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Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Grundlagen zum Change Management  2

2.1  Begriffserklärung  2

2.2  Rückblick  3

2.3  Gründe der Veränderung  4

2.4  Objekte der Veränderung  6

3  Organisatorischer Kern des Change Management  8

3.1  Einführung  8

3.2  Umsetzung  8

3.2.1  Entwicklung eines Change-Management-Plans  9

3.2.2  Verteilung der Zuständigkeiten  11

3.2.3  Akteure des Change Managements  14

4  Werkzeuge für Change Management  15

4.1  Benchmarking  15

4.2  Projektmanagement  18

4.3  Workshop  20

4.4  Prozessmanagement  22

  R/3  

4.5  Unternehmensinformationssystem SAP  26

5  Umsetzung von Change Management bei der  

  Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirtschaft (SAFE)  29

5.1  Kurzeinblick in das Unternehmen  29

5.2  Ursache des Veränderungsbedarfs  29

5.3  Ergebnisse des Benchmarkings  30

5.4  Struktur des Change-Management-Plans  32

5.5  Management des Veränderungsprozesses  36

5.5.1  Maßnahmen zur Initiierung und Steuerung des Programms  36

5.5.2  Maßnahmen zur Umsetzungsunterstützung / -sicherung  42

5.6  Projektergebnisse  46

6  Zusammenfassung und abschließende Beurteilung  48

  Literaturverzeichnis  III

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Veränderungsansätze von Change Management  

  Abbildung 2: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan  

  Abbildung 3: Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse (Auszug)  

  Abbildung 4: Beispiel einer Auswirkungsanalyse  

  Abbildung 5: Die Bereiche des Change-Management-Plans  

  Abbildung 6: In der Bedeutung bei Veränderungen dominiert das  

  “  

  hierarchische „Top down -Prinzip  

  Abbildung 7: Grundmodell des Projektmanagements  

  Abbildung 8: Muster einer Projektmatrix  

  Abbildung 9: Ziele von Prozessmanagement  

  Abbildung 10: Zeithorizont für das Prozessmanagement  

  R/3 Modulle  

  Abbildung 11: SAP  

  Abbildung 12: Innerbetriebliche Einsparungsmöglichkeiten  

  Abbildung 13: Organisationsaufbau vor der Umstrukturierung  

  Abbildung 14: Organisationsaufbau nach der Umstrukturierung  

  Abbildung 15: Darstellung der Aktivitäten in Zeit- bzw. Programmverlauf  

  Abbildung 16: Projektstruktur (GPO Geschäftsprozessoptimierung)  

  Abbildung 17: Führungskräfteeinbindung  

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1 Einleitung

Change Management ist nicht nur ein weiterer schöner Begriff aus der Managementabteilung, der gut klingt und sich wichtig anhört. Change Management ist vielmehr eine umfangreiche und komplexe Managementstrategie, die die Unternehmen in den letzten Jahrzehnten zunehmend bei der Durchführung von umfangreichen und dringenden Veränderungen eingesetzt haben. Diese Facharbeit erlaubt zunächst, einen Blick in die Welt des Change Management zu werfen, diese im Wesentlichen zu verstehen und ihren Kontext in der Geschichte einzuordnen. Sie soll auch ermöglichen, einige der wesentlichen Gründe, die zu Veränderungen führen, kennen zu lernen und besser zu verstehen, und zu erfahren, welche Zielgruppen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens von diesen Veränderungen am stärksten betroffen sind. Die Einführung und Umsetzung von Change Management ist keine leichte Aufgabe, weil sie mit der Anwendung zahlreicher komplizierter Maßnahmen verbunden ist, die ein hohes Maß an Wissen über Betriebswirtschaft, Management, Kommunikation und den Umgang mit Menschen voraussetzt.

Im Rahmen dieser Projektarbeit wurden fünf Instrumente ausgewählt, von de- nen drei grundsätzlich immer bei der Implementierung von Change Management eingesetzt werden (nämlich das Benchmarking, Projektmanagement und Prozess- ^® management). Die Workshops und das Unternehmensinformationssystem SAP ^® R/3 sind zwei andere „Werkzeuge“, die einbezogen wurden, weil sie beim unter- nehmerischen Beispiel, nämlich der Salzburger Aktiengesellschaft für Energie- wirtschaft (SAFE), eine wichtige Rolle spielten.

Im praktischen Teil wird gezeigt, wie Change Management in der Praxis im- plementiert wird und wie es die Salzburger Aktiengesellschaft für Energiewirt- schaft dadurch geschafft hat, sich erfolgreich der Liberalisierung des europäischen Marktes (Deregulierung) anzupassen. Das praktische Beispiel zeigt, welcher Auf- wand und welche Herausforderung die Transformation für das Veränderungsma- nagement bedeutete und mit welchem Engagement und welcher Disziplin die Pro- zesse durchgeführt werden mussten, um die Ziele erfolgreich zu erreichen.

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2 Grundlagen zum Change Management

2.1 Begriffserklärung

Change Management kann als Management von Veränderungsprozessen ¹ übersetzt werden. Der Begriff Change Management ist etwas zweideutig, weil er sich auf ein systematisches Konzept bezieht, das gleichzeitig zur Implementierung von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens sowie auf der Personalebene angewendet wird. Der Begriff Change Management kennzeichnet sich außerdem noch durch drei Hauptmerkmale: Veränderungsfeststellung, Veränderungen steuern und Veränderungen einsetzen. Eine erfolgreiche Umsetzung der Verände- ² rungsprozesse setzt eine Anwendung dieser drei Schritte voraus. Change Management ist im Grunde eine strukturierte Methode, die bei komplexen und notwendigen Veränderungen innerhalb eines Unternehmens angewendet werden kann. Zur Feststellung der einzuführenden Maßnahmen werden Ist-und Soll-Vergleiche auf verschiedenen Ebenen des Mikro- und Makroumfeldes des Unternehmens durchgeführt. Dabei werden unter anderem Informationen durch Befragung und Analysen verschiedener Art gesammelt und schließlich bewertet.

Damit die Veränderungsprozesse ohne großen Widerstand verlaufen können, legt Change Management viel Wert darauf, dass die Betroffenen gut informiert und unterstützt werden. Dies kann durch zahlreiche Maßnahmen und Initiativen, wie z. B. Workshops, Fortbildungen, Umstrukturierungen, Verflachung der Hierarchie, in Gang gebracht werden. Einige dieser Maßnahmen sind oft unvermeidbar, weil die Mitarbeiter auf Grund der bevorstehenden Veränderungen unsicher werden könnten und plötzlich Angst um ihre Arbeitsplätze haben könnten. Ziel des Change Managements ist die Revitalisierung und Weiterentwicklung des Unternehmens, damit es weiter konkurrenzfähig bleiben und eine starke Posi- ³ tion auf dem Markt beibehalten kann.

Beratung und Dienstleistungen rund um Change Management werden entweder von speziellen Agenturen oder von so genannten Consulting-Firmen angebo- ^{1und 3} Vgl. http://www.aktuelles-lexikon.de/themen/change-management.htm

² Vgl. hier und im Folgenden http://whatis.techtarget.com/definition/0,,sid9_gci799426,00.html

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ten. Diese Unternehmen sind darauf spezialisiert, nicht nur Veränderungsprozesse zu begleiten, sondern diese auch zu planen und aktiv zu steuern.

2.2 Rückblick

Change Management hat mit der Thematisierung der Organisationsentwicklung (bzw. Human-Relationship-Bewegung), die in den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA ihren Ursprung fand, angefangen. Fritz Roethlisberger und Elton Mayo hatten damals Experimente zur Leistungssteigerung in den Hawthorne-Werken der Western Electric durchgeführt und waren zu dem Schluss gekommen, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter vielmehr wegen der Aufmerksamkeit, die ihnen entgegengebracht wurde, gestiegen war, und dies weniger ¹ auf die Arbeitsbedingungen zurückzuführen war.

Kurt Lewin, einer der bedeutendsten Psychologen des letzten Jahrhunderts, hat in den 40er Jahren u. a. die Auswirkungen verschiedener Führungsstile auf ² Gruppen erforscht. Seine Forschungen über das Gruppenverhalten sowie über Vorteile und Nutzen von Gruppenarbeit wurden zunächst im National Training ³ Laboratory (NTL) durchgeführt. Die praktische Umsetzung fand allerdings erst

später in den 50er Jahren in Organisationen wie z. B. Union Carbide, Volvo und Esso Standard Oil statt. In diesem Rahmen wurden umfassende Programme erstellt, welche aus Gruppentrainings, Teamentwicklung und anderen Interventionstechniken in Gesamtsystemen bestanden.

Ende der 40er Jahre stützte sich die „Datenerhebungs- und Rückkoppelungsmethode“ (survey-guided feedback method) des Institute of Social Research der Universität von Michigan zum großen Teil auf Lewins Ansätze. Die Datenerhebung bestand hauptsächlich aus den Ergebnissen von Befragungen an die Mitarbeiter, welche am Ende an den zuständigen Manager und Mitarbeiter „rückgekoppelt“ wurden. Diese Informationen ermöglichten es, Diagnose- und Vergleichsmethoden einzusetzen, die zu einer gezielten Verbesserung der Zusammenarbeit auf allen Unternehmensebenen führten.

¹ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 6

² Vgl. http://www.fernuni-hagen.de/KLI/Lewin.html

³ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 7

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Zur selben Zeit entstand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen im ¹ Tavistock-Institute of Human Relations in London. Ziel der teilautonomen

Arbeitsgruppe ist einerseits die Steigerung der betriebswirtschaftlichen Aspekte (wie z. B. die Erhöhung von Produktivität und Qualität), andererseits die Humanisierung des Arbeitsumfeldes durch die Beschaffung attraktiverer Arbeitsplätze, ² die folglich zu höherer Motivation und niedrigeren Abwesenheitsraten führten. Der Begriff „Organisation“ bekam Mitte der 50er Jahre eine neue Bedeutung. In dieser Phase der Organisationsentwicklung wurde deutlich, dass die Mitarbeiter als Gruppenmitglieder und nicht mehr isoliert von der Organisation zu betrachten ³ sind. Demzufolge werden die Unternehmen und ihre Mitarbeiter als Einheit verstanden, die in einer engen Beziehung mit ihrer Umwelt steht und nur als System sinnvoll verändert werden kann.

Der Einsatz von Change Management als strategische Maßnahme für die Weiterentwicklung der Organisationen hat seit Anfang der 90er Jahre stark zugenommen.

Change Management wird nicht mehr, wie es am Anfang war, nur von den so genannten Change Agents geplant, organisiert und kontrolliert. Da heutzutage normalerweise die Führungskräfte und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen mit einbezogen werden, sollten sie unbedingt alle über dieses Thema und seine Wichtigkeit gründlich informiert sein.

2.3 Gründe der Veränderung

Veränderungsprojekte werden aus vielfältigen Gründen hervorgerufen. Im Jahr 1997 hat das Internationale Institut für lernende Organisation und Innovation (ILOI) über 100 Unternehmen im deutschsprachigen Raum zum Thema Change Management befragt und veröffentlichte in seinem Studienbericht, dass sich die ⁴ Gründe in sechs verschiedene Gruppen unterteilen lassen. Veränderungsprojekte

¹ Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 7

² Vgl. http://rpkhome.mach.uni-karlsruhe.de/~paral/MAP/ngruppenarbeit_b.html

³ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 7

⁴ Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 10

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werden auf Grund von produkt-, markt-, geschäftsprozess-, mitarbeiter-, führungs-und strukturbezogenen Motiven ausgelöst.

Die Ergebnisse dieser ILOI-Studie zeigen, dass die Hauptursache für Verän- ¹ derungsprojekte bei den Geschäftsprozessen zu finden ist. Diese wurden jeweils

um über 50 % wegen der hohen Prozesskosten und hohen Durchlaufzeiten ausgelöst. Dieses Bild lässt sich auch im Jahr 2005 anhand der Capgemini-Studie nach- ² weisen. Während dieser Studie wurden fast 100 Unternehmen befragt und die Mehrheit gab eine Restrukturierung und Reorganisation als Grund für Change Management an.

Mitarbeiterbezogene Gründe bilden laut ILOI-Studie die zweitwichtigste ³ Gruppe. Die Unternehmen sehen die geringe Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen sowie hohe Fehlzeiten und Krankenstände als Auslöser für Veränderungsprojekte. Das Problem liegt nicht überwiegend in den Leistungen der Mitarbeiter, sondern vielmehr im zwischenmenschlichen Umgang (z. B. Mangel an einer Vertrauenskultur oder gegenseitige Schuldzuweisungen).

Die nächste wichtige Gruppe von Gründen findet sich im Bereich der Führung. Hierbei sind fast knapp 50 % der Angaben auf die geringe Realisierung von Zielen zurückzuführen und somit die Hauptursache von Veränderungen auf der Führungsebene. Veränderungsprojekte sind im Bereich der Führung u. a. auch wegen fehlender Kommunikation, geringer Selbständigkeit und übermäßigem Zeitdruck zu verzeichnen.

Die übrigen drei Gruppen spielen eine geringere Rolle, selbst dahingehend, dass beispielsweise im Bereich der strukturbezogenen Gründe das Zusammenarbeiten mit anderen Unternehmen im Jahr 1997 mit über 40 % als Grund für Veränderungsprojekte genannt wurde und dass sich diese Tendenz bis heute nach Angaben der aktuellsten Capgemini-Studie mit 41 % praktisch nicht verändert ⁴ hat. Unter den marktbezogenen Gründen stellt mangelnder Kundennutzen mit ⁵ 42 % der Angaben den Hauptgrund dar. Die produktbezogenen Gründe, die zu

¹ Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 10

² Vgl. Capgemini (2005), S. 19

³ Vgl. hier und im Folgenden ILOI (1997), S. 11

⁴ Vgl. ILOI (1997), S. 11

⁵ Vgl. Capgemini (2005), S. 19

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Veränderungsprozessen führen, beruhen nach Angaben der Unternehmen hauptsächlich auf der Produktqualität, zu komplexem Produkt-Design oder falscher Sortimentsstruktur.

Während der Capgemini-Studie wurden die Unternehmen befragt, weshalb sie bei den oben genannten Problemfeldern auf das Change Management zurückgrei- ¹ fen. Das Ergebnis dieser Befragung ergab, dass vier Hauptgründe für den Einsatz von Change Management eine wichtige Rolle spielen. Einer der Gründe ist die Erfahrung mit früheren Veränderungen, ein anderer die Überzeugung der Entscheider, der dritte das Wertesystem des Unternehmens und der letzte der hohe Zeitdruck. Insofern bestätigen die Erfahrungen aus der Praxis, dass das klassischtheoretische Change Management sich durch schnelle Prozesse und mangelnde ² Einbeziehung der Betroffenen auszeichnet (siehe Tabelle).

Abbildung 1: Veränderungsansätze von Change Management

Quelle: In Anlehnung an Janes/Pramer/Schulte-Derne (2001), S. 9

2.4 Objekte der Veränderung

Change Management hat zahlreiche Objekte, die auch als Veränderungsfelder ³ bezeichnet werden. Al-Ani und Gattermeyer haben sieben Gruppen definiert. Als

erste Gruppe nennen sie die Organisationsstruktur, worunter die verschiedenen

¹ Vgl. hier und im Folgenden Capgemini (2005), S. 22

² Vgl. Janes/Pramer/Schulte-Derne (2001), S. 9

³ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21

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Rollen, Verantwortungen und Aufgabenbereiche im Unternehmen zusammengefasst werden. Veränderungen in diesem Bereich könnten sich beispielsweise auf Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten sowie auf neue Zuständigkeiten von Organisationseinheiten auswirken.

Die zweite Gruppe wird von den Mitarbeitern geformt. Im Mittelpunkt stehen die Fähigkeiten und das Wissen, was die Mitarbeiter benötigen, um die neuen ¹ Maßnahmen einzuführen und umzusetzen.

Die Führungssysteme stellen die dritte Gruppe dar, und hier sind die Struktur und die Abläufe im Management die Hauptthemen. Veränderungen in diesem Bereich können sich z. B. auf Führungsspannen, Kompetenzen und Entscheidungshierarchien auswirken.

Eine vierte Gruppe bilden die Geschäftsprozesse. Veränderungen können auf dieser Ebene z. B. im Bereich der Informationsversorgung, der Prozessziele, aber auch der Aktivitäten eingeführt werden.

Die fünfte Gruppe nennt sich „Richtlinien & Prozeduren“ und ihr Inhalt bezieht sich auf die formellen und informellen Prozeduren und Richtlinien, die die Arbeitsverrichtung steuern.

Als sechste Gruppe, die ein Objekt der Veränderungen sein kann, sehen Al-Ani und Gattermeyer die Informationen. Zu dieser Gruppe gehören alle notwendigen Informationen, die für die Arbeitsabläufe benötigt werden. Änderungen können z. B. im Bereich der Informationsversorgung für die Mitarbeiter, der Funktionalitäten oder der Kommunikation notwendig werden. Infrastruktur bildet zuletzt die siebte Gruppe, die sich auf die physische Ausstattung der Arbeitsumgebung bezieht. So können beispielsweise räumliche Veränderungen erforderlich sein oder die Mitarbeiter neue Funktionen und Tools benötigen.

¹ Vgl. hier und im Folgenden Al-Ani/Gattermeyer (2001), S. 21

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3 Organisatorischer Kern des Change Management

3.1 Einführung

¹ Die Einführung des Change Management kann in sieben Schritten erfolgen:

Abbildung 2: Sieben-Stufen-Veränderungsfahrplan

Quelle: In Anlehnung Kostka/Mönch (2006), S. 23

Beim ersten Schritt geht es zunächst darum, eine tiefgreifende Analyse durchzuführen, die eine Wahrnehmung über den dringenden Veränderungsbedarf eindeutig darstellt. In dieser Phase wird beispielsweise die Marktwettbewerbssituation untersucht und bewertet, es werden potenzielle Krisen antizipiert, Chancen und Risiken für das Unternehmen erkannt und es wird versucht, frühzeitig Konsequenzen abzuleiten. In einem zweiten Schritt werden Ziele gesetzt und es wird eine messbare Strategie entwickelt. Hierbei wird eine Gruppe zusammengestellt, die, laut Kostka und Mönch, „eine Vision schafft, die für die Veränderungsbestrebung richtungweisend ist und die genügend Überzeugung, Kompetenz und Macht ² besitzen [muss], um den Wandel zu gestalten“ . Folglich werden die erarbeiteten

Visionen und festgelegten Strategien im Unternehmen mittels Kommunikation ³ weitergeleitet. Dabei sollen die Führungskräfte eindeutig klarstellen, was sie von den Mitarbeitern erwarten, damit die Ziele nicht auf Grund mangelnder Informationen verfehlt werden und sie gleichzeitig als Vorbild wirken können. Beim vierten Schritt wird im Fall großer Projekte empfohlen, diese in kleinere Teilprojekte (bzw. Pakete oder Aktivitäten) zu zerlegen. Damit eine positive Fortsetzung der erfolgreichen Teilprojekte besser gewährleistet und unterstützt werden kann, sollten diese Erfolge mitgeteilt und die Mitarbeiter belohnt werden. In der fünften Stufe werden die Strukturen des Unternehmens auf die veränderten

¹ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 23

² Kostka/Mönch (2006), S. 23

³ Vgl. hier und im Folgenden Kostka/Mönch (2006), S. 23