Gliederung

Gliederung.   2

1.  Einleitung  3

2.  Personalmotivation.  3

3.  Personalführung  4

4.  Personalentwicklung  4

4.1  Weiterbildung.  7

4.2  Karriereplanung.  8

4.3  Arbeitsstrukturierung  9

5.  Zusammenfassung.  9

6.  Literatur- und Quellennachweis  10

2

1. Einleitung

Das Hauptziel des unternehmerischen Personalmanagements liegt in der Effektivierung des beteiligten Humanpotentials, wobei sich drei Teilsektoren ergeben: 1

a) Personalmotivation

b) Personalführung

c) Personalentwicklung (vgl. Staehle 1999, S. 817).

2. Personalmotivation

Die Personalmotivation impliziert den Prozess ² einer Aktivierung von Mitarbeitermotiven. Die Personalführer bedienen sich differenzierter Anreizsysteme wie der Gestaltung der Entgeltregelung, des Arbeitsinhaltes als auch der -zeit. Einen Teil der Entgeltregelung stellen die Bildungskosten dar, welche die individuelle Karriere beeinflussen. Zum Arbeitsinhalt zählt eine Arbeitsfeldverkleinerung ³ , wodurch individuelle, karrierebedingte Ziele einfließen. Die Förderung des Mitarbeiters kann spezifiziert werden. ⁴ Korrespondierend mit den Arbeitsinhalten erlangen die Teilsektoren zunehmende Autonomie, wodurch Flexibilisierung der Arbeitszeit ⁵ möglich wird.

Jedes Individuum verfügt über differenzierte Bedürfnisse. Im Allgemeinen wird die Bedürfnispyramide von Maslow ⁶ zu Grunde gelegt. Zu jeder Ebene lassen sich Bedürfnisse

¹ In der Gesamtheit ist es entscheidend, dass sich die Politikfelder reziprok arrangieren. Die Teilbereiche (a bis c) werden ganzheitlich gesteuert (vgl. Weitbrecht 1992, S. 1124). Personalpolitik wird von Individuen betrieben, weshalb die Entscheidungen anteilmäßig subjektiv geprägt sind.

² Bezüglich der Motivaktivierung in der Personalmotivation bedeutet dies, dass Maßnahmen erst nach einer gewissen Wirkungsperiode erkennbar sind.

³ Der Zuständigkeitssektor wird eingeschränkt und spezifiziert. Dies erlaubt die Ausbildung zum Spezialisten auf einem Gebiet und stellt einen Karriereschritt dar.

⁴ Mit weiteren Maßnahmen, wie der „Humanisierung des Arbeitslebens“ sollen reziproke Relationen zwischen Arbeits- und Privatleben geschaffen werden, wodurch Angestellten erweiterte Karrierechancen offenbart werden.

⁵ Einen weiteren Teil stellt die Lebensarbeitszeit dar. Durch das Phänomen der Frühverrentung (Vorruhestand) geht den Organisationen ein Personalpuffer verloren, denn diese Mitarbeiter können im Rezessionsfall ohne einen Karriereeinbruch abgebaut werden (vgl. Staehle 1999, S. 835). Die Arbeitszeitflexibilisierung wird von Managern nicht unterstützt, da sie sich im Falle einer Verkürzung entbehrlich machen und die eigene Jobsicherheit nicht mehr gewährleistet ist.

⁶ Die Pyramide gliedert sich in Grundbedürfnisse (Lohn), Sicherheitsbedürfnisse (Langfristigkeit des Arbeitsplatzes), Kontaktbedürfnisse (Kommunikation), Anerkennungsbedürfnisse (Beförderung), Selbstentfaltungsbedürfnisse (Delegation, Mitbestimmung) (vgl. Remer 1978, S. 123 nach Staehle 1999, S. 818; vgl. Microsoft 2005, pass).

3

aus dem Berufsalltag zuordnen. Aspekte der Karriereplanung ⁷ finden sich in den oberen beiden Ebenen.

3. Personalführung

In der Personalführung existieren verschiedene Modelle mit Entscheidungsmustern. Unterscheidungskriterium ist zunächst immer der Anteil der Mitarbeiterpartizipation und die Art des Führungsstils ⁸ . Innerhalb der Vorgesetzten können zwei Menschentypen ausgemacht werden: die Führer und die Manager (vgl. Grüner 2000, S. 17; vgl. Staehle 1999, S. 866).

Die „Manager“ werden als unpersönlich und distanziert von der Unternehmung charakterisiert. Der eigene Erfolg wird favorisiert. Die „Führer“ verfügen über Innovationsbewusstsein, Aufgeschlossenheit, Empathie, Visionsbewusstsein und eine Vertrauensbasis. Der eigene Erfolg reiht sich neben der Sozialaktivität ein. In einem Satz resümiert: „Manager do things right, leaders do the right things“ (Staehle 1999, S. 866 nach Bennis 1985). Die Karriereplanung ist in beiden Charakteristika ausgeprägt. Der „Manager” priorisiert die eigene Karriere, wohingegen der „Führer“ seinen Unterstellten bei deren Karriereverwirklichung hilft.

4. Personalentwicklung

Der Sektor der Personalentwicklung impliziert ein Mehrkomponentensystem bestehend aus Weiterbildungsmaßnahmen, Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung. Die Personalentwicklungsmaßnahmen dependieren von den situativen Unternehmensbedingungen (vgl. Staehle 1999, S. 871f.). ⁹ Die Personalentwicklung erfolgt in Anlehnung an aktuelle gesellschaftliche Verhältnisse und wird durch die Politik gesteuert (z. B. Mindestlöhne, Mutterschutz). Die Karriereplanung wird ebenfalls durch die jeweilige gesellschaftliche

⁷ „Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung“ (Berthel 2007, S. 372; vgl. Weitbrecht 1992, S. 1115).

⁸ Hier ist zwischen autoritären und kooperativen Stilen zu differenzieren, wobei ersterer zur Verwirklichung einer geplanten Karriere ungeeignet ist. Letzterer beteiligt die Mitarbeiter je nach Auftrag, was zu einer Entwicklung der Person führt und für diese gleichzeitig einen Lernprozess darstellt.

⁹ Die Konditionen hängen von der Unternehmensgröße ab. Ein Kleinbetrieb kann keine differenzierte Personalentwicklung vergleichbar mit einem Großunternehmen durchführen. Kleinunternehmen beschäftigen bis zu 49 Mitarbeiter, wohingegen ein Großunternehmen durch eine Angestelltenzahl von 500 und mehr definiert ist (vgl. Grüner 2000, S. 10). Dies ist auf die geringer verfügbaren organisatorischen und finanziellen Mittel zurückzuführen. In mittleren bis großen Unternehmungen existiert eine separate Personalabteilung, welche mit der Personalplanung, -entwicklung und -auswahl beauftragt ist. In kleinen Organisationen sind aufgrund der Haushaltsmittel eigene Personalverwaltungsangestellte nicht möglich. Die Personalentwicklung kann daher nicht auf so differenzierter Basis erfolgen, wie in Großbetrieben.

4