Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  4

2  Personalcontrolling.  4

2.1  Begriffsbestimmung  4

2.2  Strategisches und operatives Personalcontrolling.  6

2.3  Zieldimensionen des Personalcontrolling  7

2.4  Funktionen des Personalcontrolling  9

2.5  Komponenten des Personalcontrolling.  10

2.6  Instrumente des Personalcontrolling  11

2.6.1  Szenario-Technik  11

2.6.2  Personal-Portfolios.  12

2.6.3  Stärken-Schwächen-Analysen  14

2.6.4  Balanced Scorecard.  14

2.7  Implementierung von Personalcontrolling  16

3  Resümee  18

Literaturverzeichnis   19

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Strategisches und operatives Personalcontrolling  

Abbildung  2: Ebenen des Personalcontrolling  

Abbildung  3: Human Ressource Portfolio.  

Abbildung  4: Dimensionen der Balanced Scorecard  

Abbildung  5: Organisation des Personalcontrolling  

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1 Einleitung

Während der Durchsetzung des finanzwirtschaftlichen Controllings wurde deutlich, dass auch betriebliche Bereiche, deren Erfolg nicht unmittelbar durch monetäre Größen messbar ist, einer ökonomischen Steuerung zugänglich gemacht werden sollten. So auch das Personalwesen, dessen Erfolgsmaßstäbe größtenteils qualitativer Art sind. ¹ Diese Arbeit gibt einen ganzheitlichen Überblick über das Personalcontrolling. Das bedeutet, dass Einzelaspekte nicht in der Tiefe ausgeführt werden können, sondern vielmehr die Idee und Bedeutung sowie eine Auswahl von Instrumenten und die Implementierung des Personalcontrollings im Unternehmen vorgestellt werden.

2 Personalcontrolling

2.1 Begriffsbestimmung

Die Literatur weist eine Vielzahl von Definitionen des Personalcontrollings auf, wobei es entsprechend dem Controlling ² häufig als Planung, Steuerung bzw. Regelung, Kontrolle und Analyse verstanden wird. ³ Der Definition nach Wunderer und Jaritz ist Personalcontrolling „das planungs- und kontrollgestützte, integrative Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen“ ⁴ .

Nach Jung stellt das Personalcontrolling als spezielles ´Bereichs-Conrolling` ein erfolgsorientiertes Managementinstrument dar. Es umfasst die bewusste, systematische wie integrierte Planung (Soll) und

¹ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 925.

² Vgl., Weber, J., Einführung in das Controlling, 2004, S. 20ff. ³ Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 2006, S 14. ⁴ Wunderer, R., Jaritz, A. Unternehmerisches Personalcontrolling, 2006, S. 14.

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Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren oder wenigstens objektiv erfassbaren Daten und stellt die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung sicher. Die Ergebnisse der Abweichungsanalysen werden dabei zur Grundlage des Planungsprozesses. ⁵ Personalcontrolling ist kein Kontrollinstrument mit dem Ziel der Mitabeiterüberwachung sondern ein Führungsteilsystem. Es koordiniert systembildend und systemkoppelnd ⁶ die Personalplanung, die Personalplankontrolle sowie die personalwirtschaftlich signifikante Informations-versorgung. So unterstützt das Personalcontrolling die Adaption der Unternehmung als Ganzes, insbesondere des Humansystems. ⁷ Im Wesentlichen unterscheidet sich das Personalcontrolling von anderen Controllingbereichen, indem es die Personalarbeit, das menschliche Potenzial, Leistungs- sowie Arbeitsverhalten und Arbeitsergebnisse fokussiert. Es konzentriert sich auf arbeitsrelevante Aspekte sowie Arbeitsrollen aller Mitarbeiter. Deshalb werden lediglich Ausschnitte des Konnexes „Mensch-Arbeit“ erfasst. Die Philosophie des Personalcontrollings bestimmt die Begrenzung indem sie z.B. entscheidet inwieweit neben ökonomischen auch soziale Perspektiven einbezogen werden. ⁸ Im Folgenden soll Personalcontrolling entsprechend der Definition nach Wunderer und Jaritz als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und -rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement, insbesondere zu deren ökonomischen und sozialen Folgen, verstanden werden. Aufgabe des Personalcontrollings ist es dabei, sowohl als organisationsinterne Beratungs- und Servicefunktion als auch als Steuerungsinstrument zu fungieren. Das Ziel ist die optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen. ⁹ Gefordert wird ein weitergehendes integratives Vorgehen anstelle der Koordinationsfunktion des Erfolgscontrollings. Ein so verstandenes Personalcontrolling erfüllt eine Brückenfunktion, indem es Erfolgs- und Sozialausrichtung, Rechnungs- und Verhaltenorientierung, strategische und operative Be-

⁵ Vgl.Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S 926; vgl. Huber, S., Strategisches Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements, 1998, S. 40.

⁶ Vgl. Horváth, P., Controlling, 2006, S. 144. ⁷ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 926. ⁸ Vgl. Ebd., S. 926. ⁹ Vgl. Ebd., S. 926.

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trachtungsweisen verknüpft und eine Verankerung des Personalbereichs in der Gesamtunternehmung stärkt. 10

2.2 Strategisches und operatives Personalcontrolling

In Abhängigkeit des Einflusses der Unternehmensumwelt und Wertfragen auf die Personalarbeit, muss das Personalcontrolling seinen Schwerpunkt vom retrospektiven Berichtswesen zu einer antizipativen und qualitativen Steuerungsfunktion verlagern. Das erfordert neben der Kontrollfunktion strategische Evaluations-, Früherkennungs-, Integrations- und Lotsenfunktionen. Des Weiteren soll Personalcontrolling Transparenz in Bezug auf die unternehmensstrategische Relevanz der Ressource Personal schaffen und somit ihren unternehmerischen Wert begründen. Da dies ausschließlich unter Berücksichtigung der Beiträge anderer Funktionen möglich ist, muss integriertes Personalcontrolling mit dem Unternehmenscontrolling abgestimmt werden (vgl. Abbildung 1). 11

Abbildung 1: Strategisches und operatives Personalcontrolling 12

Das strategische Personalcontrolling konzentriert sich dabei im Wesentlichen auf die Integration der personellen Dimensionen in die Strategie

¹⁰ Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2005, S. 926.

¹¹ Vgl. Ebd., S. 926 f.

¹² Vgl. Ebd., S. 927.

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