den Verkauf von
Sachleistungen, so spricht man von dem klassischen Produktverkauf, bei dem
oft Miet-, Leasing- und Lizenzmodelle als Instrumente verwendet werden. Auf
der anderen Seite existieren speziell auf das Angebot von Dienstleistungen
ausgerichtete Erlösmodelle, die das vorhandene Risiko in Kombinationen
verschiedener Kalkulationsschemas zwischen den zwei Extremen Cost-plus
und Fixed-fee abbilden.
Eine detaillierte Beschreibung der traditionellen Erlösmodelle als Sach- und
Dienstleistungen findet man in Jafar et all, 2008.
15
Während beim klassischen Produktverkauf der Eigentumstransfer einer
Sachleistung im Vordergrund steht
16
, liegt der Fokus im Falle von
12
Vgl. Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 6
13
Vgl. o.V. A.T., Kearney, S. 6
14
Ebenda.
15
Vgl. Jafar et all (2008), S. 6-7
16
Vgl. Backhaus (1999), S. 543
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
8
Dienstleistungen auf das Risiko der Aufwandsabschätzung verlegt. So werden
z.B. Fixed-fee Erlösmodelle häufig gewählt, wenn - im Gegensatz zu Cost-plus-
pricing - bei der Aufwandsabschätzung ein nur geringes Risiko vorliegt.
17
2.1.2 Innovative
Erlösmodelle
Bei Software as a Service werden häufig neuere, so genannte innovative
Erlösmodelle eingesetzt. Diese stellen viel stärker den Kundennutzen in den
Vordergrund und beziehen das Leistungsergebnis und dessen Wert für den
Kunden mit ein, in dem sie über die Übertragung von Verfügungsrechten über
Sachleistungen oder die aufwandsorientierte Abrechnung von Dienstleistungen
hinausgehen.
18
Diese Entwicklung wird in erster Linie durch die Komplexität moderner
Wertschöpfungsarchitekturen getrieben, wobei sich Kunde und Anbieter sowohl
die Leistungserstellung als auch das Risiko in unterschiedlichsten
Kombinationen teilen. Studien schreiben diesen innovativen, ,,solution
orientierten" Erlösmodellen höhere Profite auf Anbieterseite zu.
19
Die innovativen Erlösmodelle werden oft als usage based, performance based,
value based oder on demand bezeichnet. Allerdings beschreiben diese Begriffe
teilweise sich überschneidende Konzepte.
20
2.1.2.1 Value-, performance- und usage based Erlösmodelle
Die innovativen Erlösmodelle unterscheiden sich grundsätzlich anhand der
Faktoren, die bei der Modellgestaltung genutzt werden. So setzen performance
und usage basierte Modelle bei den Inputfaktoren des Kunden an, während on
demand und value basierte Modelle anhand der Outputfaktoren des Kunden
gestaltet werden.
21
In dieser Arbeit verwende ich die Begriffsbeschreibung der Elösmodelle
,,performance based", ,,usage based" und ,,value based" die in Jafar et all, 2008
vorgenommen wird.
22
Als usage based wird ein Erlösmodell bezeichnet, welches auf der tatsächlichen
Nutzung eines Leistungsangebots basiert.
23
Diese Form des Erlösmodells ist
17
Vgl. Turner/ Simister (2001), S. 457
18
Vgl. Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), Vgl. Mayer, D., Reichwald, R. (2008), S. 47
19
Vgl. Stremersch/ Frambach (2001), S. 4 , Vgl. Jafar et all (2008), S. 7
20
Vgl. Burianek/ Ihl/ Reichwald (2007), S. 10
21
Ebenda.
22
Vgl. Jafar et all, (2008), S. 8-9
23
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
9
häufig in der IT-Branche anzutreffen, auch sehr häufig bei SaaS-Modellen.
Dabei basiert die Abrechnung z.B. auf den übertragenen Datenvolumen, auf die
Anzahl der Nutzer, Arbeitsplätze oder der Transaktionen.
Bei ,,performance" basierten Erlösmodellen dienen messbare
Leistungsergebnisse als Faktor der Bezahlung. Dabei werden oft SLA (Service-
Level-Agreements) als Vertragsform zwischen Kunden und Anbieter gewählt,
die ein bestimmtes, vorher festgelegtes Leistungsniveau garantieren.
24
Die
bewerteten Leistungsergebnisse können z.B. Server-Kapazität,
Störungsbehebungsquoten, die Erreichbarkeit von Service-Hotlines aber auch
ganz subjektive Elemente wie die Kundenzufriedenheit des Auftraggebers sein.
Wenn der Anbieter einen Teil des Markrisikos des Kunden übernimmt,
25
indem
der Erlös des Anbieters abhängig von dem Output bzw. dem Absatz des
Kunden gemacht wird, spricht man von ,,value based" Erlösmodellen. Die
Bewertungsgrundlage wird dabei selbst innovativ. So wird unter anderen die
Höhe der Kostenreduktionen (z.B. in der Unternehmensberatung), realisierte
Einsparungen (z.B. im Energiesektor), Kundenzufriedenheit
26
oder
Innovationspotenzial als Bemessungsgrundlage eingesetzt.
27
2.1.2.2 On demand als Erlösmodell
On-Demand (deutsch ,,auf Anforderung", ,,bei Bedarf") beschreibt ursprünglich
die zeitnahe Erfüllung von Anforderungen bzw. Nachfragen durch ein
Anbieterunternehmen. Die On-Demand-Systeme und -Prozesse können in fast
allen Phasen der Wertschöpfungskette erscheinen. Sie müssen flexibel
angelegt sein, da sie häufig
Echtzeitforderungen unterliegen.
Inzwischen steht der Begriff ,,On-Demand" für etwas, was schneller, sofort,
flexibler, individuell usw. funktioniert. Dies wurde von Marketingexperten
erkannt, die den Begriff nun auch für Erlös- und ganze Geschäftsmodelle
verwenden.
Als innovatives Erlösmodell hat on Demand die Eigenschaft, dass nur die
eingekaufte Leistung oder Ware bezahlt wird, ohne weitere Bindung an das
Anbieterunternehmen. Bei ,,on Demand" dürfen demnach weder
Einrichtungs- noch Wartungsgebühren anfallen.
24
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718
25
Vgl. Hünerberg/ Hüttmann (2003), S. 718, Vgl. Jafar et all, S. 30
26
Vgl. Harmon/ Raffo/ Faulk, S. 8
27
Vgl. Burianek/ Ihl, Reichwald (2007)
Software as a Service ein innovatives Geschäftsmodell
10
Wie die Erlöshöhe gemessen wird, das ist in dem Fall nicht vorgegeben.
Deswegen erscheint on Demand als Erlösmodell immer in Kombination mit
einem der anderen Erlösmodelle. Wenn der Kunde für das einmalige
ansehen eines Videos, oder das eigen designte T-Shirt bestellt und bezahlt,
so ist das ein usage based on demand. Bezahlt der Kunde wiederum, erst
wenn sein Kunde bei ihm bestellt oder gar bezahlt hat, wie in unserer
Fallstudie Mobimex GmbH
, so sprechen wir von einem value based on
demand.
0 comments