Danksagung

Ein Dankeschön an die Unternehmen, welche mich bei der Bearbeitung der Masterthe-se im Rahmen der schriftlichen oder mündlichen Befragung unterstützten und beim

EIPOS- Team für die lehrreiche und interessante Studienzeit.

Besonderer Dank gilt meiner Lebensgefährtin für die Unterstützung im Finish der Ar-

beit und Prof. Dr. Zinser für seine richtungsweisenden Tipps.

Master  of Science (Facility Management) 3. Matrikel  

am  Europäischen Institut für postgraduale Bildung an der TU Dresden e. V.  

Inhaltsverzeichnis   

1  Kurzfassung.  6

2  Einleitung  7

3  Herleitung der Aufgabenstellung.  9

3.1  Zielstellung.  9

3.2  Problemformulierung.  9

3.3  Aufgabenstellung  10

4  Eingrenzung und Ablauf der Thesenbearbeitung.  11

5  Betrachtung der Ausgangssituation  12

5.1.  Darstellung des Lebenszykluses von Immobilien  12

5.1.1  Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie  13

5.1.2  Betrachtung der Lebenszykluskosten  14

5.2  Herausstellung der Juristischen Grundlagen  17

5.2.1  Wichtiges zum Vertrag.  17

5.2.2  Gewährleistungsfristen nach VOB  18

5.2.3  Gewährleistungsfristen nach BGB  19

5.2.4  Kurzübersicht über wichtige Verjährungsfristen.  22

5.2.5  Gewährleistungsmanagement  23

5.3.  Bedienungsanleitungen  24

5.4  Dienstleistung als immaterielle Leistung  24

5.5  Bedarf im Zusammenhang mit Dienstleistung  25

5.6  Kunden mit Reklamationen.  25

5.7  Das Management im Wandel.  26

5.7.1  Von der Idee zur Strategie  27

5.7.2  Mit dem Businessplan Geschäftsideen entwickeln und ausarbeiten.  28

5.8  Betrachtung von Prozessen.  28

5.8.1  Prozesse allgemein (Analyse)  28

5.8.2  Analyse der Geschäftsprozesse als Weg zur Kostenoptimierung.  30

5.8.3  Kostenermittlung durch Prozesskostenrechnung.  30

6  Auswahl der Lösungsinstrumente und des Lösungsweges  31

6.1  Auswahl der Management- und Controllinginstrumente  31

6.2  Externer und Interner Bedarf  33

6.3  Umsetzung und Controlling einer FM- orientierten Serviceabteilung  35

6.4  Ablauf der weiteren Untersuchung.  35

7  Bedarfsermittlung als Grundlage zur Geschäftsfelderweiterung  36

7.1  Die Vorbereitung der Bedarfserfassung.  36

7.1.1  Möglichkeiten der Bedarfserfassung.  36

7.1.2  Betrachtung der externen potentiellen Kunden.  37

7.1.3  Fragenkatalog „Externer Bedarf“  37

7.1.4  Vorbereitung der internen Bedarfsermittlung  38

7.2  Analyse und Darstellung des Bedarfs.  39

7.2.1  Erfassung der Daten aus Fragebögen.  39

7.2.2  Auswertung der erhaltenen Daten zum externen Bedarf  42

7.2.3  Auswertung der erhaltenen Daten zum internen Bedarf  47

7.2.4  Fragenkatalog / Checkliste  51

8  Umsetzung der Geschäftsfelderweiterung  52

8.1  Aufbau eines BSC- Modelles  52

Master  of Science (Facility Management) 3. Matrikel  

am  Europäischen Institut für postgraduale Bildung an der TU Dresden e. V.  

8.2  Umsetzung nach einem Businessplan.  59

9  Überprüfung der These in der Praxis  61

9.1  Vorstellung der untersuchten Firma.  61

9.2  Untersuchung des Bedarfs  62

9.2.1  Firmeninterner Bedarf  62

9.2.2  Externer Bedarf.  66

9.3  Konzeptioneller Aufbau der Serviceabteilung mit einem Businessplan  67

9.4  Controlling mit der Balanced Scorecard.  69

10.  Erkenntnisse, Verallgemeinerung, Zusammenfassung.  73

10.1  Erfahrungen von anderen für andere Firmen.  73

10.2  Verallgemeinerungsfähige Erkenntnisse.  74

10.3  Abschließende Betrachtung.  75

11  Verzeichnisse  77

11.1  Quellenverzeichnis  77

11.2  Literaturverzeichnis.  78

11.3  Begriffsverzeichnis.  79

11.4  Abkürzungsverzeichnis  81

11.5  Abbildungsverzeichnis  82

11.6  Tabellenverzeichnis  83

11.7  Anlagenverzeichnis.  84

Anlage  1 Tabellen Bundesverband Bauindustrie  85

Anlage  2 Auszug VOB BGB  91

Anlage  3 Betrachtung von Managementinstrumenten  92

Anlage  4 Businessplan, weka- Verlag  98

Anlage  5 Abbildung der Versendeten Fragebögen  101

Anlage  6 Auswertungsübersicht Fragebogenrücklauf.  107

Anlage  7 Darstellung der Firmenorganisation des Praxisbeispieles  111

Anlage  8 Ablauf Mängelbearbeitung als A4- Grafik  112

1 Kurzfassung

These:

Durch die Geschäftsfelderweiterung mittelständischer Baubetriebe auf die gesamte Wertschöpfungskette im Immobilienlebenszyklus und Bereitstellung von Serviceangeboten können eine Verstärkung der Marktposition, eine Attraktivitäts- und Umsatzsteigerung und eine Kostensenkung durch Prozessoptimierung erreicht werden.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 6

2 Einleitung

Die Wirtschaftslage in der Bauindustrie auf nationalem Gebiet leidet unter der rückgängigen Konjunktur.

Schaut man sich nachfolgende Tabellen an, so ist viel Optimismus gefragt. Aber Optimismus genügt nicht, wenn sich Unternehmen trotz schlechten Bedingungen entwickeln wollen. Möchte man nicht in der Statistik der Tabelle 4 auftauchen, ist sich fortlaufend den Anforderungen des Marktes mit seinen Kunden zu stellen. Beste Voraussetzungen hat, wer schnell und innovativ ist. Gesunde Unternehmen haben schlanke Prozesse und setzen viel Know How ein, um den Trend der Zeit nicht zu verpassen.

¹ Tabelle 1-4 Jahresauftaktpressekonferenz und Vortrag des Präsidenten vom Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V., Prof. Dr. h.c. Ignaz Walter, 20. Januar 2004, Berlin

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 7

Die Marktanteile werden immer härter umkämpft. Der Rückgang der Investitionen betrifft aber nicht nur große Firmen und Konzerne. Viele mittelständische Unternehmen aus dem Baugewerbe müssen sich neu orientieren.

Wenn man davon ausgeht, dass sich die Personal- bzw. Mitarbeiterstärke der Unternehmen am Umsatz ausrichtet, steht für viele Firmen die Aufgabe, sich dem Umsatzrückgang anzupassen.

Durch eine Erhöhung des Aufwandes im Vertrieb, mit einer Anpassung der Preise, um mit mehr Risiko durch weniger kalkulierten Gewinn mehr Verträge abzuschließen, hat man eine kurzzeitige Möglichkeit, dem Umsatzrückgang entgegen zu wirken. Es gibt viele strategische Konzepte, die an dieser Stelle aufgestellt werden könnten. Durch den häufigen Kontakt zu Kunden konnte festgestellt werden, dass es häufig unerfüllten Bedarf gibt, der von innovativen Bauunternehmen durchaus gedeckt werden könnte. Viele Kunden würden Geld ausgeben, wenn sie durch diese Ausgaben Geld sparen könnten. Wer also hilft, Geld zu sparen, der kann davon partizipieren. Oft ist es nur eine Frage der Weitsicht von Unternehmern, sich kompetente Unterstützung einzukaufen. Aber manchmal weis man auch nicht, was der Nachbar so alles kann. Es ist schwer, sich vorzustellen, warum dieser Bedarf noch nicht geweckt und erfüllt wurde. Die Möglichkeit, dem Kunden ein Stück näher zu rücken, würde für manches Unternehmen ein gute Chance sein, die eigenen Prozesse zu überprüfen oder gar zu erneuern. Nicht zuletzt auch um Kundenwünsche erfüllen zu können. Diese durchaus profan erscheinenden Situationen waren der Anlass zu dieser Masterthese.

In der Masterarbeit soll die Möglichkeit der Kostenoptimierung und Umsatzsteigerung, die uns mit dem Gedanken aus dem Facility Management „Ganzheitlichen Betreuung von Immobilien“ aufzeigt wird, entwickelt und geprüft werden. Es wird kein Konzept erstellt werden können, das nun die Lösung für alle Baubetriebe mit fehlendem Umsatz darstellt. Es wird aber nicht die Möglichkeit ausgeschlossen, dass Firmen, welche ein ähnliches Produktspektrum haben, wie die nachfolgend untersuchte Firma, einen Leitfaden für eine genauere Untersuchung aus dieser Arbeit ableiten können.

Es sollen das FÜR und WIDER zum Aufbau einer Serviceabteilung untersucht werden. Insbesondere, um festzustellen, ob eine:

 Umsatzsteigerung

des untersuchten Bauunternehmens durch eine FM- orientierte Serviceabteilung erreicht werden kann.

Neben den juristischen Grundlagen werden in diesem Zusammenhang geeignete Managementinstrument untersucht. Mit einem Businessplan und der Balanced Scorecard werden eine noch virtuelle Abteilung aufgebaut und die Auswirkungen auf Kunde und Unternehmen untersucht.

Ein Nachweis zur Richtigkeit der These wird mit praktischen Beispielen erbracht. Die Masterthese wird mit einigen Ideen zur Weiterführung der Untersuchungen abgeschlossen.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 8

3 Herleitung der Aufgabenstellung

3.1 Zielstellung

Innerhalb des Lebenszykluses einer Immobilie laufen viele Prozesse der Wertschöpfung ab. In dieser Arbeit soll festgestellt werden, ob es möglich ist, aus der Basis eines Baubetriebes heraus sich so aufzustellen, damit das Geschäftsfeld auf diese Prozesse erweitert werden kann.

Die Baubetriebe sollen nicht von der Orientierung auf ihr Kerngeschäft abgebracht werden. Es soll aber überprüft werden, ob mit dem Aufbau einer neuen „Unternehmenssäule“ das Kerngeschäft eines Baubetriebes unterstützt werden kann. Mit dieser serviceorientierten neuen Säule / Abteilung sollen eine Verstärkung der Marktposition, eine Attraktivitäts- und Umsatzsteigerung und eine Kostensenkung durch Prozessoptimierung erreicht werden.

Es soll erreicht werden, dass man als Leistungserbringer näher an den Kunden heranrückt. Es ist dem Kunden das Gefühl zu geben, dass er sich durch das Annehmen der Serviceleistung stärker auf sein Kerngeschäft konzentrieren kann. Damit wird man frühzeitig in Entscheidungen des Kunden eingebunden.

Werden die genannten Ziele erreicht, sind eine monetäre Bewertung zum Aufbau einer FM- orientierten Serviceabteilung und ein Umsetzungskonzept anzustreben. Dieses Umsetzungskonzept ist hinsichtlich einer Verallgemeinerung für Unternehmen mit ähnlichem Kerngeschäft zu überarbeiten und zu beurteilen.

Zusammenfassung der Ziele

I. Kundenbindung und -pflege mit einer Festigung der Marktposition II. Umsatzsteigerung III. Prozessverbesserung /Kostenoptimierung IV. Neue Gedanken und neue Wege ins Unternehmen einbringen V. Umsetzungskonzept zum Aufbau einer FM- orientierten Serviceabteilung VI. verallgemeinerungsfähige Handlungsanleitung des Umsetzungskonzept

3.2 Problemformulierung

Die Ausführung von Werkleistungen im Rahmen der baulichen Erstellung erfolgen fast immer auf der Grundlage eines Vertrages. Darin sind unter anderem die Vergütung, der Leistungsumfang und die Gewährleistung der Funktion geregelt. Der Beauftragung schließt sich die Erfüllung des Vertrages durch den Auftragnehmer an. Wie sieht die Situation im Falle eines Mangels oder Schadens an der erbrachten Leistung nach der Abnahme aus? Wie sind die Mängelbeseitigung und der Erhalt der Funktionsfähigkeit vom Gesetzgeber geregelt? Gibt es Unterschiede zwischen VOB und BGB? Um einen Anteil an den Wertschöpfungsprozessen aus dem Immobilienlebenszyklus zu erhalten, muss man sich als leistungsstarker Partner anbieten und auch für die Leistungserbringung eingerichtet sein. Welche strategische Konzeption muss ein Unternehmen haben, um den sogenannten Fuß in die Tür zu bekommen? Damit eine Serviceabteilung in Unternehmen aufgebaut werden kann, muss zum Einen der Bedarf bei potentiellen Kunden da sein. Zum Anderen muss eine Rechtfertigung durch eine gleichzeitige interne Rationalisierung und damit Kosteneinsparung gegeben sein. Gibt es Managementinstrumente, die Bedarf, Marketing, Rationalisierung und

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 9

Kosteneinsparung verknüpfen und mit deren Hilfe geeignete Konzepte erstellt werden können, die auch in der praktischen Anwendung Bestand haben? Die hauptsächlichen Fragen, die es im Rahmen dieser Arbeit zu lösen gilt, kann man stichpunktartig zusammenfassen:

Zusammenfassung der Probleme

 Wie unterscheidet man Gewährleistung oder Verjährung der Mängelansprüche nach VOB oder BGB?

 Können die juristischen Grundlagen nach VOB und BGB zusammengefasst werden?

 Welche Prozesse in der Wertschöpfungskette von Immobilien sind die Zielgruppe?

 Wie muss man aufgestellt sein, um diese Prozesse aus der Wertschöpfungskette erfüllen zu dürfen und zu können?  Kann der Bedarf als kalkulatorische Größe ermittelt werden?  Erreicht man eine Attraktivitätssteigerung des Unternehmens durch das neue Serviceangebot, und wie kann man die etwaigen Vorteile des neu entstehenden Servicekonzept, insbesondere hinsichtlich Kundenbindung, und Festigung der Marktposition messen?  Ist es möglich einen monetären Nutzen herauszustellen?  Können unsere Erkenntnisse verallgemeinert oder auf andere Firmen übertragen werden?

3.3 Aufgabenstellung

Für die Lösung der Probleme ist es notwendig, die Ausgangssituation zu betrachten und zu analysieren, insbesondere, um die Ansatzpunkte und das Handwerkszeug zum Nachweis der These

„Durch die Geschäftsfelderweiterung mittelständischer Baubetriebe auf die gesamte Wertschöpfungskette im Immobilienlebenszyklus und Bereitstellung von Serviceangeboten können eine Verstärkung der Marktposition, eine Attraktivitäts- und Umsatzsteigerung erreicht werden.“ bereitzustellen und zu bewerten.

Die externe und interne Bedarfsermittlung ist die Grundlage, um die Entscheidung für den Aufbau einer Serviceabteilung zu treffen. Für die Ermittlung des Bedarfs und für das Umsetzungskonzept sind geeignete Instrumente zu finden. Die Erfüllung des Umsetzungskonzeptes muss eine unternehmerische Basis entstehen lassen, welche den Bedingungen des Marktes und Anforderungen an ein Serviceunternehmen gewachsen ist.

Bei der Bearbeitung der Masterthese gilt es, sich dem Problem der Verknüpfung und Zusammenführung der Ziele sowie deren Messbarkeit mit einem Management- und Controllinginstrument zu stellen. Mit diesen noch zu findenden Marketing- und Managementinstrumenten muss eine klare und verallgemeinerungsfähige Aussage getroffen werden können.

In mindestens einem praktischen Beispiel ist der Nachweis zur Richtigkeit der These und das Konzept zum Aufbau einer Serviceabteilung zu überprüfen.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 10

4 Eingrenzung und Ablauf der Thesenbearbeitung

Bei der Thesenbearbeitung wird sich in verschiedenen betriebs- und marktwirtschaftlichen zum Teil auch juristischen Bereichen bewegt. Allein die komplette begriffliche Klärung und Betrachtung der Ausgangssituation würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Daher sollen, insbesondere bei der Betrachtung der Ausgangssituation, nur die Bereiche genauer beleuchtet werden, welche bei der Untersuchung unmittelbar tangiert werden.

Um bei der Thesenbearbeitung gezielt vorzugehen, wird der Ablauf und die Aufgabenstellung der einzelnen Themenbereiche abgesteckt und in Abb. 1 und Tabelle 1 dargestellt.

Abb. 1: Schematische Gliederung der Thesenbearbeitung

Tab. 5: Umfang und geplanter Ablauf der Thesenbearbeitung

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 11

In der Ausgangssituation sollen die Grundlagen und das Handwerkszeug zur Lösung der Aufgabenstellung bzw. der Probleme betrachtet werden. Es soll das Verständnis für den Blickwinkel und den Standpunkt, der zur Betrachtung der Situation eingenommen wurde, klären. Dabei ist in der Ausgangssituation auf wichtige Eck- bzw. Berührungspunkte zu bestehenden Erkenntnissen aufmerksam zu machen.

Dies betrifft:

 Die Darstellung des Lebenszykluses von Immobilien und für die Untersuchung wichtiger Bereiche.

 Darstellung der Möglichkeiten und Felder des Facility Managements im Lebenszyklus von Immobilien.

 Da es in der weiteren Arbeit viel um Gewährleistung, Fristen, Mängel und deren Beseitigung geht, sind dazu die juristischen Grundlagen aufzuzeigen.  Wichtig ist die begriffliche Bestimmung von Bedarf und Dienstleistung im Sinne der folgenden Untersuchung sowie die Schaffung einer Übersicht von Managementinstrumenten und Controllinginstrumenten, welche bei der Thesenbearbeitung berücksichtigt werden sollten.

 Die möglicherweise vorhandenen Erfahrungen anderer Unternehmen, welche mit dem Aufbau und der Arbeit einer Serviceabteilung gemacht wurden, sind zu untersuchen.

5.1. Darstellung des Lebenszykluses von Immobilien

Life Cycle ist der Lebenszyklus von Immobilien und beschreibt den Kreislauf um das gesamte bauliche Leistungsspektrum von Immobilien.

Abb. 2: Life Cycle einer Immobilie

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 12

5.1.1 Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

Das Facility Management erstreckt sich auf alle Phasen des Lebenszykluses einer Immobilie. In der Lebensphase der Idee und Planung hat das FM starke Berührungspunkte mit dem Immobilien Management oder Real Estate Management. Immobilien Management ist die strategische Planung der Immobilienaktivitäten nach dem Prinzip des Shareholder Value (Unternehmenswert/Aktienwert). Das schwerpunktmäßige Ziel ist die Renditeerzielung zur Zufriedenstellung der Eigentümer und Anleger.

Die Hauptaktivitäten liegen dabei in den Phasen Projektentwicklung, Investment, Finanzierung, Vermarktung und Nutzung. Sie umfassen die Projektentwicklung im engeren Sinne, die Anlageentscheidung, die Strukturierung der Finanzierung, das Immobilien-Marketing und das Portfoliomanagement.

Facility Management ist nach GEFMA 100

„Betrachtung, Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein anderes bauliches Objlekt oder eine im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört.“

Facility Management ist nach einer Übersetzung aus der IFMA : Facility Management ist die Praxis, den physikalischen Arbeitsplatz mit den Menschen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. FM integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften.“

Facility Management gewinnt zunehmend an Bedeutung, weil:  Immobilienkosten sind der zweitgrößte Kostenblock im Unternehmen.  Die Immobilie kann als stille Reserve in unternehmerisches Kapital umgewandelt werden.

 Konjunkturelle Schwankungen verkürzen die wirtschaftliche Nutzungsdauer von Immobilien und damit auch die Amortisationsdauer.

 Informationstechnologien verändern Geschäftsprozesse und machen Unternehmen mobiler.

 „Atmende“ Unternehmen verlangen nach flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodellen.

 Komplexität der Gebäudetechnik erfordert spezielles Know How.

An dieser Stelle sei es erlaubt, noch einmal darauf hinzuweisen, dass der Schwerpunkt dieser Masterthese nicht in einer exakten Abgrenzung des Facility Managements oder der genauen Definitionsbestimmung liegt. Der Fokus wird vielmehr darauf gerichtet, die Philosophie des FM, insbesondere mit der ganzheitlichen Betrachtung und den Beitrieb von Immobilien aufzugreifen und letztendlich als Baubetrieb von den Wertschöpfungsprozessen aus dem Lebenszyklus der Immobilien zu partizipieren.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 13

Abb. 3: Wertschöpfungsprozesse im Lebenszyklus einer Immobilie

Daraus lässt sich das Aufgabenfeld einer Facility Management- orientierten Serviceabteilung ableiten. Es reicht nicht nur, erhebliche Einsparpotentiale permanent zu propagieren, sondern es ist für langfristige Akzeptanz notwendig, schon frühzeitig das Nutzenpotential aufzuzeigen.

Es kann durchaus die Situation auftreten, dass Kosten durch das Facility Management ansteigen, dies allerdings dann immer nur in Verbindung mit dem Aufzeigen der Nutzensteigerung, die aus diesen Mehrkosten resultiert. Dieses Vorgehen entspricht somit wieder genau dem Gedanken des Facility Management. Denn erst durch das Schaffen von Transparenz und dem Ausschöpfen des Einsparpotentials durch Anwendung professioneller Managementstrategien ist es möglich, die Kosten von Zusatzleistungen zu bestimmen.

5.1.2 Betrachtung der Lebenszykluskosten

Der Lebenszyklus der Immobilie steht bei dem FM im Mittelpunkt. Untersuchungen haben ergeben, dass nur ein Bruchteil der Kosten, die eine Liegenschaft während ihres gesamten Lebenszykluses verursacht, in der Realisierungsphase entsteht. Der weitaus größte Teil, in der Regel zwischen 70% und 85% der Kosten, entsteht in der Nutzungsphase.

Der ganzheitliche Gedanke des Facility Managements geht nun davon aus, dass eine Erhöhung der Investitionskosten durchaus gerechtfertigt ist, wenn dadurch die Kosten in der Nutzungsphase gesenkt werden können. Die Lebenszykluskostenrechnung fordert somit, dass die Kosten nicht in den einzelnen Phasen zu optimieren sind, sondern über die Dauer des Lebenszykluses.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 14

Abb. 4: Beeinflussung der Kosten im Lebenszyklus von Immobilien 2

Je früher der Facility Manager eingebunden wird, um so größer ist die Möglichkeit seiner Einflussnahme. Natürlich hat er auch noch die Chance, in der Nutzungsphase die Betriebskosten positiv zu beeinflussen. Aber der Optimierungsspielraum ist nur noch relativ gering. Alle facilitären Dienstleistungen orientieren sich dabei am Kernprozess des Nutzers.

Hierzu müssen natürlich die Prozesse, die das FM erbringen kann, abgestimmt sein auf die jeweilige Phase des Lebenszykluses, in dem sich die Immobilie befindet.

Abb. 5: Beteiligung der Kosten im Lebenszyklus

² Prof. Dr. Frank Riemenschneider, Studienunterlagen Fachhochschule Münster, 2003

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 15

Jeder Ingenieur hat zwar nach HOAI die Verpflichtung, bei der Vorplanung Betriebskosten zu analysieren und bei der Entwurfsplanung Kostenuntersuchungen durchzuführen. Die Praxis ist aber noch weit davon entfernt, nicht zuletzt auch durch den verschärften Wettbewerb unter den Planern. Eine zuverlässige Methode zur Berechnung der Lebenszykluskosten existiert momentan auch noch nicht.

Eine wichtige Rolle bei der Überprüfung der Kosten nimmt das Controlling ein. Hier ist darauf zu achten, dass es nicht zu einer Überfrachtung von Daten kommt. Denn dann setzt oft eine oberflächliche, auf operative Tätigkeit ausgerichtete Arbeit ein.

Neben dem Nutzer eines Objektes stellt der Eigentümer die Forderung nach einer angemessenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Das Facility Management beeinflusst die Kapitalrendite durch die Kosten der Instandhaltung, Investitionen und den Leerstand.

Kosten als Skizze über 60 Jahre

Abb. 6: Modellierte Darstellung der Renditeberechnung 3

³ Abbildung ähnlich, Schneider Hermann, Facility Management, Schäffer-Poeschel Verlag 2001, Seite55

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 16

5.2 Herausstellung der Juristischen Grundlagen

5.2.1 Wichtiges zum Vertrag

Der Vertrag ist die Haupterscheinungsform der einvernehmlichen Regelung von unterschiedlichen Interessen und Zielen. Jeder Vertragsabschluß setzt zwei Willenserklärungen voraus. Eine Partei gibt ein Angebot ab, die andere Partei muss die Annahme erklären.

Im Alltag erkennt man, das kaum ein Jurist in der Lage ist, einen FM- Vertrag alleine zu entwerfen. Denn der überwiegende Teil des Vertragsinhaltes umfasst technische und kaufmännische Beschreibungen der zu berücksichtigenden Sachverhalte. Wird der Vertrag nach einem Vorlagekonzept von Projektbeteiligten entworfen, kann der Vertragsentwurf von Juristen auf die rechtliche Konsequenz geprüft werden. Im Vertrag müssen grundsätzlich Leistungsbeschreibung, Qualitätsangaben, Termine, Haftung und Versicherungen ausführlich abgehandelt werden. Von besonderer Bedeutung ist die Prüfung, ob man einen Vertrag zu Bauleistungen nach VOB oder BGB abschließen möchte. FM- Dienstleistungen werden fast ausschließlich nach BGB abgeschlossen.

In folgender Tabelle sind wichtige, im Vertrag zu regelnde Punkte, unabhängig von VOB oder BGB, zusammengestellt. Die Tabelle erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Es empfiehlt sich, dass sich Unternehmen eigene Checklisten nach diesem Beispiel entwickeln. Sinnvoll ist dafür auch der Einsatz von vorformulierten Textabschnitten. Die Erfahrung lehrt dabei: Vorsicht beim Kopieren!

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 17

Tab. 6: Auszug wichtiger Vertragspunkte

Das Gewährleistungsrecht spielt im Dienstleistungsvertrag und beim Bauvertrag eine besondere Rolle. Die Verjährungsfristen richten sich, wenn keine anderen, vom Gesetz abweichende Vorgaben vereinbart sind, nach den Fristen aus BGB und VOB.

5.2.2 Gewährleistungsfristen nach VOB

Die Verjährungsvorschriften der VOB/B weisen zum Teil Übereinstimmung mit den entsprechenden Regeln des BGB auf, weichen aber zum Teil von diesen auch nicht unerheblich ab. Weiter ist gleich zu Beginn darauf zu verweisen, dass auch die VOB/B in jüngster Zeit mehrmals geändert wurde. Diese Änderungen haben sich u.a. auch auf die Verjährungsvorschriften ausgewirkt. Es ist danach in jedem Einzelfall zu prüfen, welche Fassung der VOB/B dem jeweiligen Vertrag zugrunde gelegt worden ist. Die nachfol-

©Jens Rinneberg, 2004 Seite 18

genden Ausführungen beziehen sich auf die im Jahr 2002 neu erschienene Fassung der VOB/B.

Soweit im Bauvertrag keine von der VOB/B abweichende Gewährleistungsfrist vereinbart ist, beträgt sie für Bauwerke vier Jahre. Für Arbeiten an Grundstücken (Arbeiten, die lediglich die Bearbeitung von Grund und Boden zum Gegenstand haben) und zum Teil für Feuerungsanlagen gelten kürzere Fristen.

Eine wichtige Einschränkung sieht die VOB/B hinsichtlich maschineller und elektrotechnischer/ elektronischer Anlagen oder Teilen davon, bei denen Wartungsarbeiten Einfluss auf die Sicherheit und Funktionsfähigkeit haben, vor. Für diese Arbeiten muss der Auftragnehmer nämlich nur dann vier Jahre Gewähr für sein Gewerk leisten, wenn ihm vom Auftraggeber die Wartung für die komplette Gewährleistungszeit übertragen wurde. Ohne Abschluss eines solchen Wartungsvertrages mit dem Auftragnehmer beträgt die Gewährleistungszeit für maschinelle und elektrotechnische/elektrische Anlagen oder Teile davon lediglich zwei Jahre.

Eine in der Praxis wichtige Vorschrift enthält die VOB/B hinsichtlich der verjährungsverlängernden Wirkung einer vom Auftraggeber schriftlich erhobenen Mängelrüge. Soweit nämlich vom Auftraggeber bei dem Auftragnehmer noch während der ursprünglich laufenden Verjährungszeit die Beseitigung eines Mangels schriftlich verlangt wird, beginnt für diesen Mangel nach den Vorschriften der VOB/B eine neue Frist von zwei Jahren zu laufen, die jedenfalls nicht vor Ablauf der ursprünglich vertraglich vereinbarten bzw. in der VOB/B vorgesehenen Frist endet.

Führt der Auftragnehmer Mängelbeseitigungsarbeiten aus, gilt für diese Arbeiten wiederum eine Gewährleistungsfrist von zwei Jahren. Auch diese Frist für Mängelbeseitigungsarbeiten endet jedoch nicht vor Ablauf der im Vertrag bzw. in der VOB/B vorgesehenen primären Gewährleistungsfrist (von beispielsweise vier Jahren für Leistungen an Bauwerken).

Die Verjährung von Gewährleistungsansprüchen kann bei einem VOB-Vertrag ebenso gehemmt werden wie bei einem BGB-Vertrag. Das Gleiche gilt für einen Neubeginn der Verjährung. Die Einzelheiten sind daher im Kapitel über den BGB-Vertrag nachzulesen.

Nach Ablauf der Verjährungsfrist ist der Auftragnehmer auch bei einem VOB-Vertrag grundsätzlich berechtigt, Mangelbeseitigungsarbeiten ebenso wie die Leistung von Kostenerstattung oder Schadensersatz zu verweigern.

Beachte Anlage2 : Auszug VOB und BGB

5.2.3 Gewährleistungsfristen nach BGB

Bei Auftreten von Mängeln nach der Abnahme stehen dem Auftraggeber eines Bauwerkes im Rahmen eines reinen BGB-Vertrages verschiedene Rechte zu. Die einzelnen Rechte unterscheiden sich nicht unerheblich in ihren Voraussetzungen und Rechtsfolgen. So kann der Auftraggeber bei Vorliegen der Voraussetzungen von dem Auftragnehmer zunächst nur die sogenannte Nacherfüllung verlangen. Bei Vorliegen weiterer Voraussetzungen kann der Auftraggeber auf Kosten des Auftragnehmers die Selbstvornahme der zur Mängelbeseitigung erforderlichen Arbeiten in die Wege leiten.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 19

Der Auftraggeber kann gegebenenfalls den Werklohn mindern, Schadensersatz oder Ersatz vergeblicher Aufwendungen verlangen und unter Umständen auch den Rücktritt vom Vertrag erklären. All diese Rechte haben zum Teil unterschiedliche Voraussetzungen und können grundsätzlich nicht nebeneinander geltend gemacht werden. Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass der Anspruch auf Nacherfüllung kein Gewährleistungsanspruch, sondern nach Auffassung des Bundesgerichtshofs ein Erfüllungsanspruch ist. 4

Der Auftragnehmer verpflichtet sich durch den Bauvertrag zur Herstellung eines mangelfreien Werkes. Kommt er dieser Pflicht nicht nach, kann der Auftragnehmer zunächst den sogenannten Nacherfüllungsanspruch geltend machen. Der Auftragnehmer kann sich in diesem Fall grundsätzlich aussuchen, ob er am bereits errichteten Werk den Mangel beseitigen oder das Werk vollkommen neu (und mangelfrei) herstellen will. Sämtliche im Rahmen der Nacherfüllung entstehenden Kosten hat der Auftragnehmer zu tragen. Ganz ausnahmsweise kann der Auftragnehmer die Nacherfüllung dann verweigern, wenn sie mit unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden ist. Die Unverhältnismäßigkeit ergibt sich im Zweifel aus einem krassen Missverhältnis von Nacherfüllungskosten und dem durch den Mangel ausgelösten objektiven Wertverlust des Bauvorhabens, sowie dem objektiven Gesamtwert des Bauwerks. Entscheidet sich der Auftragnehmer, ein vollkommen neues Werk herzustellen, dann kann er die Herausgabe des mangelhaften Werkes vom Auftraggeber verlangen. Unter der Voraussetzung, dass der Auftraggeber dem Auftragnehmer eine angemessene Frist zur Nacherfüllung gesetzt hat und der Auftragnehmer seiner Verpflichtung zur Mangelbeseitigung bis zum Ablauf der Frist nicht nachgekommen ist, räumt das Gesetz dem Auftraggeber das Recht zur sogenannten Selbstvornahme ein. Der Auftraggeber kann den Mangel dann selber beseitigen oder beseitigen lassen und vom Auftragnehmer den Ersatz der erforderlichen Aufwendungen verlangen. Eine Ausnahme von diesem Grundsatz gilt selbstverständlich dann, wenn der Auftragnehmer die Mangelbeseitigung wegen Unverhältnismäßigkeit zu Recht verweigern kann.

Einer Fristsetzung vor Durchführung der Selbstvornahme bedarf es nach den Regeln des BGB unter anderem dann nicht, wenn der Auftragnehmer die Mangelbeseitigung ernsthaft und endgültig verweigert hat, besondere Umstände vorliegen (z.B. Gefahr im Verzug), die die sofortige Einleitung der Selbstvornahme rechtfertigen, wenn die Nacherfüllung (ggf. auch nach wiederholten Versuchen) fehlgeschlagen ist oder die Nacherfüllung durch den Auftragnehmer aus sonstigen Gründen für den Auftraggeber unzumutbar ist.

Ausdrücklich regelt das BGB einen Vorschussanspruch des Auftraggebers gegen den Auftragnehmer hinsichtlich der voraussichtlich entstehenden Mängelbeseitigungskosten. Dieser Vorschussanspruch kann grundsätzlich nach Fristablauf, oder bei Entbehrlichkeit der Fristsetzung sofort, geltend gemacht werden. Der Nacherfüllungsanspruch des Auftraggebers erlischt nach der Abnahme des Werkes dann, wenn er gegenüber dem Werkunternehmer ausdrücklich erklärt, dass er wegen der Gewährleistungsmängel von seinen Mängelrechten in Form von Minderung, Schadensersatz oder Rücktritt Gebrauch macht.

Weiter kann der Auftraggeber im Falle des Vorliegens eines Mangels auch eine Minderung des dem Auftragnehmer geschuldeten Werklohnes vornehmen. Auch hier hat der Auftraggeber dem Auftragnehmer jedoch zunächst die Chance zur Nacherfüllung zu

⁴ Leinemann, der Bauvertrag nach VOB, Grundzüge des Bauvertragsrecht, 2003

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 20

geben und ihm hierzu eine angemessene Frist zu setzen. Nach erfolglosem Ablauf der Frist ist der Auftraggeber - auch bei unerheblichen Mängeln - grundsätzlich zur Minderung des Werklohnes berechtigt.

Die Berechnung der Minderung resultiert aus der Formel mangelfreier Verkehrswerte des Bauwerks geteilt durch Verkehrswert des Bauwerkes mit Mängeln = Werklohn geteilt durch X. X ist dann der Minderungsbetrag. Für die Berechnung der Minderung ist auf den Zeitpunkt des Vertragsabschlusses abzustellen. Nach dem Wortlaut des Gesetzes ist der Minderungsbetrag, soweit erforderlich, durch Schätzung zu ermitteln.

Weiter hat der Auftraggeber bei Vorliegen von Mängeln die Möglichkeit, Schadensersatz vom Auftragnehmer zu verlangen. Auch hier hat der Auftraggeber dem Auftragnehmer zunächst eine Frist zur Mangelbeseitigung zu setzen. Ist diese ergebnislos verstrichen, ist weitere Voraussetzung eines Schadensersatzanspruchs, dass der Auftragnehmer die Mangelhaftigkeit des Werkes und damit die Pflichtverletzung im Rahmen des Vertrages zu vertreten, also zumindest leicht fahrlässig verursacht hat. Von diesem Schadensersatz umfasst sind beispielsweise Mangelbeseitigungskosten und der mangelbedingte Minderwert des Bauwerkes.

Sonstige durch einen Mangel hervorgerufene Schäden, die nicht direkt am Bauwerk selber entstehen, wie z.B. Nutzungsausfall, Gewinnentgang, Gutachter- oder Rechtsberatungskosten kann der Auftraggeber beim Auftragnehmer im Falle des schuldhaften, also zumindest leicht fahrlässigen, Handelns des Auftragnehmers auch ohne Fristsetzung geltend machen.

Den sogenannten "großen" Schadensersatzanspruch, d.h. Rückforderung sämtlicher bisher geleisteten Zahlungen, Zurückweisung des Werkes, Ersatz jeden weiteren Schadens, kann der Auftraggeber nach Fristablauf nur dann geltend machen, wenn er an der bisher erbrachten Teilleistung kein Interesse mehr hat und wenn der aufgetretene Mangel erheblich ist. Vor allem der Interessenwegfall dürfte nur in wenigen Fällen nachweisbar sein.

Weiter kann der Auftraggeber bei Vorliegen eines Mangels an Stelle des vorstehenden Schadensersatzanspruches vom Auftragnehmer auch Ersatz der Aufwendungen verlangen, die er im Vertrauen auf den Erhalt einer mangelfreien Leistung gemacht hat. Diese Aufwendungen können beispielsweise in dem Eingehen einer Verbindlichkeit (Zeitungsannoncen zu Werbezwecken) im Vertrauen auf die mangelfreie Herstellung des Bauwerkes liegen.

Schließlich sieht das BGB für den Auftraggeber im Fall des Vorliegens eines Mangels die Möglichkeit vor, sich nach angemessener Fristsetzung zur Nacherfüllung mittels Erklärung des Rücktritts ganz vom Vertrag zu lösen.

Der Auftraggeber kann bei Mangelhaftigkeit des Bauwerkes vom ganzen Vertrag nur dann zurücktreten, wenn er an der - mangelbehafteten - Leistung des Auftragnehmers insgesamt kein Interesse mehr hat. Ein bloß unerheblicher Mangel rechtfertigt einen Rücktritt daher nie.

Beachte Anlage2 : Auszug VOB und BGB

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 21

5.2.4 Kurzübersicht über wichtige Verjährungsfristen

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 22

Tab. 7: Kurzauszug wichtiger Verjährungsfristen

5.2.5 Gewährleistungsmanagement

Mit der Fertigstellung der Leistung und der Unterzeichnung des Schlussabnahmeprotokolls beginnt die Phase der Gewährleistung von Bauleistungen gemäß den gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen. In der Praxis ist ein mangelfreies Bauwerk nicht immer realisierbar. Viele Mängel treten ursachenbedingt erst Jahre später auf. Ein Bauherr erwartet aber von seinem Errichter die Erfüllung aller zugesicherten Eigenschaften der erbrachten Bauleistungen. Damit der Bauherr bzw. Auftraggeber unabhängig von der Existenz des Auftragnehmers eventuelle Mängel beseitigt bekommt, hat er die Möglichkeit des Einbehaltes von bis zu 5% der Auftragssumme. Damit dieser Betrag dem Auftragnehmer nicht vorenthalten bleibt, kann dieser den Betrag gegen eine Bankbürgschaft oder Versicherung ablösen. Baubetriebe und andere Auftragnehmer, die eine Gewährleistungsbürgschaft stellen, können diese nach dem Gewährleistungszeitraum zurückfordern. Stellt man sich die gesamten Bürgschaften in einer Zeit von 2, 4 oder 5 Jahren vor, erkennt man einen kostspieligen, intensiven und organisatorischen Aufwand. Diesen Aufwand kann man mit einem professionellen Gewährleistungsmanagement in Grenzen halten. Systemanbieter stellen dazu geeignete Softwareprogramme zur Verfügung. Damit kann man allen Er-fordernissen gerecht werden, wenn eine zentrale und vernetzte Plattform existiert und ein gemeinsamer, einheitlicher und dauerhafter Informationsfluss garantiert wird.

© Jens Rinneberg, 2004 Seite 23