Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Unternehmensplanung

Hausarbeit zum Thema:

Möglichkeiten und Grenzen einer

strategischen Unternehmensplanung

Rechnungswesen II

Alexander Scheling

Sommersemester 2001 Fachrichtung Internationale Wirtschaft

Vorwort

Als es darum ging ein Thema auszuwählen, habe ich mich für die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Unternehmensplanung entschieden, weil ich mir von der Bear- beitung versprochen habe einen näheren Einblick in die Unternehmensführung, und nicht nur in einen einzelnen Funktionsbereich eines Unternehmens zu bekommen. Diese Erwartungen haben sich erfüllt.

Die vorliegende Arbeit soll nun dazu dienen, einen Einblick in das sehr komplexe Themengebiet der strategischen Unternehmensplanung zu geben. Dabei habe ich den Schwerpunkt auf die Ak- tivitäten gelegt, die unternehmensübergreifend einheitlich sind. Der Prozess der Strategieentwick- lung, der, aufgrund der individuellen Situation in jedem Unternehmen, sehr unterschiedlich abläuft und die daraus resultierenden Strategien, die ebenfalls unternehmensspezifisch nach anderen Kriterien formuliert werden, sind in dieser Arbeit nur kurz angesprochen worden, da eine ausführ- lichere Darstellung dieses Themenbereiches zu umfassend wäre. Die Abbildungen sind, auf Grund des Umfangs, gesondert im Anhang untergebracht.

Abschließend möchte ich mich noch bei Herrn Dipl. Kfm Friedrich Hennings bedanken, der mir bei der Gestaltung dieser Arbeit freie Hand ließ und beratend zur Seite stand.

Bremen, im März 2002 Alexander Scheling

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Inhaltsverzeichnis

  Vorwort  1

  Inhaltsverzeichnis  2

  Abbildungsverzeichnis  4

  Abkürzungsverzeichnis  4

1.  Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung  5

1.1  Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung  5

1.2  Komponenten des strategischen Planungsprozesses  6

2.  Strategische Zielplanung  6

2.1  Zielhierarchie  7

2.2  Funktionen von Zielen  8

2.3  Zielfestlegung  8

3.  Strategische Analyse und Prognose  9

3.1  Grundgedanken und Aufgaben  9

3.2  Externe Analyse Identifikation von Chancen und Risiken der Umwelt  10

3.2.1  Analyse der Makroumwelt  10

3.2.2  Analyse der Branchenumwelt  12

3.2.2.1  Abgrenzung der Branche  13

3.2.2.2  Analyse der Branchenstruktur  13

3.2.2.3  Analyse der Branchendynamik  14

3.2.3  Kundenanalyse  16

3.2.4  Konkurrenzanalyse  16

3.3  Interne Analyse Ermittlung strategischer Potenziale des Unternehmens  18

3.3.1  Kompetenzorientierter Ansatz  18

3.3.2  Wertorientierter Ansatz  19

3.3.3  Bewertung strategischer Potenziale  19

3.4  SWOT Analyse  20

3.5  Prognose  21

4.  Strategieentwicklung  22

4.1  Grundlagen und Ziele  22

4.2  Strategieformulierung Portfoliokonzepte  22

4.3  Strategiebewertung und auswahl  23

5.  Strategieimplementierung  24

5.1  Ziel und Aufgaben  24

5.2  Prozess der Strategieimplementierung  25

6.  Strategische Kontrolle  25

6.1  Ziel und Kontrollarten  26

6.2  Kontrollsystem  27

7.  Grenzen der strategischen Unternehmensplanung  28

7.1  Instrumentell bedingte Grenzen  28

7.2  Personell bedingte Grenzen  29

8.  Zusammenfassung und Ausblick  30

  Literaturverzeichnis  31

Anhang   33

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1-1 Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung.......................................... 34  

  Abb. 2-1 Zielpyramide.......................................................................................................... 35  

  Abb. 2-2 Du-Pont-Kennzahlensystem .................................................................................. 35  

  Abb. 3-1 Makroumwelt/Branchenumwelt.............................................................................. 36  

  Abb. 3-2 Determinanten der Attraktivität einer Branche ....................................................... 37  

  Abb. 3-3 Produktlebenszyklus.............................................................................................. 38  

  Abb. 3-4 Idealtypischer Branchenlebenszyklus .................................................................... 39  

  Abb. 3-5 Technologie - S - Kurve ......................................................................................... 39  

  Abb. 3-6 Wertkette............................................................................................................... 40  

  Abb. 3-7 Stärken-/Schwächen-Profil .................................................................................... 40  

  Abb. 3-8 SWOT-Analyse...................................................................................................... 41  

  Abb. 3-9 Gap - Analyse........................................................................................................ 42  

  Abb. 3-10 Denkmodell für Szenarien ................................................................................... 42  

  Abb. 4-1 Marktwachstums-/Marktanteils-Portfoilo (BCG) ..................................................... 43  

  Abb. 4-2 Beurteilung der Marktattraktivität ........................................................................... 44  

  Abb. 4-3 Beurteilung der Geschäftsfeldstärke...................................................................... 44  

  Abb. 4-4 Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio (McKinsey) .............................. 45  

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abb. Abbildung  

  Aufl. Auflage  

  BCG Boston Consulting Group  

  bzw. beziehungsweise  

  d. h. das heißt  

  etc. et cetera  

  f. und folgende Seite  

  ff. fortfolgende Seiten  

  F&E Forschung und Entwicklung  

  hrsg. herausgegeben  

  RoI Return on Investment  

  S. Seite  

  vgl. vergleiche  

  z. B. zum Beispiel  

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1. Gegenstand der strategischen Unternehmensplanung

Die zunehmende Globalisierung, die hohe Dynamik der heutigen Märkte und der ra- sche Wandel auf wirtschaftlichem, politischem und soziokulturellem Gebiet - sowohl national als auch international - haben zur Veränderung der ökonomischen Situation der Unternehmen geführt. Kürzere Produktlebenszyklen, als Folge des stetigen tech- nischen Fortschritts, bedingen die Notwendigkeit größerer Flexibilität und höherer Reaktionsgeschwindigkeit. Die sich daraus ergebenden Unsicherheiten stellen neue Anforderungen an das Management. Es gilt Probleme früh zu erkennen, um mit ge- eigneten Maßnahmen reagieren zu können. Um im globalen Wettbewerb mithalten zu können, genügt es bei weitem nicht mehr sich zu fragen, wo man heute erfolg- reich sein kann. Die zukunftsbezogene Betrachtung hat in starkem Maße an Bedeu- tung gewonnen, mit dem Oberziel, die nachhaltige Existenzsicherung des Unterneh- mens und dessen Erfolg zu ermöglichen. Es geht nicht mehr um kurzfristige Erfolgserzielung, sondern vielmehr um den langfristigen Aufbau und die kontinuierli- che Sicherung von Erfolgspotenzialen, „...dem Gefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann beste- hen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.“ (Gälweiler 1987, S. 26). Er- gänzend zur bereits vorhandenen operativen Planung ist die strategische Planung vonnöten. Die Aufgabe der strategischen Planung, die Möglichkeiten, die sie bietet, und ihre Grenzen werden im Folgenden vorgestellt.

1.1 Aufgaben und Ebenen der strategischen Unternehmensplanung

Die Unternehmensumwelt bietet Chancen, birgt aber auch Risiken. Aufgabe der stra- tegischen Unternehmensplanung ist es deshalb, das Unternehmen so auszurichten, dass einerseits die sich bietenden Chancen wahrgenommen werden können, ande- rerseits aber Risiken abgewehrt werden, um das Unternehmen nicht zu gefährden. Der Aktionsbereich der strategischen Unternehmensplanung wird in der Literatur un- terschiedlich weit gefasst, von der Unternehmensebene über die Geschäftsfelder o- der Geschäftsbereiche bis hin zu den einzelnen Funktionsbereichen und Abteilungen (vgl. dazu Abplanalp/Lombriser 2000, S.13f.;Kreikebaum 1997, S. 21).Hier soll je- doch dem Ansatz Hungenbergs gefolgt werden, der nur zwei Ebenen nennt - die Un- ternehmens- und Geschäftsfeldebene. Natürlich sind auch Sachverhalte einzelner Funktionsbereiche, wie zum Beispiel Marketingkonzepte, für den Unternehmenser-

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folg von Bedeutung, berühren jedoch nicht die grundsätzliche Ausrichtung des Un- ternehmens und sollen daher dem Bereich der operativen Planung zugeordnet wer- den (vgl. Hungenberg 2001, S. 15).

1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Der Prozess der strategischen Unternehmensplanung besteht aus mehreren Kom- ponenten. In der Literatur gibt es unterschiedliche Meinungen über die Anzahl der einzelnen Aktivitäten und deren Reihenfolge. Es ist ein Prozess, in dem nach der Festlegung strategischer Ziele und strategischer Analyse der Ausgangssituation und Prognose Strategien formuliert und bewertet werden. Nach der Auswahl einer Stra- tegie folgt die Implementierung derselben. Die darauf folgende strategische Kontrolle findet nicht nur am Ende statt, sondern stellt eine Querschnittsfunktion im Sinne einer prozessbegleitenden Kontrolle dar (vgl. Mag 1995, S. 158). Dieser Prozess ist in Abb. 1-1/S. 28 dargestellt.

2. Strategische Zielplanung

„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger.“ Seneca, römischer Dichter und Philosoph † 65 n. Chr.

Ausgangspunkt jeder Planung ist eine präzise Zielsetzung (vgl. Horváth 1994, S. 161), wenngleich sie in der Literatur nicht immer in den strategischen Planungspro- zess eingebunden ist. Einerseits wird argumentiert, dass eine präzise Zielformulie- rung erst nach der strategischen Analyse und Prognose sinnvoll möglich ist, ande- rerseits setzt ein systematisches Vorgehen im Rahmen der strategischen Analyse zumindest eine grobe Zielvorstellung voraus. Diese zunächst noch grob formulierten Ziele werden im Zuge der Strategieentwicklung sukzessive konkretisiert und ange- passt. Auf die sich daraus ergebende Zielhierarchie und die Funktionen von Zielen wird nun näher eingegangen (vgl. dazu im Folgenden Bea/Haas 2001, S. 67ff.).

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2.1 Zielhierarchie

Je nach Grad der Präzision und Anwendungsbereich werden verschiedene, nach- stehend beschriebene, Zielvorstellungen unterschieden, die in Abb. 2-1/S. 29 in Form einer Zielpyramide dargestellt sind.

• Vision Ursprung eines Ziels ist die Vision, die Vorstellung davon, wie ein Unternehmen in der Zukunft aussehen soll. Diese Vision oder Unternehmensphilosophie ist sehr all- gemein formuliert und markiert nur die grobe, weit in die Zukunft gerichtete Orientie- rung.

• Unternehmensleitbild Auf der nächsten Ebene der Zielpyramide ist das Leitbild des Unternehmens, auch Führungsgrundsatz genannt, angesiedelt. Leitbilder, meist schriftlich festgehalten, zeigen den Weg zur Realisation der unternehmerischen Visionen und dienen somit als Orientierungshilfe für das Verhalten von Mitarbeitern untereinander und gegen- über Partnern des Unternehmens. Deshalb werden sie auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet. In einer von zunehmender Unsicherheit bestimmten Zeit haben Leitbilder durch die Stabilität, die sie den Akteuren in der Ausrichtung ihres Handelns vermit- teln, an Bedeutung gewonnen.

• Unternehmensziele Die bewusst abstrakt und vage gehaltenen Visionen und Leitbilder erfahren durch die Bestimmung von Unternehmenszielen (objectives, corporate goals) die erforderliche Präzisierung, die für eine Messbarkeit der Zielerreichung unerlässlich ist. Solche Zie- le könnten beispielsweise eine Steigerung des RoI oder des Shareholder Value sein.

• Geschäftsbereichsziele Während sich Unternehmensziele auf das gesamte Unternehmen beziehen, gelten Geschäftsbereichsziele (business objectives) nur noch für die einzelnen Geschäfts- bereiche. Diese werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und weiter präzi- siert. Zur Unterstützung einer derartigen Zielauflösung werden Kennzahlensysteme, wie beispielsweise das Du-Pont-Kennzahlensystem, eingesetzt. Es zeigt die Bezie- hung von Ober- und Unterzielen (siehe Abb. 2-2/S 29).

• Funktionsbereichsziele Aus Geschäftsbereichszielen weiter abgeleitete Ziele sind die so genannten Funkti- onsbereichs- ziele (functional objectives). Auch hier kommt das Du-Pont-

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Kennzahlensystem wieder zum Einsatz. Die festgelegten Ziele werden damit zur Richtschnur für Entscheidungen auf Funktionsbereichsebene.

2.2 Funktionen von Zielen

Die Wichtigkeit der strategischen Zielplanung wird deutlich, wenn die Funktionen von Zielen näher betrachtet werden. Folgende Funktionen werden unterschieden:

• Bewertungs- und Selektionsfunktion Ziele liefern Kriterien für die Bewertung von Handlungsalternativen. Insofern ist ein aus der strategischen Zielplanung entwickeltes Zielsystem Grundlage für die Aus- wahl von Strategien.

• Koordinationsfunktion Anhand des Führungsmodells „Management by Objectives“ wird deutlich, dass Ziele eine Koordinationsfunktion haben. Dadurch werden Entscheidungen beeinflusst und Aktivitäten auf das festgelegte Ziel ausgerichtet.

• Informationsfunktion Wie bereits im Zusammenhang mit dem Unternehmensleitbild erwähnt, informieren Ziele sowohl Mitarbeiter als auch Außenstehende, insbesondere Investoren.

• Motivationsfunktion Ziele sind so zu formulieren, dass sie die Mitarbeiter dazu motivieren, zielgerichtet zu handeln. Eine optimale Motivation kann erreicht werden, wenn die Ziele zwar an- spruchsvoll, aber erreichbar sind und die Mitarbeiter womöglich noch an der Zielfest- legung beteiligt waren.

• Kontrollfunktion Letztlich sind Ziele eine wesentliche Voraussetzung für einen im Rahmen der strate- gischen Kontrolle stattfindenden Soll-Ist-Vergleich, der eine Abweichung, die ohne Zielgröße überhaupt nicht existieren würde, erst erkennbar macht.

2.3 Zielfestlegung

Abhängig von der Art des Unternehmens wird auch die Zielfestlegung unterschiedlich sein. So werden die Ziele von so genannten Nonprofit-Organisationen (NPO) eher sachlich orientiert sein, die Bedarfsdeckung steht also im Vordergrund. NPOs sind beispielsweise staatliche Krankenhäuser, Genossenschaften, Schulen und der öf- fentliche Nahverkehr (ÖPNV), um nur einige zu nennen. Aufgrund rechtlicher Be- schränkungen, wie der Betriebspflicht im ÖPNV, die auch die Bedienung unrentabler

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