Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis   V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  1

1.3  Vorgehensweise.  2

2.  Konzeptionelle Grundlagen der Branchenstrukturanalyse  

nach  Porter.  2

2.1  Definitionen  5

2.1.1  Wettbewerb und Wettbewerbsstrategie  5

2.1.2  Branche  6

2.2  Abnehmerdimension.  6

2.2.1  Konzentration der Abnehmer.  6

2.2.2  Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche.  7

2.2.3  Standardisierung und Differenzierung der Produkte  7

2.2.4  Umstellungskosten der Abnehmer.  7

2.2.5  Gewinne der Abnehmer  8

2.2.6  Rückwärtsintegration der Abnehmer  8

2.2.7  Qualität und Leistung der Branchenprodukte  8

2.2.8  Informationsgrad der Käufer.  9

2.3  Lieferantendimension.  9

2.3.1  Konzentration der Lieferantengruppe  10

2.3.2  Substitution der Vorprodukte.  10

2.3.3  Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten  10

2.3.4  Wichtigkeit der Vorprodukte für den Abnehmer.  11

2.3.5  Differenzierungsgrad der Vorprodukte und Umstellungskosten  

der  Abnehmer.  11

2.3.6  Vorwärtsintegration der Lieferanten.  12

I

2.4  Markteintrittsbarrieren  12

2.4.1  Betriebsgrößenersparnisse  13

2.4.2  Produktdifferenzierung  13

2.4.3  Kapitalbedarf.  13

2.4.4  Umstellungskosten.  14

2.4.5  Zugang zu Vertriebskanälen  14

2.4.6  Größenunabhängige Kostenvorteile.  14

2.4.7  Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen  14

2.5  Wettbewerbsintensität.  15

2.5.1  Zahl der Wettbewerber (Konzentration)  15

2.5.2  Geschwindigkeit des Branchenwachstums  16

2.5.3  Heterogenität der Wettbewerber  18

2.5.4  Kosten der Leistungserstellung.  18

2.5.5  Produktdifferenzierung  19

2.5.6  Austrittsbarrieren  19

2.6  Ersatzprodukte  20

2.7  Der Staat  21

3.  Markt für Fallstudien  21

3.1  Fallstudien  21

3.1.1  Entstehung.  21

3.1.2  Begriffsbestimmung Fallstudie.  22

3.1.3  Formen  23

3.1.4  Darstellungsart  24

3.2  Marktabgrenzung  25

3.3  Marktdaten.  26

3.3.1  Marktentwicklung  26

3.3.2  Derzeitige Marktsituation  28

3.3.3  Spieler am Markt.  32

II

4.  Branchenanalyse im Fallstudienmarkt  33

4.1  Abnehmerdimension.  33

4.1.1  Anzahl und Struktur.  35

4.1.2  Verhandlungsmacht der Abnehmer  35

4.1.2.1  Konzentration der Abnehmer.  35

4.1.2.2  Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche  35

4.1.2.3  Standardisierung und Differenzierung der Produkte  36

4.1.2.4  Umstellungskosten der Abnehmer.  36

4.1.2.5  Gewinne der Abnehmer  36

4.1.2.6  Rückwärtsintegration der Abnehmer  37

4.1.2.7  Qualität und Leistung der Branchenprodukte.  37

4.1.2.8  Informationsgrad der Käufer  37

4.1.3  Ergebnis der Abnehmeranalyse  38

4.2  Lieferantendimension.  39

4.2.1  Anzahl und Struktur.  39

4.2.2  Verhandlungsmacht der Lieferanten.  41

4.2.2.1  Konzentration der Lieferantengruppe.  41

4.2.2.2  Substitution der Vorprodukte  41

4.2.2.3  Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten.  42

4.2.2.4  Wichtigkeit der Vorprodukte für den Abnehmer.  42

4.2.2.5  Differenzierungsgrad der Vorprodukte und Umstellungskosten  

der  Abnehmer  42

4.2.2.6  Vorwärtsintegration der Lieferanten.  42

4.2.3  Ergebnis der Lieferantenanalyse.  43

4.3  Markteintrittsbarrieren  44

4.3.1  Betriebsgrößenersparnisse  44

4.3.2  Produktdifferenzierung  45

4.3.3  Kapitalbedarf.  46

4.3.4  Umstellungskosten.  46

4.3.5  Zugang zu Vertriebskanälen  47

4.3.6  Größenunabhängige Kostenvorteile.  47

4.3.7  Vergeltungsmaßnahmen  48

4.3.8  Ergebnis der Eintrittsbarrieren  48

III

4.4  Wettbewerbsintensität des Fallstudienmarktes  49

4.4.1  Zahl der Wettbewerber (Konzentration)  49

4.4.2  Geschwindigkeit des Branchenwachstums  50

4.4.3  Heterogenität der Wettbewerber  50

4.4.4  Kosten der Leistungserstellung.  51

4.4.5  Produktdifferenzierung  52

4.4.6  Austrittsbarrieren  53

4.4.7  Ergebnis der Wettbewerbsintensität  53

4.5  Ersatzprodukte  54

4.5.1  Rollenspiele.  56

4.5.2  Computerbasierte Simulationsspiele.  57

4.5.3  Technologischer Ersatz / E-Learning.  58

4.5.4  Ergebnis der Analyse möglicher Ersatzprodukte.  62

4.6  Der Staat  63

5.  Fazit  65

5.1  Zusammenfassung  65

5.2  Handlungsempfehlungen  66

Literaturverzeichnis.   VI

IV

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Industrial Organization-Paradigma .................................................................. 4 Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs ...................................................... 5 Abb. 3: Branchenwachstum anhand des Produktlebenszyklusmodells ...................... 17 Abb. 4: Produktlebenszyklus für den internationalen Fallstudienmarkt ..................... 31 Abb. 5: Produktlebenszyklus für den deutschen Fallstudienmarkt ............................. 32 Abb. 6: Das ECCH Case Study Portfolio 2004........................................................... 32 Abb. 7: Das deutsche Bildungssystem ........................................................................ 34 Abb. 8: Der Gesamtmarkt für Fallstudien nach Marktanteilen ................................... 41 Abb. 9: Bedeutung neuer Lerntechnologien und -inhalte im Jahr 2011 ..................... 60 Abb. 10: Angebot an neuen Lernformen für Studierende im Jahr 2011 ....................... 61 Abb. 11: Finanzierungsart der E-Learningangebote von Hochschulen ........................ 62 Abb. 12: Staatliche Ausgabenentwicklung für Bildung und Forschung....................... 64

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einfluss der Abnehmermacht auf das Renditepotenzial im Markt für

Fallstudien ...................................................................................................... 38 Tabelle 2: Die Top 10 der Anbieter über 500 Fallstudien............................................... 40 Tabelle 3: Der Gesamtmarkt für Fallstudien in Zahlen, Stand 2007............................... 40 Tabelle 4: Einfluss der Lieferantenmacht auf das Renditepotenzial im Markt für

Fallstudien ...................................................................................................... 43 Tabelle 5: Einfluss der Eintrittsbarrieren auf das Renditepotenzial im Markt für

Fallstudien ...................................................................................................... 49 Tabelle 6: Einfluss der Wettbewerbsintensität auf das Renditepotenzial im Markt

für Fallstudien ................................................................................................ 54 Tabelle 7: Einfluss der Ersatzprodukte auf das Renditepotenzial im Markt für

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Fallstudienmethoden sind nicht sonderlich neu. Beispielsweise bediente sich bereits Napoleon der Fallstudienmethode, um die Ausgangssituationen bei verschiedenen Angriffstaktiken zu analysieren. ¹ Der akademische Durchbruch der Fallstudie ² wurde maßgeblich durch die Harvard Business School in den 1920er Jahren geprägt. ³ Seither konnte sich die Lehrmethode dennoch nicht erfolgreich in der internationalen klassischen Bildung etablieren. ⁴ Während die tradierte Lehrauffassung vor allem Fachwissen favorisierte, wird heute zunehmend Handlungs- und Problemlösungskompetenz verlangt. ⁵ Dies zwingt die Bildungsinstitutionen zur Modernisierung ihrer Lehrmethoden, wobei die Verbindung von Theorie und Praxis im Vordergrund steht. ⁶ Das gilt vor allem in der Führungslehre. Die moderne Lehre soll kein einseitiger Monolog des Lehrenden sein, sondern vielmehr ein gemeinsames entscheidungs- und handlungsorientiertes Erarbeiten der Problemlösung ermöglichen. ⁷ Diese Veränderungen der Qualifikationsanforderungen eröffnen der Fallstudienlehrmethode ein enormes Wachstumspotenzial, da sie diesem Anspruch gerecht wird. Diese effiziente und aktive Lehrmethode hat einen relativ kleinen Markt, der von wenigen großen Anbietern beherrscht wird. Diese Arbeit widmet sich daher der Frage, ob der Markt für Fallstudien Raum für weitere Anbieter lässt und eine erfolgreiche Etablierung aussichtsreich erscheint, also erschließbare Gewinnpotenziale vorhanden sind.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen der Branchenstrukturanalyse nach Porter sollen die Einflussfaktoren auf die Profitabilität im Markt für Fallstudien ermittelt werden, um anschließend mögliche Marktpositionierungschancen aufzuzeigen und einen Ausblick auf dessen Attraktivität zu geben.

¹ Vgl. Roberts (2003), S. 7.

² Im Folgenden werden die Begriffe „Fallstudie“ und „Case Study“ als synonyme Begriffe verwendet.

³ Vgl. Garvin (2003).

⁴ Vgl. Ackermann (1995), S. 79 ff.

⁵ Vgl. Kouli (2006), S. 7.

⁶ Vgl. Ackermann (1995), S. 79 ff.

⁷ Vgl. Kaiser (1983), S. 11 ff.

1

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Zunächst erfolgt in Kapitel eins eine kurze Einleitung mit einem Überblick über die Thematik und die sich daraus ergebende Problemstellung. Kapitel zwei beinhaltet die Darstellung der konzeptionellen Grundlagen der Arbeit im Rahmen der Branchenstrukturanalyse nach Porter.

Das dritte Kapitel vermittelt das Verständnis für den Fallstudienmarkt. Dabei wird zunächst auf die Entstehung, die Definition und die unterschiedlichen Arten von Fallstudien eingegangen. Anschließend erfolgt die Abgrenzung des zu analysierenden Marktes. Konkrete Marktdaten, wie das Gesamtvolumen, die betriebswirtschaftliche Situation und die Spieler am Markt runden das Bild des Fallstudienmarktes ab.

Kapitel vier enthält den Hauptteil der Arbeit, in dem die Anwendung der Branchenstrukturanalyse im Markt für Fallstudien erfolgt. Im ersten Schritt wird die Abnehmer- und Lieferantendimension im Hinblick auf Anzahl, Struktur und Verhandlungsmacht analysiert. Ferner werden die möglichen Markteintrittsbarrieren untersucht. Welche Gefahren eines Markteintritts liegen vor und mit welchen Reaktionen der Konkurrenten ist zu rechnen? Danach folgt die Betrachtung der Wettbewerbsintensität, die anhand von spezifischen Einflussfaktoren, wie der Konzentration oder Heterogenität der Marktteilnehmer beschrieben wird. Ziel des vorletzten Abschnitts ist die Feststellung, ob eine Bedrohung durch mögliche Ersatzprodukte oder -sortimente besteht. Abschließend wird die Rolle des Staates und dessen Einfluss auf die Branchenstruktur im Markt für Fallstudien untersucht.

Im letzten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Ergebnisse. Auf dessen Grundlage werden Handlungsempfehlungen sowie mögliche Positionierungschancen aufgezeigt und eine Aussicht auf Gewinnpotenzial im Markt gegeben.

2. Konzeptionelle Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter

Der wirtschaftliche Erfolg eines jeden Unternehmens ist durch zahlreiche Determinanten bestimmt, von denen einige durch das Unternehmen selbst gesteuert und beeinflusst werden können und andere wiederum als gegeben hingenommen werden müssen, da sie von äußeren Markt- und Umweltzuständen abhängig sind. Eine große strategische Bedeutung kommt dabei nach Porter der Branche, also der engeren ökonomischen Umwelt des Unternehmens, zu. Er vertritt die Meinung, dass der mögliche Handlungsspielraum eines Unternehmens durch die

2

unternehmensinternen sowie unternehmensexternen Faktoren begrenzt wird. ⁸ Die unternehmensinternen Faktoren ergeben sich aus den Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu dessen Konkurrenten sowie den subjektiven Werten der wichtigsten Führungskräfte, wie z.B. dessen Motivation und Bedürfnisse. Branchenspezifische ökologische sowie technische Möglichkeiten und Gefahren als auch die allgemeinen Erwartungen der gesellschaftlichen Umwelt ergeben in der Summe die externen Unternehmensfaktoren. ⁹ Um diese Gefahren und Gelegenheiten, die aus Umweltentwicklungen resultieren sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens zu identifizieren, ist eine strategische Analyse unumgänglich. Spätestens ehe eine strategische, d.h. langfristige Entscheidung, wie z.B. eine größere Geschäftsinvestition getroffen wird, ist es erforderlich eine genaue Analyse der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens durchzuführen, um das Risiko einer Fehlentscheidung möglichst gering zu halten. 10

Als mögliches Analysetool hat sich hierbei die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell von Porter, auch bekannt unter dem Begriff ”Porters 5-Forces“, durchgesetzt. Ziel ist es dabei, einem Unternehmen zu helfen, die Branche in der es tätig ist als Ganzes zu analysieren und ihre künftige Entwicklung vorherzusagen. Dabei ist es essenziell seine Konkurrenten und seine eigene Position zu verstehen und schließlich die Analyse in eine Wettbewerbsstrategie für den betreffenden Markt umzusetzen. ¹¹ Im Ergebnis sollten dabei Entwicklungstendenzen erkennbar werden, die für den zu analysierenden Wirtschaftszweig typisch sind. Als äußerst schwierig erweist sich dabei die Identifikation der relevanten Determinanten, welche die Profitabilität und Attraktivität der Branche bestimmen, da nicht alle Umweltgegebenheiten und -entwicklungen analysiert werden können. ¹² Der Ursprung dieses Konzepts ist in dem von Mason (1939) und Bain (1968) begründeten Instustrial-Organization-Ansatz der modernen Industrieökonomik zu finden. ¹³ Dieser stellt neben dem Neoliberalismus, der Neoklassik, der Chicago School oder der Transaktionskos-tentheorie nur eine von zahlreichen Sichtweisen der Industrieökonomie dar, einen theoretischen Nachweis für ein allokatives Gesamtoptimum zu finden, um mögliche Wohlfahrtsverluste zu vermeiden. ¹⁴ So versucht auch die Organization-School Informationen über solche

⁸ Vgl. Porter (1999), S. 26.

⁹ Vgl. Porter (1999), S. 27.

¹⁰ Vgl. Biermann (1991), S. 1 ff.

¹¹ Vgl. Porter (1999), S. 22.

¹² Vgl. Biermann (1991), S. 1.

¹³ Vgl. Biermann (1991), S. 2.

¹⁴ Vgl. Schreyögg (1984), S. 56 ff.

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Marktstrukturen und Firmenverhaltensweisen ausfindig zu machen, die das relativ beste Ergebnis, wie z.B. eine optimale Rendite für eine bestimmte Branche oder oligopolistischen Gruppe ermöglicht, und somit den ökonomischen Erfolg der Mitglieder dieser Branche maximiert.

Dieses theoretische Gerüst gewichtet explizit die strukturellen Bedingungen eines bestimmten Industriezweiges, klärt dessen Zusammenwirken und stellt zugleich ein profundes Raster für die Erfassung der ökonomischen Umwelt im Rahmen der strategischen Analyse dar. ¹⁵ In der Sichtweise der Organization-School bestimmt sich die Marktleistung, wie z.B. die allokative Effizienz oder das Wohlfahrtsniveau, aus der Geschäftspolitik der Anbieter, die bspw. durch deren Preispolitik oder Werbung ersichtlich wird. Die Unternehmen wiederum treffen ihre Entscheidungen über die Geschäftspolitik aufgrund der Gegebenheiten der Marktstruktur. ¹⁶ Dabei kann dieser Zusammenhang auch spiegelbildlich gesehen werden, denn die Geschäftspolitik großer Unternehmen beeinflusst auch, zumindest auf lange Sicht, die Struktur und auch die Marktleistung. Mit anderen Worten, der Unternehmenserfolg erzielt eine Wirkung in umgekehrte Richtung: hohe Gewinne erhöhen die Wahlmöglichkeiten einer Unternehmung, was wiederum bspw. durch eine Ausdehnung des Marktanteils, eine Veränderung der Industriestruktur zur Folge hat. Dadurch werden ebenfalls die Entscheidungen nachfolgender Unternehmen auf dem Industriezweig nachhaltig beeinflusst, sodass im gesamten Organization-Paradigma, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, von einer wechselseitigen Einflussbeziehung ausgegangen werden kann. 17

¹⁵ Vgl. Schreyögg (1984), S. 54.

¹⁶ Vgl. Schreyögg (1984) S. 51.

¹⁷ Vgl. Schreyögg (1984) S. 51 ff.

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Ausgehend von diesem makro- und mikroökonomischen Gesamtkontext entwickelte Porter die Theorie, dass die Attraktivität einer Branche durch die Ausprägung fünf wesentlicher Wettbewerbskräfte bestimmt wird. Hierbei handelt es sich, wie in Abbildung 2 dargestellt, um die fünf Dimensionen Abnehmermacht, Lieferantenmacht, Wettbewerbsintensität unter Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und potenzielle neue Konkurrenten (Eintrittsbarrieren). 18

Abb. 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Quelle: Ebers, M. (2006). Unternehmensführung und internationales Management, Folie 32. Die zusammengefasste Stärke dieser fünf Kräfte bestimmt das Gewinnpotenzial innerhalb der Branche, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals. ¹⁹ Dieses Kapitel soll die strukturellen Merkmale von Branchen darstellen, welche die Stärke der Wettbewerbskräfte und folglich die Rentabilität der Branche bestimmen.

2.1 Definitionen

2.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsstrategie

Der Begriff ”Wettbewerb“ wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur mit dem Wort ”Konkurrenz“ gleichgesetzt, wobei es sich um eine Auseinandersetzung zwischen Unternehmen, die den gleichen Markt mit Waren beliefern, handelt. ²⁰ Dabei bezeichnet der Wettbewerb das Streben von mindestens zwei Akteuren nach einem Ziel, wobei der höhere Zielerreichungsgrad eines Akteurs einen niedrigeren Zielerreichungsgrad des anderen bedingt.

¹⁸ Vgl. Porter (1999), S. 33 ff.

¹⁹ Vgl. Porter (1999), S. 33.

²⁰ Grosses Universallexikon, S. 465.

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Daraus abgeleitet erklärt sich die Wettbewerbsstrategie, die diejenigen Verhaltensweisen der Marktakteure charakterisiert, die innerhalb eines bestimmten Wirtschaftsbereichs adäquat sind. Dabei lautet das Ziel eines jeden Wirtschaftsakteurs einen möglichst hohen Wettbe-werbsvorteil zu erlangen. Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt also der fundamentale Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen die fünf von Porter benannten Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann. 21

2.1.2 Branche

Als Wirtschaftszweig oder Branche bezeichnet man in der Wirtschaft eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können. ²² Dabei ist eine exakte Branchenabgrenzung nicht immer möglich, da diese anhand zahlreicher Faktoren, wie z.B. Arbeitsvorgänge, räumliche Marktabgrenzung oder Herstellungsverfahren, erfolgen kann.

2.2 Abnehmerdimension

Die Abnehmer bzw. Kunden einer Branche können die Rentabilität dieser maßgeblich beeinflussen. Sie drücken die Preise, verlangen höhere Qualität oder bessere Leistung und spielen Wettbewerber gegeneinander aus. So ist die Stärke einer jeden wichtigen Abnehmergruppe von bestimmten Markmalen, ihrer Marktsituation und ihrem Anteil an den Gesamtverkäufen der Branche abhängig. ²³ Dementsprechend gelten die meisten Ursachen von Abnehmermacht für Konsumenten und professionelle Abnehmer gleichermaßen, mit dem kleinen Unterschied, dass letztere auch die Kaufentscheidung des Konsumenten mit beeinflussen können. In dem Maße, wie sich die folgenden von Porter beschriebenen acht Haupteinflussfaktoren mit der Zeit ändern, wird die Macht der Abnehmer steigen oder fallen.

2.2.1 Konzentration der Abnehmer

Der Begriff Konzentration beschreibt in der Ökonomie einen Zustand, in dem eine geringe Teilnehmeranzahl auf der Nachfrage- oder Anbieterseite eines bestimmten Marktes vorliegt. ²⁴ Ist die Abnehmergruppe stark konzentriert oder hat einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer, so ist eine Situation gegeben, in der ein Nachfragemonopol bzw.

²¹ Vgl. Porter (1999), S. 34.

²² Vgl. Müller-Hargedorn (1998), S. 248 ff.

²³ Vgl. Porter (1999), S. 58.

²⁴ Vgl. Universallexikon, S. 285.

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-oligopol vorliegt, mit all dessen Konsequenzen. Sieht sich die Branche hohen Fixkosten gegenüber, ist die Abnehmermacht besonders stark ausgeprägt. Existieren dagegen nur wenige Abnehmer, sind die Lieferanten in der Lage, ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Käufern auszunutzen, indem sie bspw. mit Preissteigerungen drohen. 25

2.2.2 Abnehmeranteil an den Gesamtverkäufen der Branche

Bilden die Produkte, welche die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, einen wesentlichen Anteil an den Gesamtkosten der Käufer, so sind sie in der Regel sehr preisempfindlich und bereit, sich die Suche nach kostengünstigeren Produkten etwas kosten zu lassen, als auch selektiv zu kaufen. Sollten die Produkte hingegen nur einen kleinen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen, bemühen sich die Abnehmer geringfügiger bei der Suche nach preiswerteren Alternativen und verbleiben bei dem bisherigen Lieferanten. 26

2.2.3 Standardisierung und Differenzierung der Produkte

Sind die Produkte, welche die Abnehmer von der Branche beziehen, standardisiert, ist der Anbieter nicht in der Lage eine monopolistische Angebotssituation entstehen zu lassen, um dann höhere Preise durchzusetzen. Die Abnehmer können jederzeit für den notwendigen Input einen alternativen Lieferanten finden und diese sogar gegeneinander ausspielen. In einem Fall differenzierter Produkte ist der Abnehmer an den Lieferanten gebunden, denn ein weiterer Händler für das spezielle Produkt ist nur schwer zu finden. 27

2.2.4 Umstellungskosten der Abnehmer

Umstellungskosten sind diejenigen einmaligen Kosten, die für einen Abnehmer entstehen, wenn dieser das Produkt eines bestimmten Lieferanten durch das Produkt eines Konkurrenten bzw. anderen Herstellers ersetzt.

Liegen hohe Umstellungskosten auf Seiten der Abnehmer vor, sind diese spürbar an deren Lieferanten gebunden. Bedingt die Umstellung z.B. eine kostspielige Neuinvestition in Millionenhöhe, werden Abnehmer eine Produktsubstitution eher vermeiden wollen, um ihr Risiko zu minimieren. Im Falle niedriger Umstellungskosten seitens der Abnehmer, ist von einer mäßigen bis geringen Lieferantenbindung auszugehen. Die einmaligen Kosten für einen Abnehmer, der einen Wechsel zu einem Konkurrenzprodukt durchführt, fallen also sehr gering aus.

²⁵ Vgl. Porter (1999), S. 58.

²⁶ Vgl. Porter (1999), S. 59.

²⁷ Vgl. Porter (1999), S. 59.

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2.2.5 Gewinne der Abnehmer

Liegt eine positive Differenz zwischen Aufwand und Ertrag einer unabhängigen unternehmerischen Tätigkeit vor, spricht man in der Betriebswirtschaft von einem Gewinn bzw. Nettogewinn. Dieser Wert ist in der Regel zeitraumbezogen und stellt das positive Betriebsergebnis dar. 28

Liegen in einer Branche hohe Abnehmergewinne vor, besteht seitens dieser wenig Handlungsbedarf an ihrer Situation etwas zu verändern. Zulieferer brauchen keine kostensparenden Maßnahmen befürchten. Sind die Gewinne der Abnehmer allerdings niedrig, sodass sie dazu gedrängt werden ihre Einkaufskosten zu senken, werden diese versuchen Druck auf vorgelagerte Stufen auszuüben.

2.2.6 Rückwärtsintegration der Abnehmer

Der Begriff Rückwärtsintegration bedeutet, dass die von einer ehemals vorgelagerten Marktstufe produzierten Güter oder Dienstleistungen selber erstellt werden. Der Abnehmer ersetzt somit den Fremdbezug durch Eigenfertigung.

Sollten die Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können, führt dies zu einer hohen Reputation gegenüber deren Lieferanten. In diesem Fall ist von einer hohen Abnehmermacht auszugehen. Die Androhung zur Rückwärtsintegration gewinnt insbesondere dann an Glaubwürdigkeit, wenn bereits vorab eine partielle Integration stattgefunden hat, also das bisher extern bezogene Produkt selber produziert wird. Ihre Verhandlungssituation wird zusätzlich dadurch gestärkt, wenn detaillierte Kenntnisse über die jeweilige Kostenstruktur der Lieferanten vorliegen.

Erfordert die Erstellung eines bestimmten Produktes oder Dienstleistung ein sehr umfangreiches Know-how oder ist die Leistungserstellung mit sehr hohen Kosten und Risiken verbunden, erscheint eine Rückwärtsintegration nicht glaubwürdig. Hier ist von einer niedrigen Verhandlungsmacht der Abnehmer auszugehen.

2.2.7 Qualität und Leistung der Branchenprodukte

Werden die Anforderungen an die Beschaffenheit, die Eigenschaften oder den Zustand eines bestimmten Produktes oder Dienstleistung aus Kundensicht in höchstem Maße erfüllt, liegt eine hohe Qualität zugrunde, wobei diese immer eine Funktion der Anspruchs-klasse ist. Dabei handelt es sich immer um relative Qualitätsmaße, also der Vergleich zwischen anderen Produkten oder Dienstleistungen einer bestimmten Güteklasse.

²⁸ Vgl. Moxter (1983), S. 133 f.

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Ist das Branchenprodukt für die Qualität oder Leistung des Produktes, das die Abnehmer herstellen, unerheblich, kommt es unter bestimmten Voraussetzungen leichter zur Substitution, da die Preiselastizität hier relativ hoch ist. In einem solchen Fall ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer gegenüber deren Lieferanten als sehr hoch einzustufen. Ist im Umkehrschluss die Qualität oder Leistung des Branchenprodukts für den Abnehmer von essenzieller Bedeutung, liegt eine eher begrenzte Substitutionsneigung vor. Die Abhängigkeit der eigenen Qualität korreliert also positiv mit der der bezogenen Güter oder Dienstleistungen und wird somit auch nicht problemlos ersetzbar sein. Es ist von einer niedrigen Abnehmermacht auszugehen.

2.2.8 Informationsgrad der Käufer

Die Abnehmermacht eines bestimmten Käufers ist umso größer, je höher sein Informationsgrad ist. Ist der Käufer also vollständig über Kosten, Nachfrage und Marktpreise der vorgelagerten Marktstufe informiert, kann er in Verkäuferverhandlungen die Situation nutzen, um einen für ihn vorteilhaften Einfluss auf die Preisgestaltung zu nehmen. Im Extremfall kann der Verkäufer dazu gezwungen sein, zu seinen Grenzkosten zu verkaufen, sich also auf dem Preisniveau der vollständigen Konkurrenz zu bewegen. Liegt dem Abnehmer hingegen ein eher niedriger Informationsstand vor, ist seine Verhandlungsmacht gegenüber vor- oder nachgelagerten Marktstufen eher begrenzt.

2.3 Lieferantendimension

Die Bedingungen, welche die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmen, lassen sich auch spiegelbildlich auf die Lieferanten anwenden. Diese können ebenfalls die Rentabilität einer Branche maßgeblich beeinflussen, indem sie damit drohen, die Preise zu erhöhen oder die Qualität zu senken. Unter Lieferanten werden meist andere am Markt agierende Unternehmen verstanden, jedoch sind es immer die Arbeitskräfte eines jeden Unternehmens, die Entscheidungen treffen und Handlungen durchführen. Zahlreiche empirische Belege zeigen, dass knappe, hoch qualifizierte Beschäftigte und/oder gewerkschaftlich gut organisierte Arbeitskräfte in der Lage sind die möglichen Gewinne einer Branche in Tarifverhandlungen deutlich zu schmälern. 29

²⁹ Vgl. Porter (1999), S. 63.

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2.3.1 Konzentration der Lieferantengruppe

Wie bereits in der Abnehmerdimension erwähnt, beschreibt der Begriff Konzentration in der Ökonomie einen Zustand, in dem eine geringe Teilnehmeranzahl auf der Nachfrage- oder Anbieterseite eines bestimmten Marktes vorliegt.

Wird die Lieferantengruppe von wenigen Unternehmen beherrscht und ist sie stärker konzentriert als die Branche, in der sie verkauft, so liegt ein Angebotsmonopol oder -oligopol vor. In dieser Situation sind die Lieferanten in der Lage entsprechenden Einfluss auf die Preise, Qualität und Lieferbedingungen ausüben und es ist von einer hohen Lieferantenmacht auszugehen.

Die Macht der Abnehmer hingegen steigt mit jedem weiteren, in den Markt eintretenden, Lieferanten an. Im Falle einer hohen Anzahl von Lieferanten, die ein identisches Marktsegment bearbeiten, ist der Wettbewerb groß. Dies bedingt eine in der Regel ansteigende Qualität bei sinkenden Preisen. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten ist in diesem Fall niedrig.

2.3.2 Substitution der Vorprodukte

Der aus dem Latein stammende Bergriff ”Substitution“ bedeutet wörtlich übersetzt nur ”Ersetzen“. Stillen aus Sicht der Konsumenten bestimmte Güter oder Dienstleistungen gleiche oder ähnliche Bedürfnisse, sind diese untereinander austauschbar. Werden die Verkäufe der Lieferanten an die Abnehmerbranche nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht, unterliegen die Vorprodukte keiner hohen Substituierbarkeit. Die Marktmacht der Lieferanten steigt in dem Maße, indem die Substitution durch andere Vorprodukte nicht möglich ist, wäre also in diesem Falle hoch. Existieren im Gegenzug zahlreiche Ersatzprodukte, ist die Gefahr einer Substitution deutlich größer und die Verhandlungsmacht der Lieferanten fällt.

2.3.3 Wichtigkeit der Abnehmerbranche für die Lieferanten

Ist die Branche als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig, werden diese versuchen, ihre Marktmacht gegenüber den Abnehmern auszunutzen. Dies ist der Fall, wenn die Lieferanten eine Vielzahl von verschiedenen Abnehmerbranchen bedienen und der Anteil der hier untersuchten Branche am Gesamtabsatz der Lieferanten relativ gering ist. Es liegt also eine hohe Lieferantenmacht vor. Im umgekehrten Fall, wenn also die Branche für die Lieferanten sehr wichtig ist, werden sie alles dafür tun, um diese zu unterstützen und fördern, was eine niedrigere Lieferantenmacht zur Folge hat.

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