Inhaltsverzeichnis

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VI

1  EINLEITUNG  1

2  HERANGEHENSWEISE  2

3  AKTUALITÄT  3

3.1  Allgemein  3

3.2  Gesellschaftliche Bedeutung  4

3.3  Wirtschaftliche Bedeutung  5

4  KAPITALGESELLSCHAFTEN  7

4.1  Allgemein  7

4.2  Die Aktiengesellschaft  8

4.2.1  Körperschaftlicher Aufbau  8

4.2.2  Die Hauptversammlung  9

4.2.3  Der Vorstand  10

4.2.4  Der Aufsichtsrat  12

4.2.5  Das obere und mittlere Management  13

4.3  Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung  15

4.3.1  Körperschaftlicher Aufbau  15

4.3.2  Die Gesellschafterversammlung  16

4.3.3  Die Geschäftsführer  17

4.3.4  Der Aufsichtsrat  19

5  DIE STRAFBAREN HANDLUNGEN  20

5.1  Allgemein  20

5.2  Vermögensmissbrauch  20

5.2.1  Überblick  20

5.2.2  Diebstahl und Unterschlagung  21

5.2.3  Betrugsdelikte  21

5.2.4  Untreuedelikte  22

5.2.5  Betriebsspionage  23

5.3  Korruption  24

5.4  Fälschung von Finanzdaten  25

5.5  Kartellrechtliche Verstöße  26

II

Inhaltsverzeichnis

5.6  Umweltvergehen  27

6  MOTIVE FÜR STRAFBARES VERHALTEN  29

6.1  Allgemein  29

6.2  Druck  30

6.3  Gelegenheit  31

6.4  Rationalisierung  31

7  TÄTERTYPEN  33

7.1  Allgemein  33

7.2  Täter auf Unternehmerebene  34

7.3  Täter auf Managementebene  35

7.4  Beteiligte  36

8  SCHADENSERMITTLUNG  37

8.1  Allgemein  37

8.2  Direkter Schaden  37

8.3  Managementkosten  39

8.4  Strafen von Aufsichtsbehörden  39

8.5  Imageschaden  40

8.6  Verfahrensstrafe  41

9  SCHLUSSFOLGERUNG DER UNTERSUCHUNG  43

10  PRÄVENTION  44

10.1  Corporate Governance  44

10.2  Corporate Compliance  45

10.3  Organisationsstruktur  46

10.4  Personalauswahl  47

10.5  Personalbetreuung  48

10.6  Personalfreisetzung  49

III

Inhaltsverzeichnis

10.7  Werkschutz  50

10.8  Interne Revision  51

10.9  Rechtsabteilung  51

10.10  Betriebsrat  52

10.11  Externe Stellen  53

10.12  Whistle-Blower-Hotline  55

10.13  Versicherungen  56

10.14  Notfallstrategie  57

11  VERHALTEN BEI ENTDECKUNG VON FEHLVERHALTEN  59

11.1  Allgemein  59

11.2  Untersuchungsmaßnahmen  60

11.3  Befragung  61

11.4  Vorgehen bei erwiesener Straftat  62

12  KONSEQUENZEN  64

12.1  Strafanzeige  64

12.2  Selbstanzeige  64

12.3  Selbstreinigung  65

12.4  Kündigung  65

12.5  Umstrukturierungen  67

12.6  Schadenswiedergutmachung  67

13  RESÜMEE  69

LITERATURVERZEICHNIS   VII

IV

Abs. Absatz

ACFE Association of Certified Fraud Examiners

AG

AktG

AO

Art.

BetrVG

BGB

BImSchG

BNatSchG

D&O

EDV

EG-Vertrag

e.G.

EU

FuE

GmbH

GmbHG

GuV

GWB

HGB

IAS/IFRS

IKS

IT

KGaA

KSchG

KPMG

OWiG

PR

PWC

Schufa

SEC

StGB

StPO

TA-Lärm

TA-Luft

US

USA United States of America

US-GAAP

UWG

WHG

V

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung  1: Aufbau einer Aktiengesellschaft  

Abbildung  2: Aufbau einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

Abbildung  3: Fraud Triangle.  

Abbildung  4: Täterprofile Deutschland 2007  

Abbildung  5: Spitzenschäden nach Branchen.  

Abbildung  6: Durchschnittlicher Schaden nach Unternehmensgröße  

Abbildung  7: Indirekter Schaden durch Wirtschaftskriminalität  

VI

1 Einleitung

Noch vor wenigen Jahren war es undenkbar, strafbare Handlungen des Managements öffentlich zu diskutieren. Verfehlungen und Fälle von Wirtschaftskriminalität wurden oftmals diskret behandelt. Den Unternehmen war vor allem daran gelegen, bei Bekannt werden von kriminellen Handlungen schnellstmöglich zur Normalität zurückzukehren und möglichst kein Aufsehen zu erregen. In den letzten Jahren ist jedoch eine deutliche Trendwende erkennbar. Große Skandale der jüngeren Vergangenheit haben dazu geführt, dass eine Reihe von Initiativen und Gesetzesnovellen auf den Weg gebracht wurden, um die Transparenz in Unternehmen und somit das Vertrauen in die Kapitalmärkte zu verbessern. Zu nennen sind hier beispielsweise die Novellierung des Wettbewerbsrechts, die Überarbeitung des Gesetzes zur Bekämpfung der Korruption, die Initiative zur Implementierung eines Corporate Governance Kodex in Deutschland oder die Vorgaben der SEC zur Einführung von Compliance Systemen als Folge des Sarbanes-Oxley Acts.

Diese Entwicklungen hatten zur Folge, dass die Forschung auf dem Gebiet der Wirtschaftskriminalität Fortschritte machen konnte. Durch Befragungen von Unternehmen konnten Daten zu Art und Häufigkeit der Delikte sowie zur durchschnittlichen Schadenshöhe erhoben werden. Auch gibt es eine Reihe von Expertisen, die sich mit dem Umgang mit Wirtschaftskriminalität in Unternehmen beschäftigen. Offen ist jedoch die Frage geblieben, wie sich ein Unternehmen aus strategischer Sicht gegen strafbare Handlungen seines eigenen Managements schützen und rüsten soll. Die vorliegende Arbeit mit dem Titel „Kapitalgesellschaften als Opfer strafbarer Handlungen des Managements“ soll diese Lücke schließen.

1

2 Herangehensweise

Sämtliche Unternehmen, vom familiengeführten Handwerksbetrieb bis zum internationalen Konzern, können Opfer strafbarer Handlungen der eigenen Mitarbeiter werden. Die Handlungen reichen hierbei vom einfachen Diebstahl bis hin zu komplexen Bilanzfälschungen. Die Täter finden sich in sämtlichen Hierarchieebenen bis in die höchsten Vertrauenspositionen. Unternehmen sind daher gezwungen auf sämtlichen Ebenen Kontrollmechanismen zu installieren, um einerseits strafbaren Handlungen proaktiv entgegenzuwirken und andererseits Verfehlungen schnellstmöglich zu ahnden.

Die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit beschränken sich auf den Bereich der strafbaren Handlungen des Managements in praktizierenden Kapitalgesellschaften. Strafbare Handlungen im Zusammenhang mit der Gründung einer Kapitalgesellschaft wie z.B. dem Kreditbetrug beim Gründungsschwindel sind ebenso wie strafbare Handlungen in Zusammenhang mit der Liquidation einer Kapitalgesellschaft z.B. durch gesteuerte Insolvenz oder geplanten Bankrott nicht Bestandteil der Untersuchung, da in diesen Fällen nicht die Kapitalgesellschaft als Opfer bezeichnet werden kann. In diesen Fällen werden vielmehr die Stakeholder von Kriminellen unter Nutzung einer Kapitalgesellschaft als Werkzeug zu Geschädigten.

Kapitalgesellschaften haben als juristische Person auf der einen Seite das Problem, selbst als Geschädigte gesichtslos zu bleiben, was die Hemmschwelle potenzieller Täter herabsetzt. Auf der anderen Seite können gerade große Kapitalgesellschaften Ressourcen zur Verfügung stellen, um kriminellen Handlungen präventiv zu begegnen. Vorausgesetzt es lässt sich ein günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis aufzeigen.

Nachfolgend wird aufgezeigt, weshalb gerade Kapitalgesellschaften anfällig für Fehlverhalten des Managements sind, welche Schäden auftreten können und welche Maßnahmen zur Schadensabwehr ergriffen werden sollten.

2

3 Aktualität

3.1 Allgemein

Strafbare Handlungen des Managements sind in die Literatur unter dem Begriff „Wirtschaftskriminalität“ oder „White-Collar Crime“ eingegangen. Bereits 1940 wurde durch Edwin Sutherland der Begriff der White Collar Crimes geprägt. Nach seiner Definition müssen drei Bedingungen erfüllt sein. Erstens muss der Täter ein Strafgesetz verletzt haben. Zweitens muss der Täter aus einer hohen sozialen Schicht stammen und drittens muss die Gesetzesverletzung im Rahmen der Ausübung seines Berufes erfolgen. ¹ Marshall B. Clinard hingegen definierte 1952 White Collar Crime folgendermaßen: White Collar Crime liegt vor, wenn eine gesetzeswidrige Tat im Rahmen der beruflichen Ausübung ausgeführt wird. Der soziale Status rückt also in den Hintergrund. ² Auch Walter Zirpins grenzt Wirtschaftskriminalität gegenüber der „normalen“ Kriminalität ab. Nach seiner Definition gibt es auf der einen Seite Gewaltkriminalität wie z.B. Einbruch, Diebstahl, Bankraub. Auf der anderen Seite Wirtschaftskriminalität wie z.B. Kreditbetrug, Veruntreuung, unlauterem Wettbewerb, Korruption. 3

Man erkennt anhand der Entwicklung der Definitionen deutlich die Tendenz weg von der sozialkritischen Betrachtungsweise Sutherlands hin zum ausschlaggebenden Kriterium, dass die strafbare Handlung im Rahmen der Berufsausübung begangen wird. Geschädigte der kriminellen Handlungen sind einerseits die betroffenen Unternehmen, andererseits die gesamte Wirt-schaftsordnung nämlich durch den Vertrauensschaden in der Gesellschaft.

¹ Vgl. Opp, K.-D. (1975) S. 40.

² Vgl. Opp, K.-D. (1975) S. 41.

³ Vgl. Egli, H. (1985) S. 20.

3

3.2 Gesellschaftliche Bedeutung

Wirtschaftsdelikte werden aus der Wirtschaft gegen die Wirtschaft begangen. In den meisten Fällen ist das Unternehmen sogar selbst Opfer krimineller Handlungen seiner eigenen Mitarbeiter und Manager. Den Unternehmen entsteht neben den materiellen und immateriellen Schäden wie Imageverlust und Beschädigung von Geschäftsbeziehungen auch Schaden in weiterer Hinsicht. So können kriminelle Handlungen gerade des mittleren und oberen Managements dazu führen, dass die Integrität aller Mitarbeiter verloren geht und schlimmstenfalls eine Art Mitnahmementalität entsteht. 4

Außerhalb des Unternehmens kann durch wirtschaftskriminelle Handlungen die gesamte Volkswirtschaft Schaden nehmen. Sobald eine Wirtschaftsordnung den Anschein erweckt, sie sei durchzogen von kriminellen, insbesondere korrupten Strukturen, wird der Vertrauensschaden für das Wirtschaftssystem immens. Der Schaden reicht von gestiegenen Kosten der Kapitalaufbringung durch den erhöhten Risikozuschlag für Eigen- und Fremdkapitalgeber bis hin zu einem völligen Versagen marktwirtschaftlicher Funktionsweisen, da eine Marktwirtschaft, in der Korruption und Preisabsprachen vorherrschen, keine Marktwirtschaft mehr ist. ⁵ Weiterhin kann der Vertrauensschaden bis in die Rechtsstaatlichkeit reichen. Der Ausspruch „[…]die Kleinen hängt man, die Großen lässt man laufen[…]“ bringt diese Problematik auf den Punkt. 6

Aus Angst vor Reputationsverlusten verzichten die betroffenen Unternehmen in vielen Fällen von Wirtschaftskriminalität auf das Erstatten einer Anzeige, wodurch die Dunkelziffer in diesem Kriminalitätsbereich sehr hoch ist. ⁷ In den Augen der Öffentlichkeit kann daher auf der einen Seite der Eindruck entstehen, dass aufgrund des gesellschaftlichen oder politischen Status der Verdächtigen in vielen Fällen keine Ermittlungen aufgenommen würden. ⁸ Dieser Eindruck verstärkt sich noch dadurch, dass die Berichterstattung über mögliche Fälle von Wirtschaftskriminalität bereits bei Einleitung des Ermittlungsverfahrens durch die Presse aufgenommen wird, obwohl die Wahrscheinlichkeit

⁴ Vgl. Siedenburg, B. (1998) S. 111.

⁵ Vgl. Ax, T., Schneider, M. (2006) S. 25.

⁶ Vgl. Egli, H. (1985) S. 11.

⁷ Vgl. Siedenburg, B. (1998) S. 21.

⁸ Vgl. Egli, H. (1985) S. 11.

4

einer Anklageerhebung nicht abzusehen ist und möglicherweise mit erheblichem Zeitverzug eintritt. ⁹ Sollte das Verfahren gegen Bezahlung einer Geldbuße gem. § 153a StPO eingestellt werden, ist der Vertrauensschaden in der Bevölkerung vorprogrammiert. Auf der anderen Seite entstehen den in die Berichterstattung geratenen Unternehmen Schäden durch die so genannte Verfahrensstrafe. Unter der Verfahrensstrafe werden strafähnliche Imageschäden durch die Berichterstattung während des Ermittlungsverfahrens ver-standen. 10

Eine strategische Analyse der Ursachen und Folgen krimineller Handlungen in Unternehmen ist allein durch die Vielschichtigkeit der gesellschaftlichen Folgen mit ihren Rückkopplungen in das Unternehmensgeschehen unabdingbar. Aus Unternehmenssicht steht aber nach wie vor die wirtschaftliche Bedeutung wirtschaftskrimineller Handlungen im Vordergrund.

3.3 Wirtschaftliche Bedeutung

Die genaue Schadenshöhe der letzten Jahre bedingt durch Wirtschaftskriminalität lässt sich nicht beziffern, da sich wie oben beschrieben die Delikte der Wirtschaftskriminalität nur unscharf von den übrigen Delikten wie z.B. allgemeine Betrugsdelikte abgrenzen lassen, nur wenige statistische Erhebungen zur Verfügung stehen und die Dunkelziffer sehr hoch ist. ¹¹ Einen Eindruck zur durchschnittlichen Schadenshöhe durch Wirtschaftskriminalität vermitteln unabhängige Befragungen, die von den Beratungsgesellschaften KPMG und PWC in dem Zeitraum von 1997 bis 2007 durchgeführt wurden. Die Untersuchungen kommen zu vergleichbaren Ergebnissen. Der Vorteil dieser Befragungen gegenüber amtlichen Kriminalstatistiken liegt darin, dass nicht nur zur Anzeige gebrachte Fälle erfasst werden, sondern gerade solche Fälle mit erfasst werden können, die aus unterschiedlichsten Gründen von den betroffenen Unternehmen nicht zur Anzeige gebracht wurden. 12

Im Rahmen der jüngsten Untersuchung von PWC sind 1166 Unternehmen in Deutschland befragt worden. Als Resultat zeigt sich, dass im Erhebungszeit-

⁹ Vgl.Minoggio, I. (2005) S. 72.

¹⁰ Vgl. Minoggio, I. (2005) S. 71.

¹¹ Vgl. Egli, H. (1985) S. 5.

¹² Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 3.

5

raum von Frühjahr 2005 bis Frühjahr 2007 knapp die Hälfte der Unternehmen (49%) durch Wirtschaftskriminalität geschädigt wurde. Der Gesamtschaden für deutsche Unternehmen durch aufgedeckte Straftaten beläuft sich auf rund 6 Milliarden Euro pro Jahr. 13

Weiterhin zeigt die Untersuchung in Bezug auf die Täterstruktur, dass in knapp jedem zweiten Fall der Täter Mitarbeiter im betroffenen Unternehmen war. Die Täter sind meist männlich (87%), zwischen 30 und 50 Jahren (79%) alt und seit mehr als 6 Jahren (57%) im Unternehmen tätig. Von dieser Tätergruppe stammen etwa 20% aus dem gehobenen Management und weitere 25% aus dem mittleren Management. Gerade dieser Punkt hat erheblichen Einfluss auf die Höhe der indirekten Schäden wie Imageverlust oder Beschädigung von Geschäftsbeziehungen. ¹⁴ Im Vergleich zu vorangegangenen Studien ist ein deutlicher Anstieg der Wirtschaftskriminalität zu erkennen, der sich gemäß den Autoren der Studien jedoch nicht allein auf eine Steigerung der Kriminalitätsrate zurückführen lässt, sondern eher in einem gestiegenen Problembewusstsein und verbesserten Kontrollverfahren in den Unternehmen begründet ist. 15

Weiterhin zeigt die Untersuchung in Bezug auf Prävention großen Nachholbedarf bei deutschen Unternehmen. So haben 61% der befragten Unternehmen Ethikrichtlinien eingeführt, über ein umfassendes Complianceprogramm verfügen jedoch nur 37%. Im Vergleich hierzu sind in 94% der nordamerikanischen Unternehmen Ethikrichtlinien eingeführt, die bei 73% der Unternehmen durch ein Complianceprogramm überwacht werden. Dieser Vergleich zeigt, dass diesen Programmen in deutschen Unternehmen wenig Vertrauen entgegengebracht wird. Dabei zeigt die Untersuchung, dass weltweit nur 38% der Unternehmen mit implementiertem Complianceprogramm Opfer von Wirtschaftskriminalität wurden, während der Anteil der Kontrollgruppe ohne Complianceprogramm bei 54% lag. 16

¹³ Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 3.

¹⁴ Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 5.

¹⁵ Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 10.

¹⁶ Vgl. Nestler, C., Salvenmoser, S., Bussmann, K.-D. (2007) S. 4.

6

4 Kapitalgesellschaften

4.1 Allgemein

Grundlage der Kapitalgesellschaften ist die Trennung von unternehmerischem Handeln und Eigentum. Entwickelt haben sich diese Gesellschafts-formen durch die Industrialisierung. Die ersten großen Kapitalgesellschaften waren kapitalintensive Unternehmen wie z.B. Bergbau- oder Eisenbahngesellschaften zu Beginn des 19. Jahrhunderts in Form der Aktiengesellschaft und der Kommanditgesellschaft auf Aktien. Gesetzliche Grundlage war das Allgemeine Deutsche Handelsgesetzbuch von 1861. ¹⁷ Die ersten GmbHs entstanden nach Auflage des GmbH-Gesetzes von 1892. ¹⁸ Seitdem wurden das Aktiengesetz (AktG) und das Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) ständig erneuert, was nicht zuletzt gerade unter dem Einfluss der Europäisierung und Globalisierung zu einer schnellen Folge von Änderungen geführt hat.

In Deutschland zählen die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), die Genossenschaft (e.G.) und die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) zu den Kapitalgesellschaften. ¹⁹ Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und besitzen eine eigene Rechtspersönlichkeit. Sie sind rechtsfähig und parteifähig. Um ihre Rechte wahrnehmen zu können, bedienen sie sich ihrer Organe. Die Aufgaben der Organe sind die Beschlussfassung, die Vertretung der juristischen Person, die Geschäftsführung sowie die Ausübung der Kontrollfunktion. Im Laufe der Zeit hat sich die Aktiengesellschaft als wichtigste Gesellschaftsform für Großunternehmen und Konzerne herausgebildet. Durch den geringeren Kapitalbedarf bei der Gründung und die flexible Rechtslage im Innenverhältnis ist die GmbH für mittelständische Unternehmen die am stärksten verbreitete Gesellschaftsform. ²⁰ Die weitere Untersuchung wird sich daher auf die AG und die GmbH als wichtigste Kapitalgesellschaften in Deutschland konzentrieren.

¹⁷ Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 10.

¹⁸ Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 14.

¹⁹ Vgl. Heiring, W. (1993) S. 59.

²⁰ Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 230.

7

4.2 Die Aktiengesellschaft

4.2.1 Körperschaftlicher Aufbau

Nach § 1 AktG ist die Aktiengesellschaft eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, also eine juristische Person. Als Folge kann die AG selbstständig als Träger von Rechten und Pflichten am Rechtsverkehr teilnehmen. Sie kann unter ihrem Namen Rechte erwerben und Verbindlichkeiten eingehen. Sie kann vor Gericht klagen und verklagt werden. Sie haftet für Verbindlichkeiten mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Die Eigenkapitalgeber, d.h. die Aktionäre, haften dagegen nur mit ihrer Einlage. Um handeln zu können, benötigt die Aktiengesellschaft natürliche Personen, die ihre Rechte vertritt und ihre Pflichten erfüllt. ²¹ Hierzu bedient sie sich ihrer Organe. Im Gegenzug haftet sie analog § 31 BGB für die Handlungen ihrer Organe (Organhaftung). Die folgende Abbildung zeigt den grundsätzlichen Aufbau einer Aktiengesellschaft. Laut Aktiengesetz ist die Einrichtung der drei Organe Vor-stand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung zwingend vorgeschrieben. 22

²¹ Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 152.

²² Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 169.

8

4.2.2 Die Hauptversammlung

Die Hauptversammlung ist das oberste Organ einer Aktiengesellschaft. Sie besteht aus den Anteilseignern, die gemäß der Höhe ihrer Anteile ihr Stimmrecht ausüben. Die Hauptversammlung trifft die für die Aktiengesellschaft grundlegenden Entscheidungen. Hierzu zählen insbesondere Beschlüsse über Satzungsänderungen, über Kapitalveränderungen, über Auflösung der Gesellschaft oder über Umwandlung im Sinne des Umwandlungsgesetzes. ²³ Weiterhin ist die Hauptversammlung in laufenden Angelegenheiten für folgende Fragen zuständig: erstens die Wahl der Anteilseignervertreter in den Aufsichtsrat, zweitens die Entscheidung über die Verwendung des Bilanzgewinns, drittens die Entlastung des Vorstandes und des Aufsichtsrats und viertens für die Wahl des Abschlussprüfers. 24

Die Geschäftsführung und die Vertretung der Gesellschaft obliegen dem Vor-stand, hierauf hat die Hauptversammlung keinen direkten Einfluss. Gemäß § 119 (2) AktG kann der Vorstand ausnahmsweise Fragen der Geschäftsführung der Hauptversammlung zur Entscheidung vorlegen. ²⁵ Hierzu kann der Vorstand nach herrschender Meinung sogar verpflichtet sein, sofern es sich um erhebliche Eingriffe in die Rechte und Interessen der Aktionäre handelt, wie beispielsweise die Ausgliederung eines wesentlichen Unternehmensbereichs in eine Tochtergesellschaft. ²⁶ Im Übrigen sind die Organisation und das Verfahren der Hauptversammlung im Aktiengesetz sehr genau geregelt, um einerseits dem Schutz der Aktionärsinteressen und andererseits der notwendigen Straffung der Publikumsversammlung gerecht zu werden.

An dem bereits Gesagten zeigt sich, dass der Aktionär als Teilhaber an der Gesellschaft und mit seinem Geschäftsanteil Haftender auf der einen Seite keinen Einfluss auf den Gang der Geschäfte hat und auf der anderen Seite seinem Management trotz der gesetzlichen Vorgaben zur Transparenzsteigerung und der Verpflichtung zu Ad-Hoc-Mitteilungen ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen muss. Schlussendlich entscheidet das Management

²³ Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 327.

²⁴ Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 178.

²⁵ Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 179.

²⁶ Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 305.

9

über den Renditeerfolg oder den Totalverlust. Gerade aus diesen Gründen ist eine vielschichtige Schadensabwehrstrategie bezogen auf strafbare Handlungen des Managements zwingend erforderlich und in Bezug auf die Kapitalaufbringung ein klarer Wettbewerbsvorteil.

4.2.3 Der Vorstand

Die Leitung der Aktiengesellschaft obliegt dem Vorstand. Der Vorstand nimmt die Geschäftsführung und die Vertretung der Gesellschaft unter eigener Ver-antwortung wahr. Die Geschäftsführungsbefugnisse umfassen hierbei den gesamten Geschäftsbetrieb. Die Zahl der Vorstandsmitglieder sowie die Ausgestaltung der Geschäftsführungsbefugnisse werden durch die Satzung bestimmt. Im Rahmen der Geschäftsführung hat der Vorstand gemäß § 90 AktG dem Aufsichtsrat über die beabsichtigte Geschäftspolitik, die Rentabilität, den Gang der Geschäfte und über Geschäfte von erheblichem Ausmaß für die Rentabilität und Liquidität der Gesellschaft zu berichten. Die Vorstandsmitglieder werden durch den Aufsichtsrat für maximal 5 Jahre bestellt. ²⁷ Zwischen der Mitgliedschaft im Vorstand und im Aufsichtsrat besteht Inkompatibilität. Lediglich für einen bestimmten Zeitraum kann ein Aufsichtsratsmitglied als Vorstandsmitglied für fehlende oder verhinderte Vorstandsmitglieder bestellt werden. Während dieser Zeit ruht jedoch das Aufsichtsratsmandat. 28

Neben der Bestellung wird mit der Gesellschaft im Innenverhältnis ein Anstellungsvertrag geschlossen, der die Rechte und Pflichten der Vertragsparteien wie z.B. Gehalt, Provisionen und sonstige Nebenleistungen regelt. Die Aktiengesellschaft wird hierfür durch den Aufsichtsrat vertreten. Der Vorstand unterliegt gemäß § 88 AktG einem umfassenden Wettbewerbsverbot. Die Bestellung zum Vorstand ist gemäß § 84 AktG widerruflich, sofern ein wichtiger Grund wie z.B. grobe Pflichtverletzung, Unfähigkeit zur ordnungsgemäßen Geschäftsführung oder Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung vorliegt. ²⁹ Die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft obliegt dem Vorstand. Die Vertretung der Gesellschaft nach Außen ist nicht beschränkbar. Im Zweifel gilt nach § 78 Abs. 2 AktG die Gesamtvertretung.

²⁷ Vgl. Klunzinger, E. (2006) S. 173.

²⁸ Vgl. Wilhelm, J. (2005) S. 301.

²⁹ Vgl. Sattler, A., Jursch, P., Pegels, A. (2003) S. 12.

10