II

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis V   

Abbildungsverzeichnis   VI

1  Einleitung  1

2  Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung  2

2.1  Begriff der Nachhaltigkeit.  2

2.2  Drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit.  3

2.3  Kriterien zur Bewertung der Nachhaltigkeit  4

2.4  Nachhaltigkeitsorientierte Wettbewerbsstrategien.  6

3  Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard (SBS)C  8

3.1  Grundzüge der Balanced Scorecard (BS)C  8

3.1.1  Konzept der BSC.  8

3.1.2  Eignung der BSC für das Nachhaltigkeitsmanagement  10

3.1.3  Übersicht nachhaltiger BSC-Konzepte  11

3.2  Aufbau der Sustainability Balanced Scorecard.  13

3.2.1  Rahmenbedingungen der SBSC  13

3.2.2  Integration von Nachhaltigkeit in die vier Perspektiven.  15

3.2.3  Erweiterung um eine Nicht-Markt Perspektive.  16

3.2.4  Kritische Würdigung der SBSC  17

4  Gestaltung einer SBSC für die BMW AG  19

4.1  Methode der Datenerhebung  19

4.2  Informationen zur BMW AG  19

4.3  Nachhaltigkeitsstrategie der BMW AG  20

4.3.1  Konzeptioneller Ansatz  20

4.3.2  Nachhaltigkeit durch Produktverantwortung  21

4.3.3  Nachhaltigkeit durch Umweltschutz  23

4.3.4  Nachhaltigkeit bei Mitarbeitern und Gesellschaft.  23

4.4  Formulierungsprozess der SBSC  24

4.4.1  Auswahl der strategischen Geschäftseinheit  25

4.4.2  Ermittlung der Umwelt- und Sozialexponiertheit  26

4.4.3  Strategische Relevanz der Nachhaltigkeitsaspekte  30

   III

4.4.4  Integration der Nachhaltigkeitsaspekte in die SBSC-  

Perspektiven   32

4.4.5  Darstellung der SBSC als Strategy Map  37

4.5  Kritische Würdigung des Fallbeispiels  40

5  Zusammenfassung und Ausblick  41

Literaturverzeichnis   43

__________________________________________________________ IV Abkürzungsverzeichnis: Abb. Abbildung BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit BSC Balanced Scorecard CNM Centrum für Nachhaltigkeitsmanagement an der Universität Lüneburg CO 2 Kohlendioxid Diss. Dissertation ebd. ebenda et. al. et alii (lateinisch) = und andere EVA Economic Value Added H. Heft Hrsg. Herausgeber IWÖ Institut für Wirtschaft und Ökologie der Universität St. Gallen Jg. Jahrgang KMU Kleine und Mittlere Unternehmen Nr. Nummer NGO Non-Governmental Organization (Nichtregierungsorganisation) PKW Personenkraftwagen ROCE Return On Capital Employed ROI Return On Investment S. Seite SGE Strategische Geschäftseinheit SBS Sustainable Balanced Scorecard SBSC Sustainability Balanced Scorecard Tab. Tabelle vgl. vergleiche

   V

Tabellenverzeichnis  :  

Tab.  1: Vergleich nachhaltiger Balanced Scorecard Konzepte  12

Tab.  2: Raster zur Ermittlung der Umweltexponiertheit  27

Tab.  3: Raster zur Ermittlung der Sozialexponiertheit  29

Tab.  4: Kennzahlen der Finanzperspektive  33

Tab.  5: Kennzahlen der Kundenperspektive  34

Tab.  6: Kennzahlen der Prozessperspektive  35

Tab  7: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive  36

Abbildungsverzeichnis  :  

Abb.  1: Die sechs Kriterien unternehmerischer Nachhaltigkeit.  

Abb.  2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  3: Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard  

Abb.  4: Integration in die vier BSC-Perspektiven  

Abb.  5: Integration in eine zusätzliche Nicht-Markt-Perspektive.  

Abb.  6: Vorgehensweise zur Formulierung einer SBSC  

Abb  7: Die SBSC des Fallbeispiels als Strategy Map  

___________________________________________________________ 1

1 Einleitung

Auf politischer Ebene wurde Nachhaltigkeit mit dem 1987 erschienen Brundtlandbericht und 1992 auf dem Erdgipfel in Rio de Janeiro als weltweite Handlungsmaxime etabliert ¹ . Nachhaltigkeit bedeutet hierbei eine politische und gesellschaftliche Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeit der Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen zu gefährden ² . Zentrale Punkte sind dabei die Bekämpfung der Armut sowie der Schutz der Umwelt und der natürlichen Ressourcen ³ .

In den Unternehmen wird die Integration von Umweltschutz und sozialen Zielen häufig kritisch gesehen und oft stellen sie aus Sicht des Managements nur zu vermeidende Kostenfaktoren dar ⁴ . Falls diese Ziele derzeit auf Unternehmensebene verfolgt werden, geschieht dies meist mit separaten Managementsystemen, die wenig mit den allgemeinen Managementsystemen der Unternehmung verbunden sind ⁵ . Die Balanced Scorecard bietet jedoch eine Möglichkeit zur Integration dieser Aspekte. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Balanced Scorecard als Konzept des nachhaltigen Managements vorzustellen und kritisch zu würdigen. In einer Fallstudie wird eine Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) erstellt. Hierzu wird in Kapitel 2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung erläutert und im Kapitel 3 die Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard aufgezeigt. Diese theoretischen Ausführungen werden in Kapitel 4 mit der Gestaltung einer SBSC für die BMW AG an einem Fallbeispiel angewendet. Eine Zusammenfassung und ein Ausblick in Kapitel 5 schließen diese Arbeit ab. ___________________________________________________________

¹ Vgl. Klemisch H./Potter P.: Instrumente nachhaltigen Wirtschaftens , 2006, S. 11

² Vgl. Bieker T.: Normatives Nachhaltigkeitsmanagement , 2005, S. 50

³ Vgl. Schulz W. et al.: Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen , 2006, S. 59

⁴ Vgl. Deegen T.: Ansatzpunkte zur Integration, 2001, S. 1

⁵ Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard, 2001, S. 7

___________________________________________________________ 2

2 Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung

2.1 Begriff der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit wurde erstmals zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der Forstwirtschaft mit dem Gebot, nicht mehr Bäume zu fällen, als der Wald erzeugt, erwähnt ⁶ . In dem Bericht „Our common Future“ der UN-Kommission für Umwelt und Entwicklung von 1987 (Brundtlandt-Bericht) wird nachhaltige Entwicklung definiert als „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass zukünftige Generationen ihre Bedürfnisse nicht befriedigen können ^7“ . Nachhaltigkeit kann als ethisches Postulat über intergenerationale und intragenerationale Gerechtigkeit verstanden werden. Während die intergenerationale Gerechtigkeit fordert, dass der Wohlstand von heute nicht zu Lasten einer künftigen Generation gehen darf, ist intragenerationale Gerechtigkeit auf den Vorrang für die Grundbedürfnisse der Ärmsten gerichtet ⁸ . Als Grundsätze der Nachhaltigkeit können das Prinzip der Kapitalerhaltung und der Dauerhaftigkeit gesehen werden. Dies bedeutet, dass von den Zinsen und nicht vom Kapital gelebt werden soll und dass nicht der kurzfristige Erfolg, sondern langfristige Entwicklungen angestrebt werden sollen ⁹ .

Wird das Prinzip der Kapitalerhaltung und der Dauerhaftigkeit auf Unternehmen angewendet und werden hierbei neben ökonomischen Aspekten auch ökologische und soziale Belange berücksichtigt, entsteht ein Konzept der dreidimensionalen Wertschöpfung (Triple Bottom Line). Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet in allen drei Dimensionen dauerhaft das wirtschaftliche, natürliche und soziale Kapital mindestens zu erhalten ¹⁰ . ___________________________________________________________

⁶ Vgl. Dyllick T.: Unternehmerische Nachhaltigkeit , 2001, S. 5

⁷ Weltkommission: Unsere gemeinsame Zukunft, 1987, S. 46

⁸ Vgl. Arnold W. et al.: Grundlagen und Bausteine einer SBS, 2001, S. 27

⁹ Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.15-16

¹⁰ Vgl. Bieker T./Dyllick T.: Nachhaltiges Wirtschaften, 2006, S. 88

___________________________________________________________ 3

2.2 Drei Säulen unternehmerischer Nachhaltigkeit

Unternehmerische Nachhaltigkeit besteht aus der ökologischen, sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit. Diese können wie folgt beschrieben werden:

Ökologische Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung der natürlichen Ressourcen z.B. durch Minimierung des betrieblichen Ressourcenverbrauchs und des Energieeinsatzes, Umsteigen von nichtregenerierbaren auf erneuerbare Rohstoffe und Energieträger und Steigerung der Energie-, Rohstoff- und Flächenproduktivität ¹¹ . Darüber hinaus sollen Risiken für Mensch und Umwelt minimiert werden z.B. durch eine Reduzierung der Gefahrstoffe im Betrieb und der Einführung von umweltfreundlichen Produkten und Herstellungsverfahren ¹² . Soziale Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung des innerbetrieblichen Humankapitals, welches aus dem Know-how und der Motivation der Mitarbeiter besteht und des innerbetrieblichen Sozialkapitals, das die Beziehung des Unternehmens zu den Mitarbeitern und die Beziehung der Mitarbeiter untereinander beschreibt. Darüber hinaus erwarten interne und externe Anspruchsgruppen, die so genannten Stakeholder, Beiträge des Unternehmens zum gesellschaftlichen Sozialkapital z.B. durch die Schaffung von Arbeitsplätzen und Lehrstellen ¹³ . Ökonomische Nachhaltigkeit verlangt die Erhaltung bzw. Erhöhung des physischen Kapitals, indem die Investitionen mindestens die Abschreibungen ausgleichen sollen. Des Weiteren sollen der Wissensstand und die Lernfähigkeit des Unternehmens und das immaterielle Kapital des Images gegenüber Kunden und der Gesellschaft mindestens gehalten werden ¹⁴ . ___________________________________________________________

¹¹ Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393

¹² Vgl. Schulz W. et al.: Nachhaltiges Wirtschaften in Unternehmen , 2006, S. 63

¹³ Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393

¹⁴ Vgl. Arnold W. et al.: Sustainable Balanced Scorecard, 2003, S. 393

___________________________________________________________ 4

2.3 Kriterien zur Bewertung der Nachhaltigkeit

Neben dem Versuch der quantitativen Messung von Nachhaltigkeit ¹⁵ haben sich in der Literatur die folgenden Bewertungskriterien etabliert: Öko-Effektivität beschreibt die absolute Verringerung von Umweltschäden. Während relative Verbesserungen, wie z.B. Senkung des Durchschnittsverbrauchs von PKW durch ein stärkeres Ansteigen der Zahl der zugelassenen PKW überkompensiert werden können, ist die Öko-Effektivität ein Maß der Zielerreichung der absoluten Umweltverträglichkeit. Sozio-Effektivität misst die absolute Reduktion sozial unerwünschter und die Steigerung sozial erwünschter Wirkungen von Unternehmen ¹⁶ .

Durch Suffizienz können insbesondere Konsumenten zu einer Erhöhung der Öko-Effektivität beitragen, z.B. durch einen Verzicht auf Autos mit einem erhöhten Benzinverbrauch. Ökologische Gerechtigkeit befasst sich mit Problemen, wie z.B. der Tatsache, dass von der Globalisierung vor allem die Industrieländer profitieren, jedoch ein Großteil der hierdurch entstandenen Umweltverschmutzung in den Entwicklungs- und Schwellenländer anfällt. Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz setzen die ökologischen Verbesserungen und positiven sozialen Leistungen in Relation zur wirtschaftlichen Wertschöpfung. Hier werden ökologische und soziale Nachhaltigkeit zur Steigerung des finanziellen Erfolgs der Unternehmen instrumentalisiert. Dieses Prinzip wird auch als Business Case oder wertorientiertes Management bezeichnet ¹⁷ .

___________________________________________________________

¹⁵ Vgl. Arnold W. et al.: Grundlagen und Bausteine einer SBS, 2001, S. 32 u.

Figge F./Hahn T.: Sustainable Value Added, 2002, S. 8-27

¹⁶ Vgl. Schaltegger S. et al.: Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen, 2007, S. 15-16

¹⁷ Vgl. Bieker T. et al.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S.21-23 u.

Schaltegger S./Dyllick T.: Nachhaltig managen, 2002, S. 44-49

___________________________________________________________ 5

Abb. 1: Die sechs Kriterien unternehmerischer Nachhaltigkeit

Quelle: Bieker T.: Management unternehmerischer Nachhaltigkeit, 2001a, S. 24

Ein ökonomisch nicht nachhaltiges Umwelt- und Sozialengagement wird jedoch langfristig zu einem Verschwinden der Unternehmung aus dem Markt führen und damit auch ihren Wertbeitrag beenden. Deshalb kann sich auch nur ein ökonomisch orientiertes Umwelt- und Sozialengagement durchsetzen ¹⁸ . Neben der wirtschaftlichen Gefährdung des Unternehmens kann als weiterer Grund die Vorbildfunktion von wertorientierten Unternehmen als Benchmark gelten. Darüber hinaus ist nicht-wertorientiertes Management per Definition nicht nachhaltig, da es nicht dem 3-Säulen-Konzept entspricht, nach dem Nachhaltigkeit auf ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten aufgebaut ist ¹⁹ . Wertorientiertes Management mit seiner Orientierung auf ökonomische Ziele ist deshalb auch die konzeptionelle Grundvoraussetzung zur Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in allgemeine Managementsysteme, wie der Balanced Scorecard. Alle weiteren Ausführungen in dieser Arbeit basieren auf diesem Paradigma und der Steigerung der Öko-Effizienz und Sozio-Effizienz.

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¹⁸ Vgl. Schaltegger S./Hasenmüller P: Nachhaltiges Wirtschaften, 2002, S. 73-74

¹⁹ Vgl. Figge F. et al.: Sustainability Balanced Scorecard , 2001, S. 10