Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

1  Einleitung.  1

2  Strategisches Management und das Management der Ressource Wissen  2

2.1  Ansätze des Strategischen Managements und seine organisations-  

theoretische  Weiterentwicklung  5

2.1.1  Market-based View.  6

2.1.2  Resource-based View  7

2.1.3  Knowledge-based View.  11

2.2  Wissen und Wissensmanagement in Organisationen  15

2.2.1  Wissensbegriff  16

2.2.2  Wissenstypen  17

2.2.2.1  Explizites und Implizites Wissen.  18

2.2.2.2  Individuelles und Kollektives Wissen  20

2.2.2.3  Wissenstypen nach Spender.  22

2.2.3  Wissen als strategische Ressource.  23

2.2.4  Organisationales Lernen  27

2.2.5  Wissensmanagement.  29

2.2.5.1  Grundzüge der Theorie des Wissensmanagements  29

2.2.5.2  Die Kernelemente des Wissensmanagements.  32

2.3  Wissen bewirtschaften?  41

2.3.1  Gründe für die Bewirtschaftung der organisationalen Wissensbasis.  41

2.3.2  Ganzheitliche Bewirtschaftung der organisationalen Wissensbasis.  44

3  Strategische Personalwirtschaft als Instrument der Bewirtschaftung der.  

organisationalen  Wissensbasis.  52

3.1  Grundzüge der strategischen Personalwirtschaft.  52

3.2  Ableitung der strategischen Personalwirtschaft aus dem Resource-based  

View................................................................................................................   55

3.3  Entwicklung der strategischen Personalwirtschaft  56

3.4  Widerstände gegen eine erfolgreiche Bewirtschaftung der organisationalen.  

Wissensbasis   61

3.5  Strategische Maßnahmen der Personalwirtschaft zur Bewirtschaftung der  

organisationalen  Wissensbasis.  62

4  Fazit  64

Quellenverzeichnis.   67

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Begriff der Organisation  

Abbildung  2: Einflusskräfte auf die Attraktivität einer Branche  

Abbildung  3: Kernaussagen des Market-based View, des Resource-based View und.  

des  Knowledge-based View.  

Abbildung  4: Die Begrifflichkeiten Zeichen, Daten, Informationen und Wissen  

Abbildung  5: Wissenstypen nach Spender.  

Abbildung  6: Kernelemente des Wissensmanagements  

Abbildung  7: Elemente einer ganzheitlichen Bewirtschaftung der organisationalen  

Wissensbasis   

III

1 Einleitung

Wir befinden uns auf dem Weg in eine Wissensgesellschaft. Diese Aussage könnte so oder ähnlich einen Bericht über die aktuelle Bildungspolitik in Deutschland, Europa oder auch in den Vereinigten Staaten von Amerika einleiten. Es könnte auch die Aussage eines Tagesschausprechers sein, der über die ständig weiter wachsende Vernetzung der Menschen spricht und über die pausenlose Ausweitung des Internets, das jegliche Inhalte sekundenschnell per Mausklick zur Verfügung stellt. Genauso gut kann es aber auch der Kern einer Ansprache eines Geschäftsführers eines mittelständischen Unternehmens in Deutschland sein, der seine Belegschaft zu dem so genannten lebenslangen Lernen motivieren will. Es können noch viele weitere Beispiele genannt werden, denn dieses Thema ist sehr aktuell. Der Faktor Wissen steht im Fokus von vielen Untersuchungen und gewinnt stets an Bedeutung in Theorie und Praxis hinzu.

So sprach der damalige Staatssekretär im Bundesministerium für Bildung und Forschung Dr.-Ing. E.h. Uwe Thomas bei seiner Eröffnungsrede der nationalen Startkonferenz zum gemeinsamen Arbeitsprogramm der EU-Bildungsminister und der Europäischen Kommission am 9. Dezember 2002 sogar vom „Sprung zur Wissensgesellschaft.“ ¹ Die Wissensgesellschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass das Wissen in alle Bereiche des Lebens hineinreicht und dort vermehrt einen zentralen Platz einnimmt ² . Der Faktor Wissen ist ein strategischer Wettbewerbsfaktor geworden - für Unternehmen und für ganze Volkswirtschaften. Gemessen an der Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens hat er die drei klassischen wirtschaftlichen Faktoren Arbeit, Kapital und Boden eingeholt, wenn nicht sogar überholt. So kristallisiert sich der Produktionsfaktor Wissen inzwischen als das entscheidende Merkmal in Unternehmen heraus. In einem Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung heißt es dazu jedoch, dass ein Unternehmen gut ein Drittel des Wissens eines Mitarbeiters verliert, wenn dieser das Unternehmen verlässt ³ .

Dieses stellt die Unternehmen vor eine große Herausforderung. Wie kann eine Unternehmung den Verlust des vorhandenen Wissens verhindern und wie das im Unterneh-

¹ Dr.Thomas, U.: Eröffnungsstatement, in: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.): BMBF Publik, Europa auf dem Weg zur Wissensgesellschaft, 2002, S. 9.

² Vgl. Hack, L.: Wissensformen zum Anfassen und zum Abgreifen. Konstruktive Formationen der „Wissensgesellschaft“ respektive des „transnationalen Wissenssystems“, in: Bittlingmayer, U. (Hrsg.): Die „Wissensgesellschaft“, Wiesbaden 2006, S. 111.

³ Vgl. Astheimer, S.: Ältere Mitarbeiter werden wenig gefördert, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 247, 24.10.2006, Seite 17.

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men vorhandene Wissen optimal nutzen? Wie kann sie die vorhandene Wissensbasis bewirtschaften, sie verändern, bewahren und beeinflussen? Diese Überlegungen sollen der Ausgangspunkt für diese Diplomarbeit sein.

Als Einstieg in die Diplomarbeit wird zunächst die Entwicklung des Resource-based View, einer Strömung des Strategischen Managements, hin zum Knowledge-based View aufgezeigt und wesentliche Begrifflichkeiten rund um das Thema Wissen erklärt. Anschließend werden Theorien aufgezeigt, wie aus dem in einem Unternehmen existierenden Wissen einzigartige und langfristige Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Daran anknüpfend wird die Rolle der Strategischen Personalwirtschaft als Bindeglied zwischen der Ressource Wissen, den Mitarbeitern und der Bewirtschaftung der Wissensbasis untersucht. In einem abschließenden Fazit wird das Ergebnis vorgestellt.

2 Strategisches Management und das Management der Ressource Wissen

Zu Beginn dieses Kapitels sollen Begrifflichkeiten erklärt werden, die grundlegend für das Verständnis dieser Arbeit sind. Das Strategische Management umfasst einen weiten Bereich in der Unternehmenstheorie und -praxis. Allein das Adjektiv strategisch wird im allgemeinen Sprachgebrauch in der Unternehmenspraxis häufig genutzt, um zum Beispiel die Wichtigkeit oder Relevanz eines Sachverhaltes hervorzuheben. Jedoch sei trotz der Vielzahl an Veröffentlichungen zu dem Thema Strategie noch keine einheitliche und gemeinhin anerkannte Definition des Begriffs gefunden worden ⁴ . Aus diesem Grund soll im Folgenden dargelegt werden, wie die einzelnen Begrifflichkeiten in dieser Arbeit verwendet werden.

Der Begriff strategisch soll hier nicht allein auf den langfristigen Charakter einer Aktivität oder Planung hinweisen. Übereinstimmend mit der aktuell vorherrschenden Meinung ⁵ soll diesem Begriff mehr Inhalt und Wichtigkeit beigemessen werden als lediglich ein Synonym für die Langfristplanung zu sein. Mit Hilfe von Strategien sollen unternehmerische Ziele erreicht werden. Diese Strategien stellen die grundsätzlichen und langfristigen Handlungsalternativen eines Unternehmens dar. Sie sind auf die Erreichung der langfristig geplanten Ziele ausgelegt und beinhalten Aussagen zu der Vertei-

⁴ Vgl.Riedl, J.: Strategie und Personal - Ansätze zur Personalorientierung der strategischen Unternehmensführung, Wiesbaden 1995, S. 5.

⁵ Vgl. Welge, M. K.: Strategische Unternehmensführung, in: Köhler, R. u.a. (Hrsgg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6., vollständig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2007, S. 1710 f. und Scholz, C.: Strategisches Management - Ein integrativer Ansatz, Berlin u.a., 1987, S. 6.

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lung von Unternehmensressourcen ⁶ . Es wird nicht nur das Unternehmen an sich in die Strategieformulierung mit einbezogen, sondern auch die betroffenen Bereiche der Unternehmensumwelt. Die Unternehmensstrategie bezieht sich somit auf den gesamten Tätigkeitsbereich eines Unternehmens ⁷ . Dabei wird versucht, die geplante Entwicklungsrichtung des Unternehmens umfassend darzustellen. Aufgrund der Vielfalt der Unternehmensumwelt und der Vielzahl an Handlungsalternativen können die Strategien aber nur ein vereinfachtes Bild der Realität wiedergeben ⁸ .

Der Begriff Management wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit gleichbedeutend mit der Unternehmensführung verwandt. Die beiden Begrifflichkeiten können im funktionalen oder institutionellen Sinne verstanden werden. Die institutionelle Managementlehre befasst sich mit dem Management als Institution ⁹ . Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen Personen mit Weisungsbefugnissen, wie zum Beispiel der Meister, Gruppenleiter oder Vorstandsvorsitzende. Es werden Fragestellungen rund um diese spezielle Personengruppe behandelt, vom Arbeitsmarkt und der Rekrutierung, über gesellschaftliche Einflüsse, Erziehung und Machteliten bis hin zur Ausgestaltung der Corporate Governance ¹⁰ . Im funktionalen Ansatz hingegen stehen Handlungen, nicht Personen im Fokus. Es geht direkt um die Aufgaben, auch Managementfunktionen genannt, die für die Zielerreichung des Unternehmens erfüllt werden müssen ¹¹ . Am geläufigsten ist hier eine Einteilung in den so genannten Fünferkanon von Harold Koontz und Cyril O’Donnel ¹² . Hier werden die vielfältigen Aufgaben des Managements in Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle eingeteilt und zumeist in einen logischen Ablauf zueinander in Beziehung gesetzt, so dass sich ein Managementprozess ergibt.

⁶ Vgl. Welge, M. K.: Strategische Unternehmensführung, in: Köhler, R. u.a. (Hrsgg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6., vollständig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2007, S. 1711.

⁷ Vgl. Raiþ, T.: Strategiefit im Personalmanagement, in: Regensburger Beiträge zur betriebswirtschaftli chen Forschung, Band 46, Frankfurt am Main u.a. 2007, S. 42.

⁸ Vgl. Gerpott, T. J.: Wettbewerbsstrategien, in: Schreyögg, G./Werder, A. v., Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2004, S. 1624.

⁹ Vgl. Steinmann, H. u.a.: Management - Grundlagen der Unternehmensführung, 6. vollst. überarbeitete. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 6.

¹⁰ Das Thema der Corporate Governance ist ein aktuell stark diskutiertes Managementthema. Die Corporate Governance wird als rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Unternehmensführung verstanden. Sie thematisiert Fragen, die das Beziehungsverhältnis zwischen dem Management und den verschiedenen Anspruchsgruppen (Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten,…) betreffen. Siehe dazu Werder, A. v.: Corporate Governance, in: Köhler, R. u.a. (Hrsgg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6., vollständig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2007, S. 221 ff.

¹¹ Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmensführung / Management, in: Köhler, R. u.a. (Hrsgg.): Handwörter buch der Betriebswirtschaft, 6. vollständig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2007, S. 1813.

¹² Vgl. Steinmann, H. u.a.: Management - Grundlagen der Unternehmensführung, a.a.O., S. 10.

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Das Strategische Management stellt eine Verbindung von beidem dar. Es hat zum einen die Aufgabe, Strategien für das Unternehmen zu suchen, die der Generierung und Erhaltung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen dienen. Die Konzipierung von Strategien reicht aber nicht aus. Um erfolgreich zu sein, müssen diese auch im Unternehmen angenommen und umgesetzt werden. Aus diesem Grund spielen neben der Organisation die Mitarbeiter und die im Unternehmen vorherrschende Unternehmenskultur ¹³ eine wichtige Rolle. Sie sind entscheidend an der Implementierung der Unternehmensstrategie beteiligt ¹⁴ . Dem Management wird dabei in der Praxis die weitere Aufgabe zugeschrieben, Strategien so im Unternehmen einzuführen, dass diese möglichst von allen Mitgliedern akzeptiert werden und dabei effizient und erfolgreich umgesetzt werden, um wirtschaftliche Erfolge in Form hoher Renditen zu erwirtschaften ¹⁵ . Zugleich müssen die Strategien und das Unternehmen an die sich ständig ändernde Umwelt angepasst werden, so dass dem Strategischen Management auch die Aufgabe der permanenten Erneuerung des gesamten Unternehmens zufällt. Somit umfasst das strategische Management die ganzheitliche und umfassende Betrachtung und Abwägung aller Handlungsalternativen, die der Zielerreichung der Unternehmung und ihrer Teilbereiche dienen, sowie die aktive Planung aller Maßnahmen in Hinblick auf mögliche Geschehen. Dabei ist der Blick nicht nur auf das Unternehmen an sich, sondern auch auf die Beziehung der Organisation zu seiner Umwelt zu richten. Wie im vorangegangenen Absatz erwähnt, wird in der vorliegenden Arbeit die Unternehmensführung mit dem Management gleichgesetzt. Demzufolge und in Anlehnung an Georg Schreyögg, soll auch das Strategische Management mit der Strategischen Unternehmensführung gleich verstanden werden ¹⁶ .

Auch der Begriff Organisation ist zu einem festen Bestandteil im normalen Sprachgebrauch geworden, wobei zumeist nicht näher auf seine Mehrdeutigkeit eingegangen wird. An dieser Stelle soll kurz auf die beiden wichtigsten Bedeutungen dieser Formulierung eingegangen werden. Wie in Abbildung 1 zu sehen, wird, wie oben beschrieben,

¹³ Die Organisations- oder Unternehmenskultur steht für die in einer Organisation verinnerlichten und angewandten Normen und Wertvorstellungen, die aus den Handlungsweisen und Einstellungen der Organisationsmitglieder entstanden sind. Dieses unausgesprochene Bewusstsein eines Unternehmens beeinflusst wiederum das Verhalten der Organisationsmitglieder. Siehe dazu: Scholz, C.: Unternehmenskultur, in: Köhler, R. u.a. (Hrsgg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 6. vollständig neu gestaltete Aufl., Stuttgart 2007, S. 1831 ff.

¹⁴ Vgl. Bea, F.X. u.a.: Strategisches Management, 4., neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2005, S. 14.

¹⁵ Vgl. Knyphausen-Aufseß, D.: Strategisches Management, in: Schreyögg, G./Werder, A. v., Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2004, S. 1383.

¹⁶ Vgl. Schreyögg, G.: Unternehmensstrategie - Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung, Berlin 1984, S. 78.

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die Organisation als eine Teilaufgabe des Managements verstanden. Dies ist die funktionale Sichtweise des instrumentellen Organisationsverständnisses, in der die Organisation ein Werkzeug der Unternehmensführung ist. Neben die funktionale Sichtweise tritt die konfigurative. Diese sieht in der Organisation ein starres Gerüst von allgemeingültigen Anweisungen und Anordnungen, das eine feste Struktur vorgeben soll. Aber die Organisation stellt auch eine Institution dar: ein Unternehmen, auf einen spezifischen Zweck hin ausgerichtet, arbeitsteilig organisiert, mit mehreren Mitglieder und mit festen Grenzen zu seiner Umwelt. Diese Beschreibung repräsentiert die institutionelle Sichtweise ¹⁷ .

Abbildung 1: Begriff der Organisation

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schreyögg, G. u.a.: Organisation, a.a.O., S. 966 ff.

2.1 Ansätze des Strategischen Managements und seine organisationstheoretische

Weiterentwicklung

Im Rahmen der theoretischen Fundierung des Strategischen Managements werden eine Vielzahl von Ansätzen und Theorien aufgestellt und entwickelt. Diese sollen dazu beitragen, dieses Wissenschaftsgebiet besser zu verstehen und es der Praxis ermöglichen, Nutzen aus diesem Forschungsgebiet zu ziehen. Drei davon, der Market-based View, der Ressource-based View sowie der Knowledge-based View werden im Folgenden vorgestellt.

¹⁷ Vgl. Schreyögg, G. u.a.: Organisation, in: Schreyögg, G./Werder, A. v., Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Aufl., Stuttgart 2004, S. 966 ff.

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2.1.1 Market-based View

Der marktorientierte Ansatz, der sog. Market-based View, hat seine theoretische Grundlage in der Industrieökonomik. Dieser Theorieansatz, auch Industrial Organization genannt, geht davon aus, dass der Erfolg eines Unternehmens in Beziehung zu dem Marktverhalten der Anbieter und Nachfrager und der vorhandenen Struktur des relevanten Marktes steht ¹⁸ . Das Auftreten und das Erfolgspotenzial eines Unternehmens sind nach dieser Theorie bestimmt durch die Branche, in der sich das Unternehmen aufhält und durch die sich in diesem Branchen- oder Marktumfeld bietenden Möglichkeiten oder Bedrohungen. Es wird weniger das einzelne Unternehmen betrachtet als vielmehr das Branchenumfeld; die Unternehmen werden als homogen betrachtet. Der Kerngedanke des Market-based View ist, dass ein Unternehmen dadurch Erfolg erzielen kann, dass es einen bislang von Konkurrenten nicht bedienten und noch wachsenden Absatzmarkt für sich erschließen und gegen anstehende Konkurrenten abschirmen kann ¹⁹ . Es ergibt sich so eine von außen nach innen gerichtete Perspektive, in deren Mittelpunkt die Ermittlung der Branchenattraktivität und die Erstellung von Produkt-Markt-Strategien steht ²⁰ . Für die Ermittlung der Branchenattraktivität hat sich ein Modell von Porter durchgesetzt, welches in Abbildung 2 schematisch dargestellt ist. Es bestimmt die Attraktivität einer Branche über fünf Wettbewerbskräfte: den drohenden Markteintritt neuer Anbieter, die Gefahr der Verdrängung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke von Kunden sowie die Verhandlungsstärke von Lieferanten und die vorherrschende Rivalität unter den in dieser Branche vorhandenen Wettbewerbern ²¹ .

¹⁸ Vgl. Bea. F.X. u.a.: Strategisches Management, a.a.O., S. 26 f.

¹⁹ Vgl. Gerpott, T. J.: Wettbewerbsstrategien, a.a.O., S. 1630.

²⁰ Vgl. Bea, F.X. u.a.: Strategisches Management, a.a.O., S. 26 f.

²¹ Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10., durchgesehene und erweiterte Aufl., Frankfurt/Main 1990, S. 33 ff.

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Abbildung 2: Einflusskräfte auf die Attraktivität einer Branche

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie, a.a.O., S. 33 ff.

Die Attraktivität der betrachteten Branche verringert sich in diesem Modell mit einer zunehmenden Intensität der Wettbewerbskräfte.

2.1.2 Resource-based View

Im Unterschied zum Market-based View betrachtet der Resource-based View alle Unternehmen als grundsätzlich verschieden. Dieser ressourcenbasierte Theorieansatz versucht, den Erfolg eines Unternehmens und dessen Performanceunterschiede durch das Vorhandensein firmenspezifischer, einzigartiger Ressourcen zu erklären ²² . Schon 1959 brachte Edith Penrose die Idee in die Forschung ein, den Blick nicht nur auf das Unternehmen an sich, sondern auf ein breites Spektrum an Ressourcen zu richten ²³ . Allerdings fand dieser Ansatz vorerst wenig Beachtung, da die Abbildung entscheidender Ressourcen in mathematischen Modellen zunächst nicht möglich erschien ²⁴ . Ressourcen, wie zum Beispiel die technologischen Fertigkeiten eines Unternehmens, waren zu dem damaligen Forschungsstand nicht mit den mathematisch-ökonometrischen Modellen zu vereinbaren. Heute jedoch stellt der Resource-based View das wohl bedeutendste

²² Vgl. Al-Laham, A.: Organisationales Wissensmanagement - Eine strategische Perspektive, München 2003, S. 111 ff.

²³ Vgl. Penrose, E. T.: The Theory of the Growth of the Firm, second edition, Oxford 1980, S. 24 ff.

²⁴ Vgl. Wernerfelt, B.: A Resource-based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, 5 (1984), S. 171.

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Rahmenwerk für die Forschung im Strategischen Management dar ²⁵ . Ein weiterer Unterschied zum Market-based View zeigt sich in der Betrachtungsperspektive dieses Ansatzes. Sie ist von innen nach außen gerichtet und erklärt das Ergebnispotenzial eines Unternehmens durch seine innere Stärke, basierend auf eben diesen Ressourcen.

Ressourcen sind in diesem Zusammenhang die materiellen und immateriellen Vermögenswerte, auch tangible und intangible Ressourcen genannt, die in der Verfügungsgewalt eines Unternehmens stehen und auf die sich seine Strategie bezieht. Anhand dieser Ressourcen lassen sich die Stärken oder auch Schwächen eines Unternehmens ermitteln. Für einen generellen Überblick über den Resource-based View in diesem Abschnitt richtet sich diese Arbeit vorerst nach Jay B. Barney ²⁶ , welcher auf eine weitere Aufspaltung dieser Vermögenswerte in verschiedene Typen von Ressourcen verzichtet und sich an der Definition von Birger Wernerfelt orientiert. Demnach ist eine Ressource alles das, was eine Stärke oder Schwäche für ein Unternehmen darstellen kann ²⁷ .

Wichtig für die ressourcenbasierte Theorie ist, dass die betrachteten Ressourcen so genannte strategische Ressourcen sind und vier Bedingungen erfüllen. Sie müssen N werthaltig, N einmalig, N eingeschränkt imitierbar und N nicht substituierbar sein.

Die Ressourcen müssen in dem Sinne werthaltig sein, als dass sie es dem Unternehmen ermöglichen müssen, erfolgs- und effektivitätssteigernde Strategien zu entwickeln und zu implementieren. Sie müssen einmalig sein, da aus Ressourcen, die von vielen im gegenseitigen Wettbewerb stehenden Unternehmen gehalten werden, keine Wettbe-werbsvorteile entstehen können. Weisen diese Ressourcen zudem noch eingeschränkte Imitierbarkeit auf, wird aus dem Wettbewerbsvorteil, der sich aus dem Besitz von werthaltigen und einmaligen Ressourcen ergibt, ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Wären nur die ersten beiden Kriterien erfüllt, hätte das betreffende Unternehmen zwar den Wettbewerbsvorteil des first-mover, also eines Unternehmens, das zum Beispiel mit

²⁵ Vgl. Barney, J. u.a.: The resource-based view of the firm: Ten years after 1991, in: Journal of Management, 27 (2001), 6, S. 625.

²⁶ Vgl. Barney, J. u.a.: The Resource-based View: Origins and Implications, in: The Blackwell handbook of strategic management, Oxford 2001, S. 139 ff.

²⁷ Wernerfelt, B.: A Resource-based View of the Firm, a.a.O., S. 172.

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einer neuen Geschäftsidee am Markt auftritt und somit als erster einen neuen Markt erschließt. Dieser wäre aber nur temporärer Natur und würde dann wieder abhanden kommen, sobald andere Unternehmen diese spezielle Ressource imitieren könnten. Das gleiche gilt für die Substituierbarkeit. Der sich aus dieser Ressource ergebende Wett-bewerbsvorteil ist nur dann anhaltend, wenn konkurrierende Unternehmen diesen ihnen fehlenden Vermögenswert nicht durch einen anderen ersetzen können ²⁸ .

Zum besseren Verständnis des Resource-based View seien an dieser Stelle einige Beispiele für verschiedene Ressourcen genannt:

N Tangible Ressourcen: alle materiellen, greifbaren Vermögensgegenstände wie zum Beispiel Grundstücke, Gebäude oder Fertigungsanlagen, aber auch Patente und Marken ²⁹ .

N Intangible Ressourcen: immaterielle, nicht greifbare Vermögensgegenstände wie zum Beispiel technisches Know How, Unternehmenskultur, Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen, spezielle Fähigkeiten oder firmenspezifisches Wissen ³⁰ .

Eine strategische tangible Ressource könnte zum Beispiel ein sehr seltener Rohstoff sein, der für die Produktion eines bestimmten Produktes unerlässlich ist. Hätte ein Unternehmen die alleinige Verfügungsgewalt über diesen Rohstoff und wären Imitation sowie Substitution ausgeschlossen, so würde dieser Rohstoff eine strategische Ressource für das Unternehmen darstellen. Aus dieser könnte ein nachhaltiger Wettbe-werbsvorteil für das Unternehmen erwachsen.

Eine strategische intangible Ressource hingegen wäre zum Beispiel eine geheime Rezeptur, wie etwa das Rezept für Coca-Cola. Dieses ist nur der Coca-Cola Corporation bekannt und sehr wertvoll. Immer wieder versuchen andere Unternehmen das sehr erfolgreiche Getränk mit eigenen Rezepturen zu imitieren oder mit einem anderen Getränk zu substituieren. Jedoch ist dies bislang keinem Konkurrenten gelungen; in der Sparte kohlensäurehaltiger Erfrischungsgetränke ist die Coca-Cola Corporation noch immer weltweiter Marktführer mit 41% Marktanteil vor dem größten Konkurrenten

²⁸ Vgl. Barney, J.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17 (1991), 1, S. 105 ff.

²⁹ Vgl. Collis, D. J. u.a.: Corporate Strategy - A resource-based approach, Second Edition, Boston u.a. 2005, S. 30.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 30.

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PepsiCo Incorporated ³¹ mit 31% Marktanteil ³² . Dass das Wissen um diese Rezeptur eine strategische Ressource darstellt und die Coca-Cola Corporation dadurch einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen konnte, ist am Wert dieser Marke abzulesen ³³ : Coca-Cola ist die wertvollste Marke weltweit mit einem Wert von über 65 Milliarden US-Dollar, gefolgt von Microsoft mit rund 59 Milliarden US-Dollar. Pepsi befindet sich auf Rang 26 mit rund 13 Milliarden US-Dollar ³⁴ .

Innerhalb des Resource-based View gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Strömungen, die den Ressourcenbegriff verschieden auslegen oder definieren. So haben zum Beispiel Prahaland und Hamel den Kernkompetenzenansatz entwickelt, in dem es um die jeweiligen Kernkompetenzen geht, die einem Unternehmen als Ressourcen dienen und einen Wettbewerbsvorteil verschaffen ³⁵ . Einen weiteren Ansatz entwickelten David J. Teece, Gary Pisano und Amy Shuen, die sich den dynamic capabilities, den dynamischen Fähigkeiten eines Unternehmens, widmeten. Diese dynamischen Fähigkeiten werden als die Fertigkeit eines Unternehmens verstanden, erfolgswichtige Ressourcen nicht nur zu entwickeln und zu implementieren, sondern auch fortwährend der sich ändernden Umwelt anzupassen ³⁶ . Und spätestens 1996 wurde der Ressourcenbegriff um einen weiteren Faktor erweitert: das Wissen. In einer Spezialausgabe veröffentlichte das angesehene Strategic Management Journal diverse Artikel unter der Führung von Robert M. Grant und John-Christopher Spender, die sich dem Thema widmeten „What is the source of competitive advantage within the firm?“ ³⁷ und so der Frage nachgingen, wie ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werde und aufrechterhalten werden kann. Diese Fokussierung auf das Wissen und die Generierung von neuem Wissen entwickelte eine wissensbasierte Theorie der Unternehmung, den eingangs erwähnten Knowledge-based View, der im folgenden Unterpunkt genauer beschrieben wird. Um im weiteren Verlauf

³¹ PepsiCo Incorporated ist der Hauptkonkurrent der Coca-Cola Corporation und stellt das bekannte Erfrischungsgetränk Pepsi-Cola her.

³² Vgl. Ridderbusch, K.: Brause Krieg - Wie Coca-Cola den Rivalen Pepsi schlagen will, Welt online, 15.06.2007, http://www.welt.de/wirtschaft/article947930/Wie_CocaCola_den_Rivalen_Pepsi_schlagen_will.html, eingesehen am 05.09.2007, 15.32 Uhr.

³³ Sicherlich ist das Rezept für Coca-Cola nicht der einzige Grund für den Wert dieser Marke. Hinzu kommen Faktoren wie verschiedene Marketingstrategien, Innovationen oder Expansionsstrategien. Aber es stellt eine entscheidende strategische Ressource für die Coca-Cola Corporation dar.

³⁴ Vgl. zu den Zahlen Internetinformationen von BusinessWeek: http://www.businessweek.com/ pdfs/2007/0732_globalbrands.pdf, eingesehen am 05.09.2007, um 16.03 Uhr.

³⁵ Vgl. Prahalad, C.K. u.a.: The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, 68 (1990), 3, S. 79 ff.

³⁶ Vgl. Teece, D.J. u.a.: Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, 18 (1997), 7, S. 516.

³⁷ Schendel, D.: Editor’s Introduction to the 1996 Winter Special Issue - Knowledge and the Firm, in: Strategic Management Journal, 17 (1996), Winter Special Issue, S. 2.

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den Einfluss der Ressource Wissen genauer untersuchen zu können, folgt auch die vorliegende Arbeit dieser detaillierteren Betrachtung der verschiedenen Ressourcen.

Wie weiter oben beschrieben, ist im Resource-based View die Quelle andauernden Unternehmenserfolges das Vorhandensein firmenspezifischer Ressourcen, die verbunden mit der Unternehmensstrategie dem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen sollen. Allerdings kann nicht davon ausgegangen werden, dass jedes Unternehmen von Natur aus über diese einmaligen Ressourcen verfügt. In diesem Fall muss versucht werden, einen Weg zu finden, solch einzigartige Ressourcen zu erlangen. Häufig werden diese aber auch unbemerkt und unbewusst entwickelt, zumal der Aufbau sowie der Verlust einer Dynamik unterliegen. Sie sind dann eventuell ungenutzt im Unternehmen vorhanden, ohne dass man sich darüber bewusst ist. Dazu schreibt Dodo zu Knyphausen-Aufseß: „Fähigkeiten eines Unternehmens sind häufig nicht auf Blaupausen vorhanden, sondern in die Tiefenstrukturen der organisatorischen Lebenswelt eingeschrieben; sie können nur über ein zeitraubendes >>Learning by Doing<< angeeignet werden.“ ³⁸ Ebenso notwendig wie die ständige Analyse des Unternehmens nach verdeckten Ressourcen ist die Verhinderung des Verlustes von diesen. So müssen die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen davor gesichert werden, zum Beispiel legal oder illegal kopiert zu werden. Sei es durch Geheimhaltung oder Patentschutz. Sobald eine einzigartige Ressource auch anderen Unternehmen zur Verfügung steht, hat sie ihre Einzigartigkeit verloren und das betroffene Unternehmen den Wettbewerbsvorteil. Die Aufgabe des Strategischen Managements ist es demzufolge, die im Unternehmen vor-handenen Ressourcen aufzudecken, zu entwickeln und zu fördern, sowie Strategien zu entwickeln, neue Ressourcen zu generieren und den Verlust vorhandener Ressourcen zu verhindern ³⁹ .

2.1.3 Knowledge-based View

Der Knowledge-based View wurde, wie im vorhergehenden Abschnitt erwähnt, abgeleitet aus dem Resource-based View ⁴⁰ . Die folgende Abbildung zeigt die drei beschriebenen Ansätze, den Market-based View, den Resource-based View und den Knowled-

³⁸ zuKnyphausen-Aufseß, D.: „Why are Firms different?“ - Der “Ressourcenorientierte Ansatz” im Mittelpunkt einer aktuellen Kontroverse im Strategischen Management, in: DBW, Bochum, 53 (1993), 6, S. 776.

³⁹ Vgl. Steinmann, H. u.a.: Management - Grundlagen der Unternehmensführung, a.a.O., S. 215.

⁴⁰ Vgl. Allen, M. R. u.a.: Strategic Management and HRM, in: CAHRS Working Paper Series, 06-04, Cornell University, Ithaca, NY 2006, S. 6

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ge-based View nebeneinander, um die Kernaussage des Knowledge-based View zu verdeutlichen.

Abbildung 3: Kernaussagen des Market-based View, des Resource-based View und des Knowledgebased View

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Barney, J.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, a.a.O., S. 100.

Der Market-based View konzentriert sich auf die Möglichkeiten und Bedrohungen, die sich für das Unternehmen aus dem Marktumfeld sowie aus seiner Position darin ergeben. Das Ergebnispotenzial einer Unternehmung ist durch das Branchenumfeld vorgegeben. Die Aufgabe des Strategischen Managements ist es, eine Branche zu finden, in der das Unternehmen nachhaltigen Erfolg erzielen und diesen gegen konkurrierende Unternehmen verteidigen kann. Der Resource-based View stellt nicht mehr das Umfeld in den Mittelpunkt der Untersuchung, sondern die unternehmenseigenen, spezifischen Ressourcen, die die Stärken und Schwächen eines Unternehmens ausmachen. Hier hat das Strategische Management nun die Aufgabe, diese Ressourcen zu entdecken, zu fördern und zu nutzen. Jedoch wird im Resource-based View das Wissen noch als ein übertragbares Gebrauchsgut ⁴¹ angesehen, also als eine Ressource wie andere auch, die erschaffen und übertragen werden kann.

⁴¹ Vgl. Spender, J.-C.: Making Knowledge the Basis of a Dynamic Theory of the Firm, in: Strategic Management Journal, 17 (1996), Winter Special Issue, S. 45.

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Ein weiterer Kritikpunkt am Resource-based View lautet, dass er sich nur mit dem Erwerb und dem Schutz von strategischen Ressourcen befasst. Dabei würde die eigentliche Anwendung der Ressourcen aber außer Acht gelassen werden, also die Umwandlung einer potenziell werthaltigen Ressource und des in ihr ruhenden Wettbewerbsvorteils in greifbaren Unternehmensgewinn. John-Christopher Spender schreibt dazu, dass die bloße Aneignung und Bewahrung von Ressourcen lediglich das Potenzial für einen Unternehmensgewinn darstellt und aufrechterhält, aber noch keinen Ertrag generiert ⁴² . So bewirkt ein großer Kundenstamm allein aus der Existenz heraus noch keinen Ertragerst die Nutzung dieser Kontakte für zum Beispiel den Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Ebenso erzielt das bloße Besitzen eines Patentes oder einer Lizenz noch keinen Gewinn. Es muss verkauft werden oder das lizenzierte bzw. patentierte Gut hergestellt und vertrieben werden. Spender folgt mit dieser Ansicht Edith Penrose, die nicht die Ressource an sich als den Input der Produktion ansieht, sondern den jeweiligen Service oder die Dienstleistung, die diese Ressource erbringen kann. Diese Dienstleistungen sind abhängig von den Erfahrungen und dem Wissen in einem Unternehmen und somit firmenspezifisch ⁴³ . Dieser Kritik wird im Knowledge-based View dadurch begegnet, dass die intangible Ressource Wissen nicht einfach neben die anderen drei Pro-duktionsfaktoren Arbeitskraft, Kapital und Grundbesitz tritt, sondern die einzig wichtige Ressource darstellt und zugleich die Quelle von Macht ist ⁴⁴ .

Ein weiterer Grund für die Sonderstellung des Wissens im Vergleich zu den anderen Ressourcen ist, dass das Wissen keiner Abnutzung und keinem Verschleiß unterliegt und durch den Gebrauch nicht weniger wird. Eine Maschine oder ein Werkzeug verschleißen mit der Zeit. Kapital kann nur einmal zur gleichen Zeit investiert werden. Und auch die menschliche Arbeitskraft leidet unter zu starker Belastung. Das Wissen wird jedoch durch die Nutzung beziehungsweise durch den Gebrauch immer weiter verinnerlicht und bestätigt, wird weiter verbreitet und somit sogar vermehrt ⁴⁵ .

⁴² Vgl. Spender, J.-C.: Organizational Knowledge, Collective Practice and Penrose Rents, in: International Business Review, 3 (1994), 4, S. 354 f.

⁴³ Penrose, E.T.: The Theory of the Growth of the Firm, a.a.O., S. 25.

⁴⁴ Vgl. Nonaka, I. u.a.: Die Organisation des Wissens - Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Frankfurt am Main u.a. 1997, S. 16 f.

⁴⁵ Vgl. Prange, C.: Organisationales Lernen und Wissensmanagement - Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis, Wiesbaden 2002, S. 12.

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