Mitarbeiter als Kosten oder Kapital

Ist es sinnvoll und möglich, den Wert der Mitarbeiter zu messen?


Seminararbeit, 2007

22 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Deckblatt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die Seminararbeit
1.1. Abgrenzung der Thematik
1.2. Notwendigkeit der Personalbewertung

2. Der Wert der Mitarbeiter
2.1. Begrifflichkeiten bei der Wertermittlung des Personals
2.2. Unterschiedliche Arten des Humankapitals in Unternehmen
2.3. Bewertungsperspektiven des Humankapitals

3. Ausgewählte Modelle zur Messung und Beeinflussung des Humankapitals
3.1. Herausforderungen an die Instrumente
3.2. Die Saarbrücker Formel
3.3. Workonomics der Boston Consulting Group
3.4. Das Werttreibermodell nach Wucknitz

4. Generelle Problematiken bei der Humankapitalermittlung

5. Abschließende Betrachtung und kritische Würdigung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das 3-Ebenen-Prinzip der Personalbewertung

1. Einführung in die Seminararbeit

1.1. Abgrenzung der Thematik

Ziel dieser Arbeit ist es die Fragestellung „Mitarbeiter als Kosten oder Kapital – Ist es sinnvoll und möglich, den Wert der Mitarbeiter zu messen“ zu erörtern. Der Wert der Mitarbeiter wird in dieser Arbeit durch den Autor als Humankapital bezeichnet, hierbei wird jedoch nicht der individuelle Wert der Mitarbeiter als Menschen betrachtet, sondern der Wert bzw. der Nutzen der Mitarbeiter für das Unternehmen. Auch erfolgt die Betrachtung aus der betriebswirtschaftlichen und nicht aus der volkswirtschaftlichen Perspektive, in der das Humankapital einer Volkswirtschaft bestimmt werden müsste. Ziel ist somit die Quantifizierung des Wertes bzw. Nutzens, den die Mitarbeiter für ein Unternehmen darstellen.

Hierzu führt der Autor dieser Arbeit in Kapitel 1.2 in die Thematik ein und liefert in Kapitel 2 eine genauere Beschreibung des Begriffs Humankapital und die damit verbundenen unterschiedlichen Betrachtungsweisen. Eine Definition des Begriffes Humankapital erfolgt nicht, da die Verständnisbandbreite in der Literatur zu breit gefächert, zu diffus und zu uneinheitlich ist und die Entwicklung einer Definition nicht dem Zweck dieser Arbeit dient. Anschließend werden in Kapitel 3 die Herausforderungen aufgezeigt, die sowohl aus der Wirtschaft als auch aus der Wissenschaft an ein System zur Ermittlung von Humankapital gestellt werden. Hiernach präsentiert der Autor drei Systematiken zur Bestimmung von Humankapital und setzt sich mit diesen kritisch auseinander.

Aus den in Kapitel 3 gewonnen Erkenntnissen formuliert der Autor dieser Arbeit in Kapitel 4 die grundlegenden Problematiken bei der Bestimmung des Humankapitals. Kapitel 5 bildet das Ende der Seminararbeit, in dem sich der Autor der Thematik kritisch nähert und Ideen für weitere Aspekte zur Humankapitalermittlung äußert.

Diese Arbeit befasst sich nur mit der Ermittlung des Humankapitals. Wie Humankapital ermittelt werden kann, wird aufgezeigt. Es ist nicht Teil dieser Arbeit, Maßnahmen für ein Humankapital-Management zu untersuchen, wobei die entsprechenden Ansatzpunkte aus den präsentierten Systemen ersichtlich sind. Auch wird die weitere Verwendung des ermittelten Humankapital-Wertes bzw. -Betrages nach der Bestimmung, bspw. eine evtl. Bilanzierung, nicht behandelt.

1.2. Notwendigkeit der Personalbewertung

„[...] die Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg des Unternehmens [...].“1 Der Erfolg eines Unternehmens und seine zukünftigen Gewinne bestimmen den Marktwert des Unternehmens. Hierzu werden jedoch nicht nur die bilanziellen Werte, wie Anlage- und Umlaufvermögen, zusammen addiert, sondern auch das immaterielle Vermögen eines Unternehmens hinzugezogen. Durch das immaterielle Vermögen wird der Erfolg und das zukünftige Erfolgspotential eines Unternehmens generiert, daher lässt sich nicht allein vom bilanziellen Wert eines Unternehmens auf den Marktwert des Unternehmens schließen.2 Dies zeigt sich besonders am Aktienmarkt, hier können Unternehmen frei bewertet werden und Aktien dieser Unternehmen frei gehandelt werden, es bildet sich ein Marktpreis durch Angebot und Nachfrage. Gerade bei wissensintensiven Unternehmen zeigt sich eine große Diskrepanz zwischen Marktwert und Bilanzwert. So wurde das Unternehmen Amazon im März 2006 mit einem Marktwert von 14,41 Mrd. US Dollar bewertet, der Bilanzwert hingegen betrug 2,2 Mrd. US Dollar. Das immaterielle Vermögen wurde somit auf ca. 12,2 Mrd. US Dollar geschätzt.3

Da bei vielen Unternehmen der größte Teil des Marktwertes nicht durch das materielle Vermögen, sondern durch das immaterielle Vermögen ausgedrückt wird, liegt es nahe, dass auch dieses durch ein professionelles Management erfolgreich entwickelt werden kann.

Die Mitarbeiter, auch als Humankapital - vom englischen human capital - bezeichnet, sind ein Teil dieses immateriellen Vermögens. Wenn es gelingt, den Wert der Mitarbeiter zu bestimmen oder die Größe ihres Einflusses auf das gesamte immaterielle Vermögen zu messen, lässt sich hieran ermitteln, wie wertsteigernd Maßnahmen im Personalwesen sind. Hieraus erwachsen vielfältige Möglichkeiten und es werden neue Ansatzpunkte für effektive Personalarbeit ersichtlich, die nicht auf Mutmaßungen beruhen, sondern mit ökonomischen Kennzahlen fundiert sind.

Das Dilemma der Personalarbeit liegt oft darin, dass nicht beziffert werden kann, wie groß der Beitrag der Personalarbeit zur Wertschöpfung ist.4 Lässt sich aber der Wert der Mitarbeiter messen, lässt sich der Erfolg der Maßnahmen messen, vor allem aber kann ihnen eine Priorisierung gegeben werden, die auf wertmäßigen Erkenntnissen beruht.

2. Der Wert der Mitarbeiter

2.1. Begrifflichkeiten bei der Wertermittlung des Personals

Bei der Ermittlung des Wertes der Mitarbeiter eines Unternehmens stößt man in der Literatur auf viele verschiedene Begriffe, die dasselbe meinen, sich aber hinsichtlich der Ermittlungsweise unterscheiden.

So werden Begriffe wie Human Ressource Accounting, Human Asset Accounting und Human Ressource Measurement synonym verwendet und beschreiben den Wert des Personals im Sinne der langfristigen Investitionsrechnung. Hierbei werden alle Aufwendungen berücksichtigt, die das menschliche Leistungsvermögen schaffen, erhalten und vergrößern. Diesen werden dem zukünftigen Nutzen entgegen gerechnet.5

In einigen Quellen sprechen die verschiedenen Autoren von geistigem Kapital eines Unternehmens, das sich als Produkt von Kompetenz und Engagement [geistiges Kapital = Kompetenz x Engagement] versteht. Ein Unternehmen kann somit über sehr hohe Kompetenzen verfügen, bei geringem Engagement ist das geistige Kapital jedoch nur ein Bruchteil der Kompetenz. Ähnlich ist es, wenn das Engagement hoch ist und die Kompetenz niedrig, das ermittelte geistige Kapital wird in dieser Situation auch niedrig bleiben.6 Diese multiplikative Verknüpfung definiert auch den Begriff Personalvermögen, als Produkt von Qualifikation und Motivation, wobei Kompetenz und Qualifikation synonym als Sachverstand und Fähigkeit, sowie Engagement und Motivation als Stärkegrad der vollzogenen Handlung bzw. Handlungsbereitschaft verstanden werden.7

An anderen Stellen wird der Begriff intellektuelles Kapital verwandt, dies ist jedoch breiter gefächert und bezieht weitere immaterielle Vermögen mit ein. So wird intellektuelles Kapital zuerst in internes und externes unterschieden. Das Interne beinhaltet einerseits Imagekapital (Marken, Warenzeichen, Bekanntheitsgrad, u.a.) und andererseits Organisationskapital (Infrastruktur, Prozesskapital, Innovationskapital, u.a.) und ist somit unternehmenseigenes Kapital und wird durch das Unternehmen selbst geschaffen. Dem hingegen wird externes intellektuelles Kapital dem Unternehmen von außen zugeführt und ist nur bedingt durch das Unternehmen beeinflussbar. Es setzt sich zusammen aus den aktuellen Beziehungen und Potentialen zu Partnern, Kunden und Mitarbeitern und wird folglich als Partner- & Allianzkapital, Kundenkapital und Humankapital bezeichnet. Das gesamte intellektuelle Kapital wird auch als Strukturkapital bezeichnet.8

Eine etwas vom Wert- und Kapitalbegriff gelöst Betrachtung findet sich bei Born, der nicht von Wertermittlung spricht, sondern von Personalbewertung. Hiernach ist eine Personalwertermittlung nicht das Zusammenfügen verschiedener Zahlen durch bestimmte Formeln und Algorithmen, sondern eine Analyse des Personals und der Umwelt, in der es sich bewegt und die hierauf angewandten wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen, um Aussagen über die voraussichtliche Leistungsentwicklung des Personals zu machen, die unter Einbeziehung von Chancen und Risiken zu einem Wert gebündelt werden.9

Führen Unternehmen also eine Bewertung des Personals durch oder Ermitteln die Höhe ihres Humankapital oder den Wert der Mitarbeiter, lassen sich die ermittelten Werte nicht miteinander eins zu eins vergleichen, da die Unternehmen diese Wertermittlung nach unterschiedlichen Interpretationen des Begriffes „Wert“ durchführen und hierzu unterschiedliche Verfahren mit unterschiedlichen Faktoren verwenden. Daher gilt es im folgenden die Begrifflichkeit des Humankapital genauer zu beschreiben und die unterschiedlichen Betrachtungsperspektiven zu erläutern.

2.2. Unterschiedliche Arten des Humankapitals in Unternehmen

Bevor die Perspektiven genauer erläutert werden, wird der Begriff Humankapital und dessen Zusammensetzung betrachtet. Humankapital ist der entscheidende Erfolgsfaktor in einem Unternehmen, denn andere Ressourcen schaffen durch sich selbst keine Werte, sie müssen durch die Mitarbeiter wertsteigernd eingesetzt werden.10 Humankapital lässt sich jedoch noch in weitere Perspektiven aufteilen, die bei einer Wertermittlung und Wertsteigerung berücksichtigt werden müssen. Sowohl bei Schülle und Wucknitz, als auch in Ansätzen bei Jäger, wird Humankapital in die drei Bereiche individuelles, dynamisches und strukturelles Humankapital zerlegt. Diese drei Bereiche werden im folgenden erläutert.11

Unter dem individuellen Humankapital versteht man das in den einzelnen Mitarbeiter enthaltene Potential zur Schaffung von Personalwert. Es setzt sich zusammen aus dem intellektuellem Potential, also dem Wissen, den Fähigkeiten, der Erfahrung, der Kreativität und dem Einfallsreichtum der Mitarbeiter. Weiterhin aus dem motivationalem Potential, gemessen an Identifikation, Zufriedenheit und Motivation, dem integrativen Potential, erfasst durch Führungskompetenz, Kooperationsbereitschaft, Teamfähigkeit, Loyalität, Kommunikationsfähigkeit und Integrität der jeweiligen Mitarbeiter sowie zuletzt an ihrer Gesundheit.

Um das individuelle Humankapital zu analysieren, muss man die entsprechenden Ausprägungen der Potentiale der jeweiligen Einzelpersonen messen und beurteilen. Zusätzlich sollte auch die Rolle der Person im Umfeld des Unternehmens betrachtet werden, da auch das Verhalten und das Umsetzen von Normen und Werten, die in einem Unternehmen gelebt werden, die Potentiale einer Person beeinflussen. Diese Verbindung kann neutral, komplementär oder konfliktär sein und wirkt sich stark auf die Potentialentfaltung der jeweiligen Person aus.

Eine weitere Besonderheit des individuellen Humankapital ist, dass es in der Person gebunden ist und nicht separat im Unternehmen gespeichert werden kann. Es kann im Unternehmen gebunden werden, wenn die Person an das Unternehmen gebunden wird. Verlässt diese Person das Unternehmen, so verliert das Unternehmen auch das in dieser Person gebundenen individuelle Humankapital. Diese Personengebundenheit ermöglicht jedoch auch direkte Ansätze zur Wertsteigerung durch Personalentwicklungsmaßnahmen, deren Erfolge unmittelbar gemessen werden können und der jeweiligen Person zugeschrieben werden können, wenn durch diese Maßnahmen die Fähigkeiten dieser Person weiterentwickelt werden.

Das dynamische Humankapital ist untrennbar mit dem Unternehmen verknüpft, es beschreibt die Werthaltigkeit und die Wertgenerierung durch die Art und Weise, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens zusammen arbeiten. Die Prozesse und Abläufe in einem Unternehmen bilden die Grundlage für die Ermittlung. Dies beinhaltet jedoch alle Arten von Prozessen und Interaktionen, sowohl formelle als auch informelle, und in diesem Punkt liegt die Schwierigkeit der Ermittlung. Dynamisches Humankapital lässt sich nicht direkt bestimmen, sondern nur indirekt. Während bei Entscheidungsprozessen leicht gemessen kann, wie wichtig die Entscheidung ist, wie viele Entscheider an diesem Prozess teilnehmen und ob Aufwand für die Entscheidung und Wertbeitrag der Entscheidung im Einklang stehen, können Kooperationsprozesse und Changeprozesse, die stark von der Unternehmenskultur beeinflusst sind, nur schwer im Wert beziffert werden. Auch ist es schwer zu bewerten, ob der Einfluss der Unternehmenskultur vorteilhaft ist bzw. ob eine andere Unternehmenskultur vorteilhafter wäre. Das dynamische Humankapital ist folglich ein wichtiger Faktor für das gesamte Humankapital, allerdings ist es nur sehr schwer zu bewerten und noch schwerer zu ändern, da es sich auch auf der psycho-sozialen Ebene manifestiert.

Das strukturelle Humankapital ist, wie das dynamische Humankapital auch, untrennbar mit dem Unternehmen verknüpft, jedoch wird es am häufigsten gemessen. Denn es repräsentiert den in den formalen Strukturen des Unternehmens wiedergespiegelten Teil des Humankapital. Wichtig ist, dass eine klare Definition erfolgt, was, wann und wie es

gemessen werden soll. Wenn bspw. die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt werden soll, ist zu definieren, wie Auszubildende berücksichtigt werden, ob Teilzeitkräfte ganz oder anteilsmäßig berücksichtigt werden oder ob Mitarbeiter, die zeitweise in Subunternehmen wirken, mit einfließen. Weitere Messungen lassen sich hinsichtlich jeder Kennzahl machen, die eine Aussage über die Personalstruktur des Unternehmens ermöglichen, bspw. Hierarchiestufen, Anzahl der Abteilungen, Alterspyramiden oder Mitarbeiter pro Führungskraft.

Da das strukturelle Humankapital leicht zu messen ist, gibt es auch viele Möglichkeiten, es zu beeinflussen, bspw. durch Reorganisation, Personalaustausch oder Veränderung von Betriebsvereinbarungen. Schwierig ist es jedoch zuerst einen Ausgangswert zufinden, der durch die entsprechenden Maßnahmen gesteigert werden kann.

Bei diesen drei Arten des Humankapitals ist zu beachten, dass sie zwar separat ermittelt werden können und sollten, jedoch eine Veränderung in einem Bereich des Humankapitals auch Auswirkungen auf einen anderen haben kann. Diese Wirkungsbeziehungen müssen analysiert und bewertet werden. So steigern Massenentlassungen zwar kurzfristig das strukturelle Humankapital und somit den Marktwert des Unternehmens, weil Personalkosten sinken, langfristig wirkt sich dies jedoch negativ auf das individuelle und das dynamische Humankapital aus, da einerseits möglicherweise Mitarbeiter mit hohem Potential entlassen werden müssen - aufgrund des gesetzlichen Sozialplans - oder sich die Motivation der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur negativ ändern.

Dem hingegen kann eine gezielte Einstellung von Mitarbeitern mit besonderen Fähigkeiten oder Eigenschaften sich zuerst positiv auf das individuelle Humankapital auswirken und langfristig wird diese Maßnahmen das dynamische und strukturelle Humankapital positiv beeinflussen, da diese Mitarbeiter dort ihre Fähigkeiten einsetzten.

2.3. Bewertungsperspektiven des Humankapitals

Es lassen sich vier grundsätzliche Modelle bzw. Perspektiven zur Herangehensweise unterscheiden, mit denen die Betrachtung der drei Arten von Humankapital erfolgen kann, das Input-Modell, das Output-Modell, das Vergleichswert-Modell und das Indikator-Modell:

Im Input-Modell wird der aktuelle Wert des Personals als Summe aller Investitionen ausgewiesen, die in das Personal bzw. in das Humankapital getätigt worden sind. Dies sind einerseits die typischen Personalkosten, wie Entgelt und Nebenkosten, aber auch Kosten für Schulungen, soziale Dienste und Arbeitsmittel.

[...]


1 Zapke-Schauer (2005) S. 1 zitiert Peter Löscher CEO der Siemens AG

2 Vgl. Wöhe (2002) S. 839

3 Vgl. Gloger (2005) S. 22

4 Vgl. Kröll (2006) S. 10

5 Vgl. Wunderer, Schlagenhaufer (1994) S. 78

6 Vgl. Ulrich (1999) S. 19

7 Vgl. Schanz (1993) S. 83 und Klimecki, Gmür (2001) S. 106f zitiert nach Thielmann-Holzmayer (2004) S. 9

8 Vgl. Stoi (2007) S. 2f

9 Vgl. Born (1995) S. 9 zitiert nach Wucknitz (2002) S. 5

10 Vgl. Schülle (2005) S. 19

11 Vgl. zum folgenden Schülle (2005) S. 19; Wucknitz (2002) S. 34 – 41 und Jäger (2002) S. 16

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiter als Kosten oder Kapital
Untertitel
Ist es sinnvoll und möglich, den Wert der Mitarbeiter zu messen?
Hochschule
Fachhochschule Münster
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
22
Katalognummer
V113378
ISBN (eBook)
9783640141753
ISBN (Buch)
9783640141791
Dateigröße
527 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiter, Kosten, Kapital, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Fabian Badersbach (Autor:in), 2007, Mitarbeiter als Kosten oder Kapital, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/113378

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