Interkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor globaler Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

5  Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum  

  Unternehmenserfolg  63

6  Diskussion und Schlussfolgerungen  69

6.1  Diskussion  69

6.2  Schlussfolgerungen  79

6.3  Ausblick  82

7  Zusammenfassung  85

  Literaturverzeichnis  87

II

Abbildungsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Modell der globalen Organisation  6

  Abb 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz  19

  Abb 3: Sender-Empfänger Modell  30

  Abb 4: Interaktionsmodell der interkulturellen Kommunikation  31

  Abb 5: Konvergenzmodell  33

  Abb 6: Phasenmodell des Kulturschocks  40

  Abb 7: Modell des Kulturschocks als Lern- und Reifeprozess  41

  Abb 8: Elemente interkultureller Kompetenz  44

  Abb 9: Handlungs- und lerntheoretisches Konzept interkultureller  

  Kompetenz  49

III

1 Einleitung

Viele Unternehmen verstehen sich heutzutage als global agierend. Doch was macht ein Unternehmen eigentlich zu einer globalen Organisation? Und welche Herausforderungen ergeben sich, wenn in dieser Organisation Mitarbeiter aus verschiedenen Regionen der Erde, Mitarbeiter mit vielfältigen kulturellen Prägungen zusammenarbeiten?

Lange Zeit stellten sich Wirtschaftswissenschaftler diese Frage nicht. Man nahm an, das perfekte Produkt spreche für sich (vgl. Müller 1991: 29). Daher haben viele international tätige Unternehmen auch erst spät begonnen, sich Gedanken darüber zu machen, wie die Interaktion ihrer kulturell unterschiedlich geprägten Mitarbeiter effektiver und effizienter werden kann. Seit einigen Jahren hat sich nun im Feld der interkulturellen Weiterentwicklung von Mitarbeitern eine rege Tätigkeit eingestellt. Das entsprechende Know-how stammt dabei häufig von Anthropologen, Psychologen, Kommunikationswissenschaftlern und Angehörigen anderer Fachdisziplinen (vgl. Matoba/Scheible 2007a: 119).

Die vorliegende Arbeit will bewusst die wirtschaftswissenschaftliche Perspektive einnehmen. Zunächst wird der Frage nachgegangen, was ein globales Unternehmen eigentlich ausmacht und inwiefern interkulturelle Kompetenz für die Geschäftstätigkeit eines solchen Unternehmens erfolgsrelevant sein kann. Es schließen sich konzeptionelle Überlegungen an, was interkulturelle Kompetenz ausmacht, bevor darauf eingegangen wird, wie interkulturelle Kompetenz entwickelt werden kann und wie ihr Leistungsbeitrag zu bewerten ist.

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2 Globale Unternehmen

2.1 Merkmale globaler Unternehmen

Global bedeutet gemäß Duden „auf die gesamte Erde bezüglich“ oder „weltumspannend“. Globale Unternehmen beziehen sich also auf den ‚globus’ (lat.), den gesamten Erdball. Ist ein Unternehmen ein globales, so hat es einen Zustand erreicht, der häufig als ‚Globalität’ bezeichnet wird (vgl. Beck 2004: 27f.). Der Weg zu diesem Zustand der Globalität ist die Globalisierung – laut Duden „die globale Ausrichtung (multinationaler) Unternehmen“.

Die Häufigkeit der Verwendung des Begriffs des globalen Unternehmens ist in den vergangenen 15 Jahren stark angestiegen (vgl. Dörrenbächer 1999: 28). Was ein globales Unternehmen aber ausmacht, darüber besteht in der Literatur keine Einigkeit.

Für Welge, Böttcher und Paul macht die Art und Weise, wie ein Unternehmen seinen Markt betrachtet, dasselbe zu einem globalen Unternehmen. Globale Unternehmen zeichnen sich durch internationales Marktengagement „im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung des Weltmarktes“ (Welge/Böttcher/Paul 1998: 1) aus. Hierbei stellen Welge, Böttcher und Paul auf die Absatzmärkte für Waren und Dienstleistungen ab.

Daneben agiert ein Unternehmen auf diversen anderen Märkten. Nach Porter verfolgt ein Unternehmen bereits dann eine globale Strategie, wenn es Märkte für einzelne Aktivitäten der Wertkette als global betrachtet (vgl. Porter 1986: 16). Dass ein Unternehmen Finanz- und Kapitalmarkt ganzheitlich als Weltmarkt betrachtet, ist in internationalen Konzernen gängige Praxis (vgl. Niehoff/Reitz 2001: 12ff.). Das allein kann ein Unternehmen also noch nicht zu einem globalen machen. Dass ein Unternehmen alle

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Globale Unternehmen

Märkte, auf denen es agiert, als global ansieht, kann jedoch auch kein geeignetes Kriterium für die Beschreibung einer globalen Unternehmung sein. Den Markt für Arbeitsleistungen als Weltmarkt aufzufassen, dürfte zum Beispiel nur in sehr wenigen Branchen praktikabel sein. In den meisten Fällen sind die Arbeitsmärkte als nationale bzw. regionale Märkte anzusehen (vgl. Buckley 1998: 13).

Das Kriterium von Welge, Böttcher und Paul, ob die Unternehmung ihre Absatzmärkte als global betrachtet, erscheint demnach am plausibelsten. In welcher Rolle sich die Unternehmen sehen, wenn sie als Akteure auf diesen globalen Märkten auftreten, ist indes unterschiedlich. Wrona spricht von der Globalisierungsbetroffenheit. Er sieht die Unternehmen in einer eher passiven Rolle. Um auf internationalen Märkten erfolgreich zu sein, müssen sich die Unternehmen in ihrer Entwicklung dem Branchentrend anpassen (vgl. Wrona 1999: 133f.). Bei der Gestaltung ihrer Strategien, Strukturen und Kulturen reagieren sie auf die Globalisierungstendenzen der für sie relevanten Märkte. Kutschker und Schmid sehen die Unternehmen dagegen stärker in einer aktiven Rolle. Für sie sind Unternehmen „Aktoren im Globalisierungsprozess“ (Kutschker/Schmid 2005: 161). Sie globalisieren sich deshalb, weil es ihr Geschäftsmodell vorsieht, dass die Marktleistung auf als global betrachteten Märkten erbracht wird. Andere Unternehmen der gleichen Branche können ganz andere Geschäftsmodelle haben und statt auf eine globale auf eine regionale oder auch lokale Strategie setzen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 161f.).

Verfolgt ein Unternehmen eine globale Strategie – betrachtet es seine Zielmärkte also als globale Märkte, auf denen es als globales Unternehmen auftreten möchte, – so strebt es den Zustand der Globalität an. Gemäß Beck ist dieser Zustand der Globalität dadurch gekennzeichnet, dass das Unternehmen ein offenes System darstellt, dessen Subsysteme durch interdependente und dauerhafte Beziehungen miteinander verbunden

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sind. Das gilt in sachlicher, räumlicher und zeitlicher Hinsicht (vgl. Beck 2004: 30).

Wo Interdependenzen und Schnittstellen zwischen weltweit verteilten Subsystemen existieren, tritt Koordinationsbedarf auf. Die Aktivitäten, die sich aus den globalen Marktstrategien ableiten, müssen koordiniert werden.

Für Bartlett und Ghoshal reicht die Existenz von weltweit verteilten Subsystemen, zwischen denen Interdependenzen bestehen, die es über Schnittstellen hinweg zu koordinieren gilt, nicht aus, um ein Unternehmen als ein globales zu charakterisieren. Es ist die Art und Weise, wie die Koordination im Unternehmen erfolgt, welche die Unternehmung zur globalen Organisationen werden lässt. Bartlett und Ghoshal verstehen das globale Unternehmen als Organisation, in der die Koordination in erster Linie vertikal erfolgt. Die operationale Kontrolle der Unternehmung übt die Zentrale aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58f.). Böttcher interpretiert das Modell von Bartlett und Ghoshal vom globalen Unternehmen zutreffend dahin gehend, „dass alle weltweit verstreuten Einheiten der Organisation als ein integrativer Teil des Ganzen verstanden werden“ (Böttcher 1996a: 163).

Damit grenzt sich das globale Unternehmen nach Bartlett und Ghoshal vom multinationalen und vom internationalen Unternehmen ab. Während das multinationale Unternehmen für Bartlett und Ghoshal als „decentralized federation“ (Bartlett/Ghoshal 2002: 56) anzusehen ist, welche „im Wesentlichen durch finanzielle Verflechtungen zusammen gehalten wird“ (Hogen 1998: 137), beschreiben Bartlett und Ghoshal das internationale Unternehmen als „coordinated federation“ (Bartlett/Ghoshal 2002: 57), in der die Zentrale die Niederlassungen zwar kontrolliert, ihnen aber weitge-

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Globale Unternehmen

hend selber überlässt, welche Produkte und Strategien sie übernehmen

(vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 56).

Abb. 1: Modell der globalen Organisation

Quelle: In Anlehnung an Bartlett/Ghoshal 2002: 60

Hedlund und Rolander verfeinern das Modell von Bartlett und Ghoshal.

Sie bestätigen zwar die grundsätzlich vertikale Koordination in der globa-

len Unternehmung, merken aber an, dass globale Unternehmen in der

Praxis nicht völlig zentralisiert sind, da dies zu einer Überlastung der Ma-

nager in der Zentrale und zur Demotivation der Manager in den dezentra-

len Einheiten führen würde. Ihr Ansatz ist der der ‚Heterarchie’ (vgl. Hed-

lund/Rolander 1990: 36). Dabei „erfahren Führungskräfte in der Zentrale

insofern eine Entlastung, als dass strategisch wichtige Entscheidungs-

kompetenzen auch auf dezentrale Entscheidungsträger in den Niederlas-

sungen delegiert werden“ (Böttcher 1996a: 164). Die dezentralen Ent-

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scheidungsträger müssen ihre Entscheidungen aber an der globalen Strategie zur Erreichung des Gesamtoptimums für das Unternehmen als Ganzes ausrichten. Die Verteilung der strategischen Informationen im Unternehmen erfolgt über zahlreiche reziproke, dynamische Beziehungen zwischen den Entscheidungsträgern in der Zentrale und den weltweiten Einheiten des Unternehmens (vgl. Hedlund/Rolander 1990: 36).

Bartlett und Ghoshal folgen dieser Argumentation und räumen ein, ihr Modell der globalen Unternehmung tendiere dazu, „to be associated with what may be described as the extreme global mentality which sees the diversity of international environments as an inconvenience whose effects must be minimized“ (Bartlett/Ghoshal 1990: 217). Sie betonen aber noch einmal, dass es im Unternehmen mit globaler Struktur darum geht, die strategischen Vorgaben, welche auf eine möglichst weit reichende Marktdurchdringung auf weltweiter Basis zielen, zentral zu treffen und im gesamten Unternehmen durchzusetzen. Auf Feinheiten der lokalen Märkte wird im globalen Unternehmen nicht eingegangen (vgl. Bartlett/Ghoshal 1990: 217).

Demnach ist ein globales Unternehmen weltumspannend aufgestellt. Die Teileinheiten werden von der Zentrale gesteuert, um das Ziel der möglichst weit reichenden Durchdringung des ganzheitlich als Weltmarkt betrachteten Zielmarktes zu erreichen. Damit der Zentrale die Koordination des weltumspannenden Unternehmens gelingt, werden wichtige Entscheidungskompetenzen auf dezentrale Entscheidungsträger in den Teileinheiten delegiert. Das Verhältnis zu diesen Einheiten ist von einem hohen Grad an organisationeller Abhängigkeit gekennzeichnet.

Einen solchen Zustand der Globalität erreicht ein Unternehmen nicht von heute auf morgen. Wenn Unternehmen zu globalen Organisationen wer-

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Globale Unternehmen

den sollen – zum Beispiel in der Folge internationaler Mergers oder Akquisitionen – beginnt ein langwieriger Prozess der Umwandlung.

2.2 Gründe für die Globalisierung eines Unternehmens

Der Wandelprozess zum globalen Unternehmen ist nicht nur langwierig, er bindet auch viele Ressourcen und verursacht somit hohe Kosten. Wenn ein Unternehmen die strategische Entscheidung trifft, sich zu globalisieren, so müssen diesen Kosten klare Benefits gegenüberstehen.

In der Literatur wird gemeinhin davon ausgegangen, dass die Globalisierung eines Unternehmens in der Absicht erfolgt, Komplexität zu reduzieren – sowohl bei den Produkten als auch bei den Prozessen. Dadurch lassen sich Skalen- und Synergieeffekte erzielen (vgl. Wortzel 1991: 37). Eine solche Strategie ist aber nicht in allen Branchen sinnvoll. Märkte als global (relativ) homogen zu betrachten, macht nur dann Sinn, wenn die Produkte des Unternehmens auch tatsächlich in einer weitgehend standardisierten Art und Weise angeboten werden können. In vielen Branchen lassen das die Produkte nicht zu (zum Beispiel bei Lebensmitteln oder Baustoffen), in anderen Branchen sprechen die rechtlichen Rahmenbedingungen dagegen (zum Beispiel bei Wehr- oder Raumfahrttechnik).

Als Paradebeispiele für Branchen, die es mit weitgehend einheitlichen Märkten zu tun haben, werden dagegen der Automobilbau oder die Pharmaindustrie angesehen. In diesen Branchen agieren die Unternehmen auf zunehmend homogenen Märkten (vgl. Wüthrich/Winter 1994: 306). Deshalb können sie Forschung und Entwicklung konzentrieren, die Anzahl der Standorte reduzieren (um die kritische Masse zu erreichen und die Stand-orte voll auslasten zu können) und sie können dafür sorgen, dass sich die einzelnen Standorte auf bestimmte Technologien spezialisieren. Es kön-

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nen Distributionsstrukturen integriert werden, um den Weltmarkt effizient bedienen zu können, und für die Beschaffung von Ressourcen können globale Sourcingstrukturen entwickelt werden (vgl. Borrmann 1997: 819f.). Außerdem, so stellt Seidenfuß fest, hilft die globale Struktur eines Unternehmens häufig, Markteintrittsbarrieren zu überwinden, indem das Unternehmen in Schlüsselmärkten als Insider auftreten kann (vgl. Seidenfuß 1996: 91).

2.3 Koordination im globalen Unternehmen

Wie die Ausführungen in Kapitel 2.1 nahe legen, kommt der Koordination im globalen Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Aufgrund der globalen Struktur ist der Koordinationsbedarf hoch. Beim Decken des Koordinationsbedarfs treten aber wegen der großen geographischen und kulturellen Distanzen und wegen der unterschiedlichen politischen, rechtlichen und technologischen Umwelten Probleme auf (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 997).

Für Unternehmen, die sich im Prozess der Umwandlung zum globalen Unternehmen befinden, bedeutet Koordinationsbedarf zunächst Integrationsbedarf. Neue Elemente werden in das bereits bestehende System eingebunden, wobei eine neue Gesamtheit entsteht. Diese neue Gesamtheit ist das Unternehmen, das den Zustand der Globalität erreicht hat. Damit ist Integration nach Jansen ein Teilaspekt von Koordination. Sie bedeutet einen „Abstimmungs- und Anpassungsprozess, einen Veränderungs- und Reorganisationsprozess und einen Aufbau- und Diffusionsprozess von zum Beispiel Management-, Prozess-, Produkt- und Kunden-Know-how“ (Jansen 2001: 228).

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Globale Unternehmen

Um den Koordinationsbedarf – und damit auch den Integrationsbedarf – im Unternehmen zu decken, stehen der Unternehmensleitung eine Reihe von Koordinationsmechanismen zur Verfügung. Nach Macharzina und Oesterle ist es „mittlerweile in der wissenschaftlichen Diskussion in breitem Umfang akzeptiert“ (Macharzina/Oesterle 1997: 615), Koordinationsmechanismen nach strukturellen, technokratischen und personellen Instrumenten zu unterscheiden.

Unternehmen, die sich globalisieren, wählen Welge zufolge in der Regel eine Struktur, die eine Zentrale vorsieht, welche alle wichtigen unternehmenspolitischen Entscheidungen trifft (vgl. Welge 1980: 222). Dazu bildet das sich globalisierende Unternehmen Zentralbereiche aus, die bestimmte Aufgaben (zum Beispiel Controlling, Personal, Datenverarbeitung) für die gesamte Unternehmung übernehmen (vgl. Kreisel 1995: 11). Das Ausbilden umfangreicher Zentralbereiche ist typisch für globale Unternehmen. Sie üben die operationale Kontrolle innerhalb der weltumspannenden Organisation aus (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Integration der Aktivitäten in den Unternehmensteilen erfolgt in der Interaktion von Zentralbereichen und dezentralen Einheiten.

An dieser Stelle sind die strukturellen Koordinationsmechanismen mit den personellen verknüpft. Die enge Abstimmung mit der Zentrale erfordert einen starken Informationsfluss zwischen den Zentralbereichen und den weltweiten Unternehmensteilen. Mitarbeiter treten zum Zweck der Koordination miteinander in Kontakt; es kommt zur grenzüberschreitend Vernetzung der sozialen Einheiten im Unternehmen – gemäß Beck ein Schlüsselaspekt der Globalisierung (vgl. Beck 2004: 28f.). Giddens merkt dazu an, dass die Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen zur Folge hat, dass räumliche Nähe keine Voraussetzung für die Anschlussfähigkeit von Kommunikation mehr ist (Giddens 1995: 214ff.). Der Wirksamkeit von

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Koordinationsbemühungen im Unternehmen sind also keine räumlichen Grenzen mehr gesetzt.

Die Herausforderung für den Erfolg eines Unternehmens mit globalen Strukturen liegt dann darin, dass sowohl in den Zentralbereichen als auch in den weltweiten Unternehmensteilen Kompetenzen dafür aufgebaut werden, dass sich die sozialen Einheiten im Unternehmen in geeigneter Weise vernetzen und austauschen, um einen koordinierten, zielgerichteten Ablauf zu gewährleisten.

Neben den Austauschbeziehungen, die sich aus der Primärorganisation des Unternehmens ableiten, gibt es zahlreiche andere strukturelle Regelungen, welche Einfluss darauf haben, wie die Informationsflüsse im Unternehmen verlaufen. Informationsnetze bilden sich im Unternehmen zum Beispiel durch projektorientierte Organisationsformen aus, wenn internationale Teams zusammenarbeiten und sich die Mitarbeiter der verschiedenen Standorte und Funktionsbereiche bei Workshops, auf Konferenzen oder in Ausschüssen treffen. Solche Netzwerke haben nach Kutschker und Schmid große Bedeutung für die Koordination im Unternehmen (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 1010f.).

Bei den technokratischen Koordinationsmechanismen handelt es sich im weitesten Sinne um Regeln (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 393). Indem ein Unternehmen Handlungsanweisungen aufstellt, werden Abstimmungsprobleme vorweggenommen. Situationen werden spezifiziert und generalisiert. Im globalen Unternehmen sind zahlreiche technokratische Koordinationsinstrumente anzutreffen. „Die Mitarbeiter in den einzelnen Einheiten werden angehalten, bestimmte Aufgaben auf eine ganz bestimmt Weise zu erfüllen“ (Kutschker/Schmid 2005: 1013).

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Globale Unternehmen

Die ganzheitliche Sichtweise vom Unternehmen und seinen Märkten – die jeweils als Weltmarkt aufgefasst werden – ermöglicht es, Regeln aufzustellen, die in allen Unternehmensteilen gültig sind. Für das Unternehmen, das sich im Prozess des Wandels zur globalen Organisation befindet, bedeutet das aber, dass solche Regeln erarbeitet werden müssen und dass die weltweiten Mitarbeiter lernen müssen, wie die Zentrale erwartet, dass die Regeln interpretiert und umgesetzt werden.

Hier ist die Schnittstelle zwischen technokratischen und personenorientierten Koordinationsmechanismen zu finden: Das Erlernen von Regeln und Interpretationsmustern bedeutet eine Sozialisation der Mitarbeiter aus den verschiedenen Unternehmensteilen (vgl. Jaeger 1989: 2019).

Die personenorientierten Koordinationsmechanismen haben die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern zum Ziel. Diese erfolgt mittels persönlicher Weisungen oder mittels Selbstabstimmung. Beide Formen können mehr oder weniger stark institutionalisiert sein.

Persönliche Weisungen können regelmäßig innerhalb einer ‚direct reporting structure’ erfolgen, sie können aber auch fallweise erfolgen, zum Beispiel wenn die Geschäftsführung der Muttergesellschaft Bedarf sieht, in das Geschehen bei einer der Auslandstöchter einzugreifen. In Organisationen, die sich globalisieren, ist die Weisung ein häufig eingesetztes Koordinationsinstrument, denn die Organisationsstrukturen globaler Unternehmen sehen es vor, dass die Abstimmung in erster Linie vertikal erfolgt (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58). Die Konzernmutter greift also häufig in die Abläufe bei den Töchtern ein.

In einer globalen Organisation mit seinen komplexen Koordinationszusammenhängen und seinen zahlreichen Schnittstellen tendiert der Mechanismus der Abstimmung mittels persönlicher Weisung aber zur Über-

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lastung der entsprechenden Instanzen und zur Überforderung der Stelleninhaber. Daher kommt dem Moment der Selbstabstimmung im globalen Unternehmen ebenfalls eine erhebliche Bedeutung zu. Auch die Selbstabstimmung kann im Unternehmen institutionalisiert sein, indem sich die involvierten Mitarbeiter in internationalen Teams, Komitees oder Arbeitskreisen begegnen. Darüber hinaus sind aber zahlreiche weitere fallweise Besprechungen, Nach- und Rückfragen etc. notwendiger Bestandteil des Koordinationsinstruments der Selbstabstimmung.

Daraus wird deutlich, dass die personenorientierten Koordinationsinstrumente in hohem Maße von den strukturellen Koordinationsmechanismen abhängen. Die Struktur des Unternehmens determiniert den Rahmen, innerhalb dessen die Mitarbeiter sich untereinander abstimmen (vgl. Hoffmann 1980: 355).

Innerhalb dieses Rahmens müssen sich die Mitarbeiter dann vielfach über große geographische und kulturelle Distanzen hinweg abstimmen. Insbesondere die kulturellen Distanzen führen Kutschker und Schmid zufolge zu einem erhöhten Zeitbedarf beim Abstimmungsprozess (vgl. Kutschker/Schmid 2005: 1021). Maßnahmen, welche die Handelnden in den Abstimmungsprozessen dazu befähigen, die kulturellen Distanzen zu überbrücken und sich in kürzerer Zeit zu verständigen, sind daher relevant für den Erfolg der Koordinationsbemühungen im globalen Unternehmen.

Als Maßnahme, die das Überbrücken von Distanzen ermöglicht und damit für effizientere Zusammenarbeit sorgt, setzen sich globalisierende Unternehmen vielfach auf den Face-to-face-Kontakt (vgl. Wolf 1994: 135f.). Vertreter bzw. Delegationen der verschiedenen Unternehmensteile besuchen sich zu bestimmten Anlässen gegenseitig. Darüber hinaus halten sich bestimmte Führungs- oder Fachkräfte längere Zeit als Expatriates in anderen Unternehmensteilen auf. Das sind in erster Linie Manager aus

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Globale Unternehmen

dem Mutterunternehmen, die aus Gründen der Koordination und des Wissensmanagements in die Unternehmenstöchter entsandt werden, aber auch Mitarbeiter der Töchter, die aus verschiedenen Gründen ins Mutterunternehmen transferiert werden. Solche Gründe können die Weiterentwicklung der Mitarbeiter sein, die Vereinheitlichung unternehmensweiter Werte oder das organisationale Lernen (vgl. Engelhard/Hein 1996: 87).

Austausch im Unternehmen kann eine Koordinations- bzw. Integrationswirkung haben. Indem die Mitarbeiter interagieren, haben sie die Möglichkeit, ihre Erwartungen an das Verhalten des jeweils anderen miteinander abzugleichen. Das setzt aber voraus, dass die Interaktion erfolgreich verläuft. Wenn die Kommunikation scheitert, findet auch kein Abgleich statt. Das Verhalten der Interaktionspartner im Unternehmen bleibt unvorhersehbar, die Koordination im globalen Unternehmen gestaltet sich schwierig. Es kann zur Desintegration einzelner Bereiche des Unternehmens kommen, da für weltumspannend aufgestellte Unternehmen die Gefahr des Auseinanderdriftens besonders hoch ist (vgl. Wolf 1996: 120).

Um die Erfolgsaussichten der Interaktionen von Managern und Fachkräften aus den verschiedenen Teilen der globalen Unternehmung zu erhöhen und damit die globale Integration im Unternehmen voranzutreiben, wird in der wissenschaftlichen Diskussion wie auch in der Unternehmenspraxis die Steigerung der interkulturellen Kompetenz der entsprechenden Aktoren empfohlen.

Zu diesen Aktoren gehören nicht nur Angehörige des Top-Managements. Wie Rall anmerkt, ist auch die interkulturelle Kompetenz beim Middlemanagement und bei den Fachspezialisten von großer Bedeutung. Denn sie sind es, die in der täglichen Interaktion die Integration im Unternehmen leisten. Auch wenn sie nicht für Einsätze außerhalb ihres Heimatlandes vorgesehen sind, so müssen sie sich doch laufend mit Kollegen aus ande-

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ren Teilen des Unternehmens abstimmen, deren Set an kulturellen Prägungen deutlich anders ausfällt als das eigene (vgl. Rall 1999: 111).

2.4 Interkulturelle Kompetenz als Faktor für den Erfolg auf

globalen Märkten

Hinter der Empfehlung, die interkulturelle Kompetenz der Fach- und Führungskräfte im globalen Unternehmen zu steigern, steht die Annahme, dass eine gesteigerte interkulturelle Kompetenz dieser Mitarbeiter zu besserer Verständigung und zu effizienterer Interaktion im Unternehmen führt. Es gelingt den Mitarbeitern besser, sich untereinander zu vernetzen und so Abstimmungsprozesse zu vereinfachen (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 620). Aufgrund ihrer gesteigerten interkulturellen Kompetenz können sich die Interaktionspartner im globalen Unternehmen inhaltlich leichter und schneller verständigen. Sie sind in der Lage, Missverständnisse zu vermeiden oder schnell aufzuklären (vgl. Porter/Samovar 1996: 21; Thomas 2003a: 141).

Die Effekte führen zu einem Benefit für das Unternehmen. Die Fähigkeit, Missverständnisse schnell aufklären zu können, hilft, Kosten zu senken, die durch Reibungsverluste in der konzerninternen Interaktion verursacht werden. Entscheidungen lassen sich beschleunigt treffen und können wirkungsvoll umgesetzt werden.

Obwohl die beschriebenen Effekte zeitverzögert und subtil auftreten, scheint diese Annahme unter Praktikern durchaus verbreitet zu sein – wie eine Umfrage unter Managern internationaler Unternehmen zeigt. Auf die Frage nach den wichtigsten Einflussfaktoren für den Erfolg auf globalen Märkten nannten die befragten Manager an erster Stelle ‚multikulturelle

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Globale Unternehmen

Erfahrung’ und an zweiter Stelle entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Rosen 2000: 47).

Die Annahme gilt es zu überprüfen. Die genaueren Wirkungszusammenhänge zwischen interkultureller Kompetenz, ihrer Entwicklung im globalen Unternehmen und die Auswirkung dieser Maßnahme auf den Unternehmenserfolg sollen Gegenstand der folgenden Ausführungen sein. Es stellt sich die Frage: Wie lässt sich interkulturelle Kompetenz in geeigneter Weise entwickeln, damit ein Unternehmen als globale Organisation auf globalen Märkten erfolgreich ist?

Um auf diese Frage werthaltige Antworten zu finden, soll in zwei Schritten vorgegangen werden:

• Zunächst gilt es zu untersuchen, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und welchen Einfluss sie auf die Prozesse im globalen Unternehmen haben kann.

• Anschließend stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten ein Unternehmen hat, auf die interkulturelle Kompetenz Einfluss zu nehmen. Dabei muss geklärt werden, wie die Erfolgsrelevanz der möglichen Maßnahmen beurteilt werden kann und worin ihr Leistungsbeitrag liegt.

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3 Interkulturelle Kompetenz

3.1 Definitionen interkultureller Kompetenz

Zunächst einmal ist anzumerken, „dass es zumindest partiell vom jeweiligen Tätigkeitsbereich abhängt, wie interkulturelle Kompetenz definiert werden muss“ (Auernheimer 2003: 154). Da es in diesem Beitrag um die interkulturelle Kompetenz in globalen Unternehmen gehen soll, kommen hier auch nur solche Definitionen zum Tragen, die sich auf den Bereich der Wirtschaft beziehen.

Moosmüller zufolge sind Mitarbeiter dann interkulturell kompetent, wenn sie über Kenntnisse und persönliche Fähigkeiten verfügen, die sie befähigen, erfolgreich interkulturell zu handeln (vgl. Moosmüller 1996: 271). Unter erfolgreichem interkulturellem Handeln versteht Moosmüller, „mit Individuen und Gruppen, die einer anderen Kultur angehören, erfolgreich zu kommunizieren“ (Moosmüller 1996: 272). Für die erfolgreiche Kommunikation benötigt der Handelnde die passenden Sprachkenntnisse, entsprechende „linguistische, soziale und psychische Fähigkeit“ (Moosmüller 1996: 272) und Wissen über die eigene Kultur und die Kultur seines Kommunikationspartners.

Müller und Gelbrich stellen dieser Definition noch die Angemessenheit zur Seite. Für sie ist interkulturelle Kompetenz die „Fähigkeit [...], mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller/Gelbrich 2001: 247). Während Effektivität – ähnlich wie bei Moosmüller – das Erreichen der eigenen Interaktionsziele meint, bedeutet Angemessenheit, dass auch die Ziele des Interaktionspartners geachtet werden und soziokulturelle Normen befolgt werden (vgl. Müller/Gelbrich 2001: 247f.).

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Interkulturelle Kompetenz

Thomas definiert interkulturelle Kompetenz als die Fähigkeit, „den interkulturellen Handlungsprozess so (mit)gestalten zu können, dass Missverständnisse vermieden oder aufgeklärt werden können und gemeinsame Problemlösungen kreiert werden, die von den beteiligten Personen akzeptiert und produktiv genutzt werden können“ (Thomas 2003a: 141). Über interkulturelle Handlungskompetenz verfügt nach Thomas, wer „das eigene kulturelle Orientierungssystem in Abstimmung mit dem fremdkulturellen Orientierungssystem des Partners zur Handlungsorientierung und Zielerreichung einzusetzen“ (Thomas 2003b: 21) vermag.

Bolten stellt fest, dass unter interkultureller Kompetenz vielfach „Merkmale wie ‚Empathie’, ‚Rollendistanz’, ‚Ambiguitätstoleranz’, ‚Flexibilität’, ‚Lernbereitschaft’, ‚Kulturwissen’, ‚fremdkulturelle Erfahrungen’ oder auch ‚Fremdsprachenkenntnisse’“ (Bolten 2001: 214) verstanden werden. Eine umfangreiche Liste solcher Eigenschaften findet sich bei Gudykunst und Kim. Darin tragen sie zusammen, was verschiedene Autoren in den vergangenen 40 Jahren über die Merkmale von Menschen, die mit Angehörigen fremder Kulturen effektiv kommunizieren können, geschrieben haben. So sollen diese Menschen zum Beispiel über ein „value system which includes the value system of all men“ verfügen, sie sollen „with hopefulness and candor“ sprechen oder sogar telepatische Fähigkeiten haben (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 273f.).

Bolten ist jedoch der Ansicht, dass es sich bei den meisten dieser Merkmale um Kompetenzen handelt, die auch für erfolgreiches Handeln in der eigenen Kultur wichtig sind. Im interkulturellen Kontext müssen diese Kompetenzen verstärkt und bewusst zum Tragen kommen. Er definiert daher interkulturelle Kompetenz „als die Fähigkeit, individuelle, soziale, fachliche und strategische Kompetenzen in fremdkulturellen Handlungskontexten angemessen zu realisieren“ (Bolten 2001: 214). Interkulturelle

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Kompetenz deutet er als „generelle Handlungskompetenz mit ‚interkultu-

rellen Vorzeichen’“ (Bolten 2003: 157).

Abb. 2: Komponenten internationaler Management-Kompetenz

Quelle: Bolten 2001: 215

Allen diesen Definitionen ist gemeinsam, dass der Kompetenzbegriff auf

die Interaktion im fremdkulturellen Kontext bezogen ist. Interkulturelle

Kompetenz ist das „Resultat der Interaktion von Individuum und Situation“

(Thomas 2003a: 143).

Demnach ist interkulturelle Kompetenz ein Kanon aus Kenntnissen und

Fähigkeiten, die es dem Träger derselben ermöglichen, in fremdkulturellen

Zusammenhängen produktiv mit anderen zu interagieren. Dieser Kanon

umfasst zum einen Wissen über die eigene Kultur wie auch die Kultur des

Interaktionspartners, zum anderen kommunikative Fähigkeiten wie

Sprachkenntnisse und Wissen um die Besonderheiten der interkulturellen

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Interkulturelle Kompetenz

Kommunikation. Darüber hinaus sind in der interkulturellen Interaktion zahlreiche soziale und individuelle Fähigkeiten in besonderem Maße gefragt, die auch im intrakulturellen Kontext das Zusammenleben erleichtern. Viele fachliche und strategische Fähigkeiten, die auch im Berufsalltag im intrakulturellen Umfeld von Bedeutung sind, sind beim interkulturell kompetenten Manager von besonderer Wichtigkeit.

Wissen um Kulturen und um Kommunikation – insbesondere interkulturelle Kommunikation – sind somit wesentliche Merkmale interkultureller Kompetenz. Um diese Merkmale greifbarer zu machen, folgen nun einige Überlegungen zu den Begrifflichkeiten.

3.2 Kulturbegriff

Dass Kultur Einfluss auf das Verhalten in und von Unternehmen hat, erkennen Wirtschaftswissenschaftler Kutschker und Schmid zufolge noch nicht lange an. Vielmehr habe man stets „nach ‚kulturfreien’ Modellen, Konzepten oder Theorien“ (Kutschker/Schmid 2005: 663) gesucht. Dies hat sich geändert – vor allem in der Betriebswirtschaft. Kutschker und Schmid sind der Ansicht, dass es die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen ist, die dafür sorgt, dass sich Praktiker und Wissenschaftler inzwischen für kulturelle Fragestellungen interessieren. Dass der Kultur heutzutage wesentlicher Einfluss auf die Unternehmenstätigkeit beigemessen wird, zeigt unter anderem die Einführung von interkulturellen Trainings für Mitarbeiter.

Wie Herrmann-Pillath feststellt, verwenden Wirtschaftswissenschaftler jedoch häufig recht krude Begrifflichkeiten, wenn sie sich mit Kultur befassen. In der fremddisziplinären Behandlung des Konzeptes der Kultur durch

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Ökonomen erscheint dieses „als verkürzt, anachronistisch und nachgerade degeneriert“ (Herrmann-Pillath 2000a: 9).

So hat Herrmann-Pillath den Eindruck, dass Kultur gerade von Volkswirtschaftslehre als eine Kraft gesehen wird, die von außen auf das individuelle Verhalten der Akteure einwirkt. Diese Kraft äußert sich darin, dass sich Menschen an verschiedenen Orten und zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich verhalten. Warum sie sich so verhalten, bleibt ungeklärt. Sobald aber andere Erklärungen für bestimmte Verhaltensweisen verfügbar sind, werden die kulturellen Einflüsse nicht mehr erwähnt (vgl. Herrmann-Pillath 2000b: 6f.).

Das Problem ist, dass es schwierig zu bestimmen ist, was Kultur eigentlich ist, welche Elemente ausschlaggebend sind und welche Kräfte im Einzelnen wirken. Was eine Kultur ausmacht, wie sie sich von anderen Kulturen unterscheidet und wie sie sich verändert, ist ein Frage, mit der sich eine Vielzahl von Forschungsrichtungen beschäftigt – und jede hat ihre eigenen theoretischen Konzepte und Definitionen (vgl. Maletzke 1996: 18). Holden zufolge führt das zu einem Durcheinander, welches es schwierig macht, den Begriff der Kultur zu operationalisieren (vgl. Holden 2002a: 4).

Hauser ist ohnehin der Ansicht, dass sich der Begriff der Kultur „einer präzisen Bestimmung entzieht“ (Hauser 2003: 7), weshalb sie ihn als ‚Suchbegriff’ kategorisiert. Dabei bezieht sie sich auf Baecker, der die Ansicht vertritt: „Wenn es ein bestimmendes Merkmal des Begriffs der Kultur gibt, dann die verbreitete Auffassung, dass dieser Begriff nicht zu definieren ist. Wer es trotzdem versucht, zeigt damit nur, dass er dem Begriff nicht gewachsen ist“ (Baecker 2000: 33).

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Interkulturelle Kompetenz

Trotz der Schwierigkeiten, zu bestimmen, was Kultur ist, ist Kultur ein viel gebrauchter Begriff. Und so sollen an dieser Stelle doch einige Betrachtungen dazu angestellt werden, was unter Kultur verstanden werden kann.

Schütz und Luckmann stellen zunächst einmal fest: Wir nehmen es „als fraglos gegeben hin [...], dass eine gegliederte Sozial- und Kulturwelt als Bezugsrahmen für mich und meine Mitmenschen historisch vorgegeben ist, und zwar in einer ebenso fraglosen Weise wie die ‚Naturwelt’“ (Schütz/Luckmann 2003: 31). Sie unterscheiden also die Kultur von der Natur.

‚Kultur’ kommt vom lateinischen ‚cultus’, was soviel heißt wie ‚bebaut’ oder ‚gepflegt’. Wie Scholz ausführt, war damit zunächst nur die landwirtschaftliche Bearbeitung des Bodens gemeint, bei der der Mensch die Natur verändert und sich zunutze macht. Bald wurde unter ‚cultus’ aber auch die Pflege und Vervollkommnung der geistigen Fähigkeiten verstanden, bei der der Mensch als Kulturwesen seine innere Natur verändert. Der Mensch beherrscht als handelndes Wesen die Natur und schafft so Kultur. Das verschafft ihm den Vorteil, dass er sich nicht mehr permanent mit der Natur auseinander setzen muss (vgl. Scholz 2000: 14f.).

Im Zeitalter der Aufklärung bildete sich ein überwiegend normativer Kulturbegriff aus. Immanuel Kant beschreibt Kultur als ‚innere’, ‚organische Bildung’, die auch Moralität umfasst. Der Kulturbegriff der Aufklärung ist damit wertend und universalistisch. Kultur bezeichnet eine ausgezeichnete, allgemein erstrebenswerte Lebensweise. Ziel der Kulturforschung dieser Zeit ist die kollektive Verbesserung der Sitten und die entsprechende Gestaltung der sozialen Gemeinschaft (vgl. Reckwitz 2000: 65f.).

Mit Johann Gottfried Herder erfolgt eine Umdeutung des normativen in einen holistischen Kulturbegriff. Kultur ist nicht länger als eine erstrebens-

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werte Lebensweise zu verstehen, sondern als spezifische Lebensform eines Kollektivs in einer bestimmten Epoche (vgl. Reckwitz 2000: 72).

Auf Herders holistischem Kulturverständnis basiert die Kulturdefinition von Edward B. Tylor, „who treated culture as a complex whole of our social traditions and as prerequisite for us to be a member of the society” (Chen/Starosta 1998: 25). Der Kulturbegriff ist nun kontextualisiert. Kultur bezeichnet wertneutral die Lebensweise einer sozialen Gemeinschaft, die als System geteilter Vorstellungen und Werte angenommen wird. Die Bewohner eines Kulturraums sind durch feststehende Eigenschaften gekennzeichnet. Sie konstituieren sich aufgrund sprachlicher, sozialer, religiöser, ethnischer und nationaler Kollektiv-Identitäten als Gruppe.

Diesem essentialistischen Ansatz liegt die Vorstellung zugrunde, dass das Wesen (lateinisch: essentia) einer Gattung oder Art von Menschen beschrieben werden kann. Diese Gattung von Menschen unterscheidet sich aufgrund ihrer Wesensmerkmale von anderen Gattungen (vgl. Hacking 2002: 34). Kultur erscheint aus essentialistischer Perspektive als historische, einmal erbrachte Leistung. Die Menschen nehmen gemäß dem Konzept der kognitiven Anthropologie die Kultur als mentales Programm aus ihrem sozialen Umfeld auf. Dies geschieht nach Douglass C. North durch „Übertragung von Wissen, Werten und anderen verhaltensrelevanten Faktoren vermittels Lehre und Nachahmung von einer Generation auf die nächste“ (zitiert nach Dorner/Klump 1996: 41). Das so übermittelte mentale Programm bestimmt fortan das Verhalten eines Menschen. Dieses Verhalten ist spezifisch für die Gruppe, welcher der betreffende Mensch angehört. So unterscheiden sich verschiedene Gruppen von Menschen durch ihre kollektive Programmierung der kulturellen Kognition (vgl. D´Andrade 1981: 192).

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Interkulturelle Kompetenz

In der Managementlehre populär gemacht hat dieses Konzept der kollektiven Programmierung Geert Hofstede. Für Hofstede ist Kultur „die kollektive Programmierung des Gehirns, welche unterscheidet zwischen den Mitgliedern der einen Kategorie von Menschen und denen anderer Kate-gorien“ (Hofstede 1992: 304). Zwar merkt Hofstede an, dass unter solchen Kategorien von Menschen ethnische Gruppen, Regionen, verschiedene Alters- oder Berufsgruppen verstanden werden können (vgl. Hofstede 1992: 304), sein Hauptwerk, die Auswertung einer von IBM Ende der 1960er und Anfang der 1970er Jahre durchgeführte Studie über Mitarbeiter in verschiedenen Ländern, beinhaltet jedoch nur Nationen als Unterscheidungsmerkmal für Kategorien von Menschen. Dies ist dem Umstand geschuldet, dass Hofstede Kulturunterschiede ausschließlich statistisch zu ermitteln versucht. Die Verwendung der Staatsangehörigkeit nennt er deshalb „eine Sache der Zweckmäßigkeit“ (Hofstede 1993: 27).

Bing hält es für problematisch, dass Hofstede in seiner Studie Kulturen mit politischen Einheiten gleichsetzt, wenn er nationale Grenzen zu kulturellen Grenzen erklärt. Zwar sind Nationalstaaten „systems of cultural representation through which national identity is continually reproduced as discursive action“ (Barker 2000: 197), gleichzeitig sind sie aber politische Konzepte, die an Territorien gebunden sind. Menschen, die sich mit einem Nationalstaat kulturell identifizieren, können jedoch genauso gut in anderen Territorien leben. Und Ono merkt schließlich an: „not all people under-stand themselves as part of a nation” (Ono 1998: 199). Eine Nation spiegelt nicht die vielfältigen kulturellen Ausprägungen wider, die die Menschen, die dieser Nation angehören, leben.

Herrmann-Pillath sieht bei Hofstede in erster Linie ein Aggregationsproblem. Die Bewertung nationaler Kulturen bedeutet „die Operationalisierung auf einer zu hohen Aggregationsstufe [...], was dann Schwierigkeiten mit anderen denkbaren Abgrenzungen erzeugt (etwa Unterschied-

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lichkeit von Lokalkulturen, Unternehmenskulturen etc.)“ (Herrmann-Pillath 2002: 1). Im Grunde hat Hofstede dieses Problem selber erkannt und warnt davor, die Annahmen, die aus der IBM-Studie abgeleitet werden, auf Individuen aus den jeweiligen Ländern anzuwenden (vgl. Hofstede 1993: 297). Dann stellt sich allerdings die Frage, welche Aussagekraft die ermittelten ‚Länderpunktwerte’ überhaupt haben.

Des Weiteren ist an dem gesamten Konzept fraglich, ob Programmierung eine geeignete Metapher für den Prozess ist, der abläuft, wenn ein Mensch lernt, an einer Kultur teilzuhaben. Programmierung im technischen Sinne bedeutet, eine Maschine mit einem Programm zu speisen, das ihr Anweisungen gibt, was sie wie zu tun hat. Programme werden eins zu eins überspielt. Alle Maschinen mit dem gleichen Programm handeln in der exakt gleichen Weise. Menschen lassen sich aber nicht programmieren. Wie ein Mensch die ihm gebotenen Informationen aufnimmt und interpretiert, entscheidet er selbst.

Außerdem verneint der Essentialismus, indem er von feststehenden Eigenschaften ausgeht, den Prozess der sozialen Evolution. Dabei wird schon bei Herder deutlich, dass sich Kulturen im Laufe der Zeit verändern, also dass sie sozialer Evolution unterliegen. Kultur ist bei Herder die zu einer bestimmten Zeit herrschende Lebensweise einer sozialen Gemeinschaft. Diese unterscheidet sich nicht nur von den Lebensweisen anderer Gemeinschaften, sondern auch von den Lebensweisen zu anderen Zeiten (vgl. Reckwitz 2000: 72).

Für Geertz, der in den „Formen der Gesellschaft [...] das Wesen der Kultur“ (Geertz 1983: 41) sieht, besteht die soziale Evolution einer Kultur darin, „dass sich mit der Umformung der sozialen Beziehungsmuster auch die Koordinaten der erfahrenen Welt verschieben“ (Geertz 1983: 41). Indem die Individuen laufend interagieren, formen sie die Beziehungsmus-

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Interkulturelle Kompetenz

ter permanent um. Die Kultur unterliegt damit einem unaufhörlichen Wandel. Diese Sichtweise teilt auch Casmir. Sie führt ihn zu dem Schluss, dass jede Beschreibung einer Kultur immer nur im Augenblick der Beobachtung zutreffend ist (vgl. Casmir 1998: 21).

Wenn dem so ist, macht die Benennung bestimmter Eigenschaften, um Kulturen gegeneinander abzugrenzen, wenig Sinn. Dennoch „stellt die Zugehörigkeit zu einer Kultur ein Unterscheidungsmerkmal dar, mit dem Menschen wahrgenommen und zugeordnet werden“ (Scholz 2000: 16). Und wenn es um interkulturelles Management geht, wird in der Literatur gemeinhin davon ausgegangen, dass Mitarbeiter verschiedener Unternehmensteile unterschiedlichen Kulturen angehören.

Gudykunst und Kim stellen fest, dass Mitglieder einer Gruppe ähnliche Vorstellungen von den Regeln haben, wie sie untereinander kommunizieren müssen, wie sie sich zu verhalten haben und wie sie Äußerungen und Verhalten von anderen Mitgliedern der Gruppe zu interpretieren haben. Sie partizipieren an gemeinsamem kulturellem Wissen (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 15f.). Das geschieht durch soziale Interaktion und Kommunikation. Finden neue Sichtweisen Eingang in den gemeinsamen Wis-sensvorrat und werden diese Sichtweisen erfolgreich kommuniziert, tritt ein kultureller Wandel ein, der bisweilen recht schnell vonstatten gehen kann.

Den gemeinsamen kulturellen Wissensvorrat bezeichnet Sackmann bildlich als eine „Landkarte, der sich ihre Mitglieder zur Orientierung bedienen. Diese Orientierungshilfe beeinflusst maßgeblich die Wahrnehmung, das Denken, Fühlen und Handeln der Kulturmitglieder“ (Sackmann 2000: 143). Das Bild der Landkarte nutzt auch Barker, der Kulturen als „overlapping maps of criss-crossing discursive meaning which form zones of temporary

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coherence as shared but always contested significance in a social space“ (Barker 2000: 383) beschreibt.

Habermas versteht unter Kultur den „Wissensvorrat, aus dem sich die kommunikativ Handelnden [...] mit konsensträchtigen Interpretationen versorgen“ (Habermas 1989: 397f.). Knoblauch drückt das so aus: Kultur ist die „intime Verknüpfung von Wissen und Handeln, von ‚kognitivem System’ und ‚gesellschaftlicher Organisation’, die im kommunikativen Handeln ihren Ausdruck findet“ (Knoblauch 1995: 73).

Gemeinsam ist diesen Definitionen die Annahme, dass Individuen zwar an gesellschaftliche und kulturelle Wirklichkeiten gebunden sind, dass sie aber auch in der Lage sind, diese Gegebenheiten zu hinterfragen und weiterzuentwickeln (vgl. Baecker et al. 1992: 130). Menschen können mit Hilfe ihres Verstandes aus verschiedenen Handlungsoptionen wählen. Welche Handlungsoptionen sie wählen und auf welche Objektivationen aus ihrem Wissensvorrat sie bei der Umsetzung dieser Optionen zurückgreifen, ist jedoch kulturell determiniert und kennzeichnet die Handelnden als Mitglieder einer Kultur (vgl. Loenhoff 1992: 143f.).

Dass Menschen mit Hilfe ihres Verstandes aus verschiedenen Handlungsoptionen wählen können und dass sie dabei je nach ihrer kulturellen Prägung auf unterschiedliches kulturelles Wissen zurückgreifen, sieht Holden als große Chance für Unternehmen an. Ein Unternehmen, dessen Belegschaft eine große kulturelle Vielfalt aufweist, kann Holden zufolge daraus Wettbewerbsvorteile generieren (vgl. Holden 2002b: 18).

Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens kann neue Ideen beisteuern. Die kulturellen Wirklichkeiten im Unternehmen werden dadurch laufend neu verhandelt (vgl. Casmir 1999: 104; Sackmann 2000: 146). Indem sich die Mitarbeiter auf gemeinsame Situationsdefinitionen einigen, konstituieren

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Interkulturelle Kompetenz

sie zusammenhängende Bedeutungssysteme (vgl. Trompenaars 1993: 21). Die Mitarbeiter finden sich in Gruppen zusammen, die auf diesem Wege ihre jeweils eigenen, neuen Kulturen schaffen. Es entstehen Subkulturen, die auf die Kultur der gesamten Gemeinschaft zurückwirken und diese evolutionär verändern.

So herrscht in jeder Kultur immer ein vielfältiges Mit- und Nebeneinander von Subkulturen. Jedes Individuum ist von zahlreichen solcher Subkulturen geprägt und fühlt sich vielen Subkulturen zugehörig. Die Vielfalt der Subkulturen nimmt nach Ansicht vieler Autoren zu, da wir es heutzutage mit einer zunehmenden kulturellen Fragmentierung zu tun haben (vgl. Chen/Starosta 1998; Hammer 1999; Liebl, 2000).

Die Frage nach der angemessenen Aggregationsstufe, wie Herrmann-Pillath sie aufwirft (siehe oben), entscheidet also anscheinend jeder für sich zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich. Ein Mitarbeiter eines globalen Unternehmens fühlt sich dann mal einer nationalen Kultur zugehörig, mal der Unternehmenskultur, mal der Kultur, die in seiner Abteilung herrscht, und mal der Kultur seines Tennisclubs.

Um die Potentiale, die aus der permanenten Neu-Konstitution von Bedeutungssystemen erwachsen, in Wettbewerbsvorteile zu transformieren, fordert Holden, dass Unternehmen Kultur endlich als Quelle für neues Wissen anerkennen sollten. Dieses neue Wissen gilt es zu managen, anstatt Kulturunterschiede als Gefahr für den Unternehmenserfolg anzusehen, wie es lange Jahre im interkulturellen Management praktiziert worden ist (vgl. Holden 2002b: XIIIf.).

Es lässt sich also zusammenfassend feststellen: Kultur ist ein Wissensvorrat, den ein Mensch mit anderen teilt, und der ihm als Unterscheidungsmerkmal dient. Eine Kulturgemeinschaft konstituiert sich aufgrund ähnli-

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cher Denk- und Lebensweisen. Die institutionalisierten Ausprägungen dieser Denk- und Lebensweisen determinieren die Handlungs- und Kommunikationsweisen der Mitglieder der Kulturgemeinschaft. Indem diese Mitglieder der Kulturgemeinschaft kommunizieren und interagieren, verändern sie aber die Institutionen. Kultur kann deshalb als eine kollektiv genutzte kognitive Landkarte betrachtet werden, die sich aus den individuellen kognitiven Landkarten der Mitglieder der Kulturgemeinschaft zusammensetzt und die gleichzeitig den Aufbau der individuellen kognitiven Landkarten bestimmt. Indem Individuen Elemente aus ihrer eigenen kognitiven Landkarte in neue Kontexte einbringen, verändern sich die in diesen Kontexten existierenden kognitiven Landkarten.

3.3 Kommunikationsbegriff

Kommunikation kommt von der lateinischen ‚communicatio’, was ‚Einbezug’, ‚Mitteilung’ oder ‚Gewährung’ bedeutet. Wie Bartsch und Marquart erläutern, ist ‚etwas Gemeinsames machen’ die „Kernbedeutung von Kommunikation“ (Bartsch/Marquart 1999: 9). Dabei kommt es zum Austausch über den gemeinsamen Gegenstand oder Inhalt in der Gemeinschaft.

Kommunikation bezeichnet also einen Prozess des gemeinsamen Handelns oder des Aushandelns gemeinsamer Standpunkte (vgl. Bolten 2000). Damit ist Kommunikation interpersonale Interaktion (vgl. Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66).

Um den Begriff der Kommunikation operationalisierbar zu machen, wurden im Laufe der Zeit viele Modelle entwickelt. Im Folgenden sollen drei solche Modelle vorgestellt werden, von denen das erste gemeinhin als ‚Basismodell’ angesehen wird, das zweite im Feld der interkulturellen

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Interkulturelle Kompetenz

Kommunikation große Bedeutung erlangt hat und das dritte für das Kommunikationsverständnis in diesem Beitrag bedeutsam ist.

Beim Sender-Empfänger-Modell, dem ‚Basismodell’, welches bis heute stark verbreitet ist, wird Kommunikation als ein Vorgang beschrieben, in dessen Verlauf Informationen von einem Sender über einen Kanal kodiert an einen Empfänger übermittelt werden. Der Empfänger dekodiert die übermittelte Botschaft. Bei der Übermittlung der Botschaft können Informationen verloren gehen, was dem so genannten Rauschen geschuldet ist (vgl. Delhees 1994: 21).

Abb. 3: Sender-Empfänger-Modell

Quelle: In Anlehnung an Delhees 1994: 21

Dieses Kommunikationsmodell legt es nahe, dass Kommunikation dem Transport von Mitteilungen von einer Person zu einer anderen entspricht. Die Mitteilungen werden dabei ohne Bezug zur Umwelt gesendet und

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empfangen. Dass Botschaften einen Teil ihrer Bedeutung aus dem sozialen Kontext beziehen, vor dem sie erzeugt werden, bleibt unberücksichtigt. Dies liegt daran, dass das Modell einem technischen Kontext entstammt, wie Rogers und Steinfatt (1999: 116) erläutern.

Abb. 4: Interaktionsmodell der interkulturellen Kommunikation Quelle: Gudykunst/Kim 2003: 45

Gudykunst und Kim erweitern das Sender-Empfänger-Modell zum Interaktionsmodell. Dies geschieht dadurch, dass sie es um Feedback-Kanäle erweitern, die es den Kommunikationspartnern ermöglichen, sich über Bedeutungen ihrer Informationen auszutauschen. Das Enkodieren und Dekodieren der Mitteilungen wird zum interaktiven Prozess, zu einem „process involving [...] the creation of meaning“ (Gudykunst/Kim 2003: 269). Die Einflüsse, die Teile der Information verzerren oder verloren gehen lassen können, werden nicht mehr einfach zum Rauschen zusam-

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Interkulturelle Kompetenz

mengefasst, sondern in kulturelle, soziokulturelle, psychokulturelle und situative Faktoren unterschieden.

Der Erfolg der Kommunikation der beiden Partner hängt bei Gudykunst und Kim davon ab, wie sehr sich die Kommunikationspartner in ihrer Interaktion einander annähern. Begünstigt wird der Prozess des sich einander Annäherns, wenn die Kommunikationspartner mit den Interpretationsweisen des jeweils anderen vertraut sind (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 270).

Rogers und Kincaid kritisieren an den vorgestellten linearen Kommunikationsmodellen, dass diese zu mechanistisch seien. Zum einen bleibt ihrer Ansicht nach bei den linearen Kommunikationsmodellen der Kontext der Kommunikation unberücksichtigt, obwohl doch die Gedanken eines Menschen immer auf die Umwelt, auf die Gedanken anderer und auf die eigene Person bezogen sind. Zum anderen merken sie an, dass die Kommunikationsmuster zweier Individuen nie identisch sind (vgl. Rogers/Kincaid 1981: 53f.).

Kommunikation, bei der die Teilnehmer miteinander Informationen teilen, um gegenseitiges Verständnis zu erreichen, lässt sich nach Rogers und Kincaid besser verstehen, wenn man diese Vorgänge als zusammenhängende Kommunikationskreise auffasst. Im Konvergenzmodell von Rogers und Kincaid treten die Kommunikationspartner in eine Austauschbeziehung ein. Ihre Interpretationsschemata und das Verständnis von Wirklichkeit nähern sich während des Kommunikationsprozesses einander an. Unterschiedliche Auffassungen lassen sich so für eine bestimmte Zeit reduzieren. Bricht der Prozess aber ab, so divergiert das Verständnis der Teilnehmer wieder. Kommunikationsprozesse haben in Rogers’ und Kincaids Augen deshalb weder Anfang noch Ende (vgl. Rogers/Kincaid 1981: 56).

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Abb. 5: Konvergenzmodell

Quelle: Rogers/Kincaid 1981: 55

Dass die Kommunikationsmuster zweier Individuen nie identisch sind, ist eine Feststellung, die im interkulturellen Kontext von besonderer Bedeutung ist. Das Problem ist, dass wir es in unserer alltäglichen Kommunikation zumeist als selbstverständlich voraussetzen, dass der jeweils andere über dasselbe Wissen verfügt, wie wir selbst (vgl. Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Dass dem nicht so ist, dass stattdessen jeder seinen individuellen Kommunikationsstil pflegt, liegt nach Bolten daran, dass „das, worauf wir in unserer Kommunikation unweigerlich zurückgreifen müssen, [...] nichts anderes als das Produkt vorangegangener Kommunikations- (und damit Sozialisations-)prozesse [ist]: Es sind Wissensbestände, die sich in Jahrhunderte langer Tradierung sukzessive erweitert, vernetzt und modifiziert haben“ (Bolten 2000).

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Interkulturelle Kompetenz

So entwickeln die Individuen durch Sozialisation Muster, nach denen sie selber handeln und nach denen sie die Handlungen der anderen wahrnehmen und ihnen Bedeutungen zuschreiben, wenn sie kommunizieren (vgl. Rogers/Steinfatt 1999: 131). Diese Handlungsmuster sind Knapp und Knapp-Potthoff zufolge ausgesprochen komplex und sind aus „verbalen, paraverbalen und

(Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Sie entwickeln sich „throughout our lifetime as a result of our culture acting upon us as well as the result of our individual experience within that culture“ (Porter/Samovar 1996: 9).

Die Komplexität der Handlungsmuster hat zur Folge, dass es stets unsicher ist, ob sich die Kommunizierenden verständigen können, wenn sie in Interaktion treten (vgl. Rogers/Kincaid 1981: 44). Verständigung ist aber das Ziel der Kommunikation. Die Kommunikationspartner lassen sich auf den dynamischen Prozess der Kommunikation ein, um dieses Ziel zu erreichen. Voraussetzung ist, dass sie über den Prozess der Kommunikation zunächst ein Klima des Verstehen-Wollens und des Verstanden-Werden-Wollens herstellen (vgl. Mall 2000: 337). Wenn bei einem Menschen jedoch bereits der Gedanke an die Interaktion mit einem Gefühl der Angst einhergeht, weil es zum Beispiel unvorhersehbar ist, wie der Gegenüber auf das Angebot zur Interaktion reagiert, oder wenn es leichter erscheint, den Zweck auf andere Weise zu erreichen, kann die Motivation zu kommunizieren gering sein, wie Gudykunst und Kim (2003: 276f.) ausführen.

Solche Aspekte sind Gegenstand der interkulturellen Kommunikation.

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3.4 Interkulturelle Kommunikation

Interkulturelle Kommunikation ist die Kommunikation zwischen Menschen, die verschiedenen Kulturen angehören, das heißt zwischen Menschen, die sich selber einer anderen Kultur zugehörig fühlen, als der, der sie den Kommunikationspartner zurechnen. Nach Knapp und Knapp-Potthoff handelt es sich bei interkultureller Kommunikation um „die interpersonale Interaktion zwischen Angehörigen verschiedener Gruppen, die sich mit Blick auf die ihren Mitgliedern jeweils gemeinsamen Wissensbestände und sprachlichen Formen (Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). Die Problematik bei der Kommunikation im interkulturellen Zusammenhang liegt also darin, dass der eine der Kommunikationspartner nicht mehr davon ausgehen kann, dass der andere über dasselbe Wissen verfügt, wie er selbst. Damit fehlt den Kommunikationspartnern „die interpretative Folie für die Deutung des bisher Kommunizierten und die Orientierung für weiteres Handeln“ (Knapp/Knapp-Potthoff 1990: 66). In der interkulturellen Kommunikation können die Kommunikationspartner „nicht auf einem über Jahrhunderte gewachsenen und immer schon fraglos vorhandenen Netzwerk kollektiver Selbstverständlichkeit aufbauen“ (Bolten 2000). Die Kultur des Kommunikationspartners ist daher eine fremde; der Gegenüber wird zu einem gewissen Grad als fremd empfunden.

Dieses Empfinden der Fremdheit steht im Gegensatz zu einem Gefühl der Vertrautheit in der eigenen Gruppe. Die Kultur der eigenen Gruppe bietet ihren Mitgliedern die Grundlage ihres Selbstverständnisses. Der Kontrast zwischen Fremdem und Eigenem betrifft – so Waldenfels – Erfahrungsgehalte und Erfahrungsbereiche. „Wo Lebensbereiche und Lebenswelten im Persönlichen wie im Gesellschaftlichen ihre Vertrautheit verlieren“ (Waldenfels 1991: 58), beginnt das Fremde. Dieses stellt sich dem Individuum als eine unstrukturierte Situation dar, die „eine Tendenz zur Wiedergewin-

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Interkulturelle Kompetenz

nung von Vertrautheit, Orientierungs- und Handlungssicherheit“ (Thomas 1993: 259) aufkommen lässt.

Baecker stellt fest, dass es des Gegensatzes zwischen Vertrautheit und Fremdheit bedarf, um überhaupt erst auf ein Eigenes schließen zu können (vgl. Baecker 2000: 16). Das bedeutet: „ohne Fremdes keine eigene Kultur“ (Barloewen 1993: 299). Andererseits ist nach Baecker, „das Fremde [...] Teil des Eigenen, das nichts anderes ist als die Abgrenzung vom Fremden, die Suche nach dem Kontrast“ (Baecker 2000: 16). Ebenso sieht das Brenner. Auch für ihn ist das Fremde immer Teil des Eigenen – „eben jenes Konstrukt, durch das das Fremde als Interpretament entsteht und das seine wesentlichen Kategorien aus der eigenen Kultur bezieht“ (Brenner 1999: 16).

So geht es, wie Gudykunst und Kim bemerken, in den meisten Konzepten um ein Gefühl der Vertrautheit in Abgrenzung zum Fremden (vgl. Gudykunst/Kim 2003: 23). Wenn sich das Fremde aber anhand dieses Kriteriums konstituiert, so stellt Harman fest, ist „in the dominant mode of social organization in western society […] the stranger [...] not the exception but the rule. […] Strangeness is not longer a temporary condition to be overcome, but a way of life” (Harman 1987: 44).

Ähnliche Beobachtungen stellt Georg Simmel bereits zu Anfang des 20. Jahrhunderts an. Für Simmel ist das Verhältnis von Kultur und Einzelmensch von sozialer, psychischer und wirtschaftlicher Entfremdung gekennzeichnet. In dieser Welt ist der Fremde derjenige, der zwar körperlich anwesend und an der Situation beteiligt, gleichzeitig aber außen vor ist, da er nicht Mitglied der Gruppe ist (vgl. Simmel 1968: 509). In Simmels Augen verschafft ihm das einen höheren Grad an Freiheit, da er leichter zwischen den Gruppen wechseln kann und unterschiedliche Bedeutungszuschreibungen leichter verstehen kann. „Er ist der Freiere, praktisch und

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theoretisch, er übersieht die Verhältnisse vorurteilsloser, misst sie an allgemeineren, objektiveren Idealen“ (Simmel 1968: 510f.). Nach Geenen ist es dabei gut möglich, dass sich der Fremde in der Gruppe als fremder erlebt, als er von den Mitgliedern der Gruppe wahrgenommen wird. Das liegt daran, dass er Mitglied in anderen Gruppen ist, deren Mitgliedern er nahe steht. Im Verhältnis zu denen erscheint ihm die Distanz zu den Mitgliedern der neuen Gruppe groß, „während die Mitglieder der Gruppe, die keine andere Gruppe kennen, eine Distanz höchstens in geringerem Umfange erreichen können“ (Geenen 2002: 42f.). Arbeitet also in einem globalen Unternehmen ein Mitarbeiter aus einer dezentralen Einheit des Unternehmens in den Zentralbereichen in einem Projektteam mit, mögen ihm diesen Ausführungen zufolge die anderen Projektmitarbeiter fremder erscheinen, als er den anderen Mitarbeitern.

Schütz sieht im Fremden einen Menschen, der nicht am Sozialisationsprozess der Gruppe teilgenommen hat, der aber „von der Gruppe, welcher er sich nähert, dauerhaft akzeptiert oder zumindest geduldet werden möchte“ (Schütz 1972: 53). In seinem Bemühen um Akzeptanz interagiert der Fremde mit den Gruppenmitgliedern. Es kommt, so Barloewen zur Akkulturation, bei der sich die Selbsteinschätzung des Fremden „immer stärker von einem ausschließlich kulturellen zu einem interkulturellen Zustand“ (Barloewen 1993: 307) verlagert. Gleichzeitig wirkt die Interaktion mit dem Fremden verändernd auf das kulturelle Wissen der Gruppe und ‚verfremdet’ deren Selbstverständnis (vgl. Schütz 1972: 53).

Auch diese Feststellung ist für die Entwicklung interkultureller Kompetenz in globalen Unternehmen bedeutsam. Indem ein Mitarbeiter aus dem einen Unternehmensteil in einem anderen Teil mitarbeitet, verändert sich das Wissen der dortigen Mitarbeiter, auch wenn sie nicht aktiv in die Maßnahme einbezogen sind.

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Interkulturelle Kompetenz

Um die Prozesse zu erklären, wenn Menschen miteinander kommunizieren, die sich gegenseitig zu einem gewissen Grad als fremd empfinden, sind diverse Modelle entwickelt worden. Die zwei am weitesten verbreiteten Modelle, die – wenn es um Kommunikation im interkulturellen Kontext geht – fast immer zur Erklärung herangezogen werden, sind das des Ethnozentrismus und das Kulturschock-Modell.

Ethnozentrismus ist ein Konzept, das auf William G. Sumner zurückgeht. Sumner definiert Ethnozentrismus als die Tendenz, die Gruppe, zu der man sich zugehörig fühlt, in den Mittelpunkt seiner Weltsicht zu stellen (vgl. Sumner 1959: 13). Andere Kulturen werden als der eigenen Kultur unterlegen bewertet (vgl. Rogers/Steinfatt 1999: 50). Die Art, wie sich eine ethnozentrische Haltung äußert, kann nach Antweiler (1994: 149) „unauffällig bis selbstverständlich sein“, aber auch bewusst, forciert und ideologisch motiviert.

In jedem Fall – so meinen Rogers und Steinfatt – ist Ethnozentrismus „a block to effective intercultural communication because it prevents un-derstanding unalike others“ (Rogers/Steinfatt 1999: 50). Dieser in der Literatur weit verbreiteten Ansicht, dass Ethnozentrismus bereits der Grund für das Scheitern der Kommunikation über kulturelle Grenzen hinweg sei und deshalb abzubauen sei, widerspricht Moosmüller. Für ihn ist jeder Mensch ein Ethnozentriker, da Ethnozentrismus „eine anthropologische Grundkonstante“ (Moosmüller 1996: 279) sei. Jeder Mensch konstruiert seine Lebenswelt aus dem eigenen Lebenszusammenhang heraus. Und natürlich beeinflusst auf diese Weise der Ethnozentrismus jedes einzelnen das Verhältnis zu seinen Interaktionspartnern. Wie Moosmüller (1996: 280) feststellt, ist das Problem aber nicht die Tatsache, dass ein solcher Einfluss existiert, sondern dass dieser Einfluss aus dem Bewusstsein gedrängt wird, da Ethnozentrismus in der interkulturellen Kommunikation ein negativ besetzter Begriff ist.

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Die Vorgänge in einer globalen Organisation interpretiert also jeder Mitarbeiter aus seiner Sicht – einer Sicht, die auch ethnozentrisch beeinflusst ist. Gleichzeitig muss aber berücksichtigt werden, dass der ethnozentrische und überhaupt der kulturelle Einfluss nur einer von vielen Faktoren ist, die eine Rolle spielen, wenn Partner aus unterschiedlichen Kulturen kommunizieren (vgl. Porter/Samovar 1996: 21). Individuen sind immer unterschiedlich und pflegen ihre individuellen Kommunikationsweisen. Auch interkulturelle Kommunikation ist „inter-persönliche Kommunikation zwischen Einzelmenschen“ (Casmir 1998: 18). Hier interagieren keine Kulturen, sondern Menschen, die in unterschiedlicher kultureller Umwelt aufgewachsen und sozialisiert sind.

Das zweite Modell, welches häufig bemüht wird, um den Verlauf des kommunikativen Verhaltens eines Menschen, der im fremdkulturellen Kontext agiert, zu beschreiben, ist das Kulturschock-Modell. Am weitesten verbreitet ist das Stufenmodell von Oberg. Nach diesem Modell wird der Anpassungsprozess in vier Phasen eingeteilt: eine euphorische Phase, in der der fremdkulturelle Kontakt positive Gefühle auslöst, eine Phase der Krise, in der sich die Gefühle gegenüber der fremden Kultur verschlechtern, eine Phase der allmählichen Anpassung an die neue Situation und schließlich eine Phase, in der die Anpassung abgeschlossen ist und die Interaktion in der neuen Kultur als normal empfunden wird (vgl. Oberg 1960: 195). Der Kulturschock soll Oberg zufolge Symptome wie Verärgerung und Misstrauen gegenüber Vertretern der fremden Kultur, Hilflosigkeit im Hinblick auf Probleme in der alltäglichen Kommunikation, Suche nach Beziehungen mit Menschen aus der eigenen Kultur etc. hervorrufen (vgl. Kühlmann 1995: 7).

Andere Autoren haben Obergs Modell modifiziert, indem sie abweichende oder zusätzliche Phasen eingeführt haben. Kühlmann kritisiert aber an allen diesen Stufenmodellen, dass sie „in konzeptueller wie methodischer

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Interkulturelle Kompetenz

Hinsicht schwerwiegende Mängel“ (Kühlmann 1995: 8) aufweisen, da viele Fragen offen bleiben. So bleibt unklar, ob zwangsläufig alle Stufen in der beschriebenen Reihenfolge durchlaufen werden müssen und nach welchen Kriterien die Zuordnung zu den einzelnen Phasen erfolgt.

Abb. 6: Phasenmodell des Kulturschocks Quelle: Moosmüller 1996: 283

Moosmüller plädiert dafür, das Konzept des Kulturschocks neu zu betrachten. Er stellt fest, dass es sich „nicht um eine schockartige Reaktion auf die fremde Kultur, sondern um langfristige, subtile Veränderungen der Persönlichkeit als Folge der Auseinandersetzung mit einer fremden Kultur“ (Moosmüller 1996: 282) handelt. Es bietet sich also die Möglichkeit, den Kulturschock als Anstoß zu persönlichen Lern- und Reifeprozessen zu nutzen. Als Modell schlägt Moosmüller in Anlehnung an das ‚Modell der adaptiven Transformation’ von Kim (1988: 56) vor, statt der sonst üblichen

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linearen Darstellungsweise den Anpassungsprozess spiralförmig abzubilden, da Menschen, die sich in fremdkulturellem Kontext bewegen, immer wieder Stresssituationen ausgesetzt sind.

Abb. 7: Modell des Kulturschocks als Lern- und Reifeprozess Quelle: Kim 2001: 59

Wenn im globalen Unternehmen nun die interkulturelle Kompetenz entwickelt werden soll, so versucht die Organisation mittels geeigneter Maßnahmen in die beschriebenen persönlichen Lern- und Reifeprozesse einzugreifen und sie zu forcieren.

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Interkulturelle Kompetenz

3.5 Erweiterung des Begriffs der interkulturellen Kompe-

tenz

Die Definitionen in Kapitel 3.1 legen es nahe, interkulturelle Kompetenz als einen Kanon aus Kenntnissen und Fähigkeiten zu betrachten, die es dem Träger derselben ermöglichen, in fremdkulturellen Zusammenhängen produktiv mit anderen zu interagieren. Dieser Kanon umfasst Wissen über die eigene Kultur wie auch die Kultur des Interaktionspartners und kommunikative Fähigkeiten wie Sprachkenntnisse und Wissen um die Besonderheiten der interkulturellen Kommunikation. Hierbei handelt es sich um explizites Wissen.

Darüber hinaus sind in der interkulturellen Interaktion zahlreiche soziale und individuelle Fähigkeiten in besonderem Maße gefragt, die auch im intrakulturellen Kontext die Interaktion mit anderen erleichtern. Bei diesen Fähigkeiten handelt es sich zumeist um implizites Wissen, also um Wissen, welches über das, was „wir zu sagen wissen“ (Polanyi 1985: 14), hinausgeht. Da es nicht expliziert werden kann, ist dieses Wissen schwer zugänglich. Es ist in seiner Struktur nicht genau beschreibbar und wird von seinen Trägern eher intuitiv eingesetzt. Implizites Wissen erwerben Menschen, indem sie Einzelheiten mittels Empathie verinnerlichen. Die Dinge werden nicht bewusst beobachtet, sondern ihrer wird „im Zusammenhang der aus ihnen gebildeten komplexen Entität gewahr“ (Polanyi 1985: 25).

Interkulturelle Kompetenz erfordert also bestimmte Qualifikationen der an der Zusammenarbeit Beteiligten in Form von explizitem und implizitem Wissen. Dann verläuft die Interaktion über kulturelle Grenzen hinweg gemäß den angeführten Definitionen von interkultureller Kompetenz (siehe Kapitel 3.1) erfolgreich. Dabei wird jedoch ein wesentlicher Aspekt übersehen: Die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter

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kommen nicht zum Tragen, wenn es an der Bereitschaft zur Interaktion mangelt. Schließlich kann die interkulturelle Zusammenarbeit nur erfolgreich sein, wenn sie denn auch zustande kommt.

Somit ist – neben dem Element ‚Kenntnisse und Fähigkeiten’ – die Bereitschaft zur Interaktion ein zweites, wesentliches Element interkultureller Kompetenz. Diese Bereitschaft ist zum einen von der Motivation der Mitarbeiter getragen, innerhalb des globalen Unternehmens über kulturelle Grenzen hinweg zu interagieren. Zum anderen wird die Bereitschaft zur Interaktion von der Organisation determiniert. Den Mitarbeitern müssen entsprechende Handlungsspielräume – Befugnis und Zeit – eingeräumt werden; interkulturelle Interaktion muss als erwünscht gelten (vgl. Dombrowski et al. 2004). Pribilla spricht in diesem Zusammenhang von der „Ermöglichung im Unternehmen“ (Pribilla 2000: 390).

Die Motivation eines Mitarbeiters zur interkulturellen Zusammenarbeit hängt von seinen Erfahrungen ab. Sammelt der Mitarbeiter positive Erfahrungen in diesem Bereich, so ist er motiviert, sich auch in Zukunft mit fremdkulturell geprägten Kollegen innerhalb des globalen Unternehmens zu verständigen. Macht er negative Erfahrungen mit interkultureller Interaktion, so sinkt dadurch seine Motivation, in Zukunft mit den fremdkulturellen Kollegen zusammenarbeiten zu wollen. Sein möglicherweise vorhandenes Wissen über interkulturelle Zusammenhänge wird nicht zum Tragen kommen.

Die Motivation eines Mitarbeiters, interkulturell handeln zu wollen, liegt – ebenso wie seine Kenntnisse und Fähigkeiten in diesem Zusammenhang – auf der individuellen Ebene. Daneben müssen die äußeren Umstände ein interkulturell kompetentes Handeln zulassen. Wenn das Umfeld im Unternehmen ein solches Handeln nicht ermöglicht, kann die interkulturel-

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Interkulturelle Kompetenz

le Kompetenz nicht zum Tragen kommen. Neben der individuellen Ebene existiert also auch eine organisationelle Ebene interkultureller Kompetenz.

Abb. 8: Elemente interkultureller Kompetenz Quelle: Eigene Darstellung

Interkulturelle Kompetenz ist demnach nicht unabhängig vom Kontext. Individuen können nicht interkulturell kompetent sein, wenn die Rahmenbedingungen es nicht ermöglichen. Das Vorhandensein interkultureller Kompetenz im Unternehmen hängt nicht nur von den Fähigkeiten und der Bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter ab, es hängt auch davon ab, inwiefern die organisationellen Bedingungen diese Kompetenz fördern und ihr Raum geben. Welche Erfahrungen ein Mitarbeiter wiederholt machen möchte, hängt zwar zum einen von seinem eigenen Wollen ab, aber auch davon, welche Erfahrungsmöglichkeiten ihm zugänglich gemacht werden.

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Interkulturelle Fähigkeiten und Motivation zur interkulturellen Zusammenarbeit bei den einzelnen Mitarbeitern reichen also nicht aus. Interkulturelle Kompetenz muss auch von der organisationellen Seite her ermöglicht werden. Nur wenn Kontakte zwischen den Mitarbeitern aus den weltweit angesiedelten Standorten des Unternehmens erwünscht und gefordert sind, wenn die Vernetzung von der Organisation vorangetrieben wird, kann interkulturelle Kompetenz im globalen Unternehmen zum Tragen kommen.

Darüber hinaus gilt auch die umgekehrte Feststellung: Die Vernetzung kann nur stattfinden, wenn die Mitarbeiter im weltumspannenden Unternehmen auch „entsprechende Verbindungen herstellen können“ (Stähli 1996: 32) und die nötige ‚Empfangsbereitschaft’ an den Tag legen. Individuelle und organisationelle Ebene interkultureller Kompetenz bedingen sich gegenseitig.

Interkulturelle Kompetenz soll folglich als die Befähigung von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Prägung zur effektiven und effizienten Zusammenarbeit definiert werden. Sie beinhaltet eine individuelle Ebene, auf der die einzelnen Mitarbeiter über kulturelle, kommunikative und sonstige soziale Kenntnisse und Fähigkeiten (expliziter wie impliziter Art) sowie über die Motivation zur interkulturellen Interaktion verfügen. Außerdem beinhaltet sie eine organisationelle Ebene, auf der die Kontakte zustande kommen und eine dauerhafte Vernetzung der Mitarbeiter erfolgt. Beide Ebenen bedingen sich gegenseitig.

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

4 Entwicklung interkultureller Kompetenz

4.1 Möglichkeiten der Einflussnahme auf die interkulturelle

Kompetenz

Gemäß der Definition interkultureller Kompetenz in Kapitel 3.5 müssen – wenn im Unternehmen die interkulturelle Kompetenz gesteigert werden soll – Kenntnisse und Fähigkeiten (expliziter wie impliziter Art) der Mitarbeiter entwickelt und die Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion erhöht werden. Auf der individuellen Ebene bedeutet das eine Steigerung der Motivation der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit, auf der organisationellen Ebene müssen die Kontakte im Sinne einer dauerhaften Vernetzung der Mitarbeiter unterschiedlicher kultureller Prägung gefördert werden.

4.1.1 Einflussnahme auf interkulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten Im weltumspannenden Unternehmen arbeiten Menschen zusammen, die sich an sehr weit entfernten Orten befinden und die in weit entfernten Gegenden sozialisiert wurden. Sie bringen bestimmte personale und soziale Voraussetzungen mit, wobei mit „zunehmender [...] räumlicher und sozialer Entfernung [...] die Ähnlichkeiten, die Gemeinsamkeiten der je konkreten Lebenswelten ab[nehmen]“ (Honer 1993: 20). Damit die Mitarbeiter zur reibungslosen interkulturellen Zusammenarbeit befähigt werden, muss die globale Unternehmung versuchen, darauf Einfluss zu nehmen, dass sich die Wissensvorräte ihrer Mitarbeiter, deren Lebenswelten wenig Ähnlichkeiten aufweisen, in den relevanten Bereichen so erweitern, dass die nötigen Überschneidungen dieser Wissensvorräte zustande kommen.

Unter der Lebenswelt eines Mitarbeiters ist die Gesamtheit seiner Erfahrungen zu verstehen, die er macht und die seinem Denken und Handeln

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zugrunde liegen. Indem er sich mit den Gegenständen und Prozessen in seinem sozialen Umfeld auseinandersetzt, bildet sich der Mitarbeiter seinen Erfahrungshorizont, vor dem er seine Welt betrachtet (vgl. Schütz/Luckmann 2003: 44). Dieser Horizont ist jederzeit erweiterungsfähig, ein „prinzipiell unerschöpflicher Kontext“ (Habermas 1989: 202). Welche Erfahrungsmöglichkeiten der Mitarbeiter tatsächlich nutzt, unterliegt seiner bewussten Entscheidung (vgl. Honer 1993: 18).

Wegen dieser Entscheidungsmöglichkeit ist eine direkte Beeinflussung der Wissensvorräte der Mitarbeiter, die es in interkultureller Hinsicht zu erweitern gilt, nicht möglich. Einfluss kann das Unternehmen nur darauf nehmen, welche Erfahrungsmöglichkeiten sich dem einzelnen Mitarbeiter bieten. Welche Erfahrungsmöglichkeiten er dann nutzt und welchen Einfluss die gemachten Erfahrungen auf seine individuelle Wirklichkeit und seinen individuellen Wissensvorrat haben, bestimmt der zu entwickelnde Mitarbeiter selber (vgl. Hejl/Stahl 2000: 22).

Für Thomas bedeutet das, dass das Unternehmen einen Lernprozess anstößt, in dessen Verlauf die Mitarbeiter Erfahrungen sammeln, die sie interkulturell kompetenter machen. Denn, so stellt Thomas fest, interkulturelle Kompetenz ist „nicht einfach vorhanden oder nicht vorhanden, sondern entwickelt sich in und aus dem Verlauf eines hochgradig lernsensitiven interkulturellen Begegnungs- und Erfahrungsprozesses“ (Thomas 2003a: 143). Dazu ist anzumerken, dass es Thomas in seinem handlungs-und lerntheoretischen Konzept um den Erwerb interkultureller Kenntnisse und Fähigkeiten geht. Diesen setzt er mit der Steigerung interkultureller Kompetenz gleich. Die Komponente der Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion, wie sie die Definition in Kapitel 3.5 beinhaltet, ist in seinem Kompetenzbegriff nicht enthalten. Das Thomas’sche Konzept wird an dieser Stelle deshalb unter dem Aspekt der Einflussnahme auf die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern diskutiert.

47

Entwicklung interkultureller Kompetenz

Damit die weiterzuentwickelnden Fach- und Führungskräfte des globalen Unternehmens neue interkulturelle Erfahrungen machen können, müssen sie gemäß Thomas in interkulturelle Begegnungen eingebunden werden, in denen sie dann Situationen erleben, die sie zu einem gewissen Grad als befremdlich empfinden. Die Mitarbeiter erleben einen Kulturschock (siehe Kapitel 3.4). Es treten Spannungen auf, die Thomas und Woodruff zufolge unvermeidbar sind, wenn die Mitarbeiter mit Kollegen anderer kultureller Prägung in Interaktion treten (vgl. Thomas/Woodruff 1999: 7). Dies liegt an der „anthropologische[n] Grundkonstante“ (Moosmüller 1996: 279) des Ethnozentrismus, wonach jeder Mensch seine Lebenswelt aus dem eigenen Lebenszusammenhang heraus konstruiert (siehe Kapitel 3.4).

Durch die interkulturellen Erfahrungen wird dann der Prozess des interkulturellen Lernens angeregt. Die Mitarbeiter werden kultureller Konvergenzen und Divergenzen gewahr, reflektieren darüber und entwickeln kulturelle Wertschätzung und adäquate Handlungsmöglichkeiten. Daraufhin kommt es zum interkulturellen Verstehen. Das bedeutet, dass die einge-bundenen Mitarbeiter an interkultureller Orientierungsklarheit gewinnen und ihr Repertoire an Verhaltensalternativen erweitern (vgl. Thomas 2003a: 144).

Hierzu ist zu ergänzen, dass erfahrungsbasiertes interkulturelles Lernen vielfach zunächst auf der impliziten Ebene stattfindet. Nach Nonaka und Takeuchi erweitern die Handelnden dabei ihr implizites Wissen. Im Prozess der Wissenskonversion wird dann ein Teil des impliziten Wissens in explizites Wissen transformiert. Dadurch erweitern die Lernenden ihren Vorrat an explizitem Wissen (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 61f.).

Der Vorgang des interkulturellen Lernens – wie Thomas ihn beschreibt – beinhaltet diesen Prozess der Wissenskonversion. Die Lernenden müssen

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sich der kulturellen Aspekte bewusst werden, sie müssen darüber reflek-

tieren und adäquate Handlungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Dass sie

dazu allein durch die interkulturelle Erfahrung angeregt werden, ist aber

nicht unbedingt zu erwarten. Wahrscheinlicher ist es, dass die Verarbei-

tung des Erlebten ausschließlich auf der impliziten Ebene erfolgt.

Abb. 9: Handlungs- und lerntheoretisches Konzept interkultureller Kompe-

tenz

Quelle: In Anlehnung an Thomas 2003a: 144

Um den Prozess der Wissenskonversion dahin gehend zu beeinflussen,

dass größere Teile des Erfahrungswissen in den Vorrat an explizitem

Wissen eingehen, kann von Seiten der Unternehmung durch das Angebot

von Möglichkeiten zur Reflexion der interkulturellen Erfahrungen und

durch Aufzeigen von Handlungsmöglichkeiten unterstützend eingegriffen

werden: „Instruments can be used to give feedback to the trainees about

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

their current level of intercultural development and help them see more clearly what knowledge, skills, and attitudes they need to acquire“ (Paige 2004: 87).

Die Kenntnisse und Fähigkeiten, welche die Mitarbeiter im Laufe des beschriebenen Lernprozesses erwerben, befähigen sie schließlich dazu, in der interkulturellen Zusammenarbeit routinemäßig über die passenden Handlungsmöglichkeiten zu verfügen – und das mit der nötigen Handlungssicherheit, -flexibilität und -kreativität (vgl. Thomas 2003a: 144). Ob die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten innerhalb des globalen Unternehmens zum Tragen kommen, hängt aber noch davon ab, ob es gelingt, für die nötige Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion zu sorgen. Wie das gelingen kann, soll im folgenden Kapitel 4.1.2 erörtert werden.

Zuvor aber noch eine Anmerkung zu Thomas’ handlungs- und lerntheoretischem Konzept interkultureller Kompetenz: Es geht davon aus, dass zunächst eine Enkulturation im eigenkulturellen Umfeld des Mitarbeiters stattfindet, während der dieser Mitarbeiter keinerlei interkulturelle Kompetenz erwirbt. Eine Trennung in eigen- und fremdkulturelle Prägung ist aber immer unscharf. Wenn ein Mensch in dieser Phase der Enkulturation seine soziale Kompetenz entwickelt, so lernt er, mit den Menschen in seiner Umgebung situationsadäquat zu interagieren. Er bildet „Kommunikationsfähigkeit, Empathie, soziale Motivation, soziale Bindungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und -befähigung“ (Thomas 2003a: 138) aus. Aber auch die Menschen in der Umgebung sind kulturell unterschiedlich geprägt. Eine entwickelte soziale Kompetenz umfasst deshalb immer auch zu einem gewissen Grad interkulturelle Kompetenz (vgl. Allolio-Näcke et al. 2003: 151).

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Auch Thomas räumt ein, dass in Kulturen, für die „kulturell bedingte Andersartigkeit zum Alltag gehört“ (Thomas 2003a: 147), die Menschen von Geburt an interkulturelle Kompetenz entwickeln. Für Thomas scheint das die Ausnahme zu sein. Tatsächlich ist es aber die Regel. Daher ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die in interkultureller Hinsicht weiterentwickelt werden sollen, bereits über ein gewisses Maß an interkulturellen Kenntnissen und Fähigkeiten verfügen, die es durch das Initiieren entsprechender Erfahrungen zu steigern gilt.

4.1.2 Einflussnahme auf die Bereitschaft zur interkulturellen Zu-

sammenarbeit

Die Motivation eines Mitarbeiters zur interkulturellen Zusammenarbeit hängt von seinen Erfahrungen ab. Sammelt der Mitarbeiter positive Erfahrungen in diesem Bereich – kommt die interkulturelle Interaktion in seiner Lebenswelt als positiv konnotiertes Element vor –, so wird er auch in Zukunft solche Erfahrungen machen wollen. Er ist motiviert, sich mit fremdkulturell geprägten Kollegen innerhalb des globalen Unternehmens zu verständigen. Sein Handeln erfährt eine Richtung, anhand derer neue Erfahrungen geordnet werden (vgl. Honer 1993: 19).

Entsprechend wird sich ein Mitarbeiter, der negative Erfahrungen mit interkultureller Interaktion gemacht hat, in Zukunft aber mit hoher Wahrscheinlichkeit dagegen entscheiden, solche Erfahrungen erneut machen zu wollen. Das Erlebnis hat Einfluss auf sein Denken, sein Handeln und seine Kommunikation. Indem ein Mensch aber denkt, handelt und kommuniziert, reproduziert er seine Lebenswelt andauernd (vgl. Kneer 1990: 64). Dabei verändert sie sich, neue Elemente werden aufgenommen. Wenn dadurch seine Motivation, in Zukunft mit den fremdkulturellen Kollegen zusammenarbeiten zu wollen, sinkt, so wird sein möglicherweise

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

vorhandenes Wissen über interkulturelle Zusammenhänge nicht zum Tragen kommen.

Indem das Unternehmen einen Rahmen schafft, der dazu beiträgt, dass interkulturelle Kontakte im Unternehmen von den Beteiligten als positiv empfunden werden, steigert es die Motivation der Mitarbeiter, auch weiterhin auf interkulturelle Zusammenarbeit zu bauen. Zu den Maßnahmen, die einen solchen Rahmen ermöglichen, gehören regelmäßige Face-toface-Kontakte (vgl. Wolf 1994: 135f.), unterstützt von Lerneinheiten, welche die Reflexion des interkulturellen Erlebens und die Entwicklung passender Handlungsalternativen fördern.

Darüber hinaus ist es für die Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion und damit für den Aufbau interkultureller Kompetenz im globalen Unternehmen unabdingbar, dass die organisationellen Bedingungen so gestaltet werden, dass eine Zusammenarbeit der betreffenden Mitarbeiter jederzeit über die Grenzen der weltweiten Unternehmensteile hinweg ermöglicht wird (vgl. Müller-Stewens/Pautzke 1996: 188). Konkret bedeutet das, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit haben müssen und auch dazu angehalten werden, sich zu vernetzen und dieses Netzwerk zu pflegen.

Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass es sich bei ihnen „um längerfristig stabile Beziehungen zwischen Organisationen oder Individuen, die über Personen vermittelt sind“ (Herrmann-Pillath/Lies 2001: 6), handelt. Die Beziehungen stellen so genannte Kanäle dar, „in denen sich fallweise Austauschprozesse [...] zwischen den Netzwerkelementen vollziehen“ (Welge 1999: 120). Grundsätzlich können im Unternehmen also einzelne Personen, Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Niederlassungen miteinander vernetzt sein, wobei mindestens drei soziale Einheiten über zumindest zwei Kanäle miteinander verbunden sein müssen, um von einem Netzwerk sprechen zu können (vgl. Böttcher 1996b: 96).

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Das Knüpfen solcher Netzwerke nennt Holden eine „activity of creating pathways to resources, competencies and capabilities needed by an organization to sustain its viability and to manage the resulting information channels“ (Holden 2002b: 43). Die Vernetzung der weltweiten Mitarbeiter dient nach diesem Verständnis als informeller Steuerungsmechanismus, der bei der Länder übergreifenden Integration im Unternehmen eine zentrale Rolle spielt, wie Böttcher in einer empirischen Studie mit 12 multinationalen Unternehmen nachweist. Demnach kommt es bei der Integration im globalen Unternehmen entscheidend auf die Koordinationswirkung der emergierenden Interaktions- und Kommunikationsprozesse an, „die im Rahmen von persönlichen Beziehungen zwischen Entscheidungsträgern häufig auch lateral auftreten“ (Böttcher 1996a: 173).

Böttcher fordert daher, dass neben die Organisationsstruktur des globalen Unternehmens, welche die informellen Steuerungsmechanismen ausblendet, ein systematisches Management persönlicher Beziehungen von dezentralen Entscheidungsträgern treten soll (vgl. Böttcher 1996a: 172f.). Denn das Ermöglichen interkultureller Kompetenz im globalen Unternehmen findet sowohl auf der formalen organisationellen Ebene wie auch auf der Ebene informeller Netzwerke statt.

4.2 Interkulturelles Training

Wenn ein Unternehmen das interkulturelle Lernen innerhalb der Organisation unterstützen möchte, um die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu verbessern, so kann es – wie in Kapitel 4.1.1 gezeigt – gezielt Lernchancen und Lernerfahrungen initiiert. Werden solche Entwicklungsmaßnahmen, welche anregen zu „Reflexion und Kommunikation über das, was an situations- und zielangemessenem Verhalten zu planen, durchzuführen und als Ergebnis zu registrieren und zu bewerten ist“ (Thomas

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

2003a: 143), im Unternehmen systematisch durchgeführt, so werden sie als interkulturelle Trainings bezeichnet (vgl. Zülch 2004: 45). Werden diese Trainings im Unternehmen institutionalisiert, so handelt es sich um interkulturelle Trainingsprogramme.

Viele international tätige Unternehmen führen interkulturelle Trainings durch (bzw. lassen solche Trainings durchführen). Die Organisationsformen solcher Trainings sind vielfältig. Es gibt Unternehmen, die Mitarbeiter zu einzelnen Workshops in Trainingseinrichtungen schicken, es gibt Inhouse-Seminare, Austauschprogramme, Trainee-Programme für Berufseinsteiger in Führungspositionen etc. Warum solche Trainingsmaßnahmen durchgeführt werden und was sie im Einzelnen beinhalten, soll im Folgenden diskutiert werden.

4.2.1 Gründe für die Einführung interkulturellen Trainings

Nach Ferdman und Brody (1996: 284f.) führen Unternehmen überwiegend aus drei verschiedenen Gründen interkulturelle Trainings durch: Sie verspüren eine moralische Verpflichtung, sie stehen unter gesetzlichem oder sozialem Druck oder sie sehen in den Trainingsmaßnahmen eine Möglichkeit, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern. Der letzte Punkt ist der gewichtigste; „85% of the organizations [...] cited business success or competitiveness as the primary motivator for using diversity training” (Ferdman/Brody 1996: 288).

Im Rahmen dieser Arbeit geht es ausschließlich um den Aspekt der Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. Ferdman und Brody führen aus, dass Unternehmen wegen der Globalisierung ohnehin gezwungen sind, auf Fragen der Interkulturalität einzugehen, wenn sie im internationalen Geschäft nicht den Anschluss verlieren wollen (vgl. Ferdman/Brody 1996: 288). Sie gehen aber auch davon aus – wie viele andere Autoren

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auch (vgl. Bolten 2001; Cox 1994; Holden 2002b; Kühlmann 1995) –, dass Unternehmen durch effektiven Umgang mit Interkulturalität echte Wettbe-werbsvorteile erzielen können (vgl. Ferdman/Brody 1996: 288).

Die Wettbewerbsvorteile liegen in erster Linie darin, dass die Mitarbeiter effizient interagieren, weil sie über die nötigen Fähigkeiten verfügen, um sich inhaltlich leicht und schnell zu verständigen (vgl. Thomas 2003a: 141), und darin, dass die Mitarbeiter besonders engagiert sind, weil sie in der täglichen Zusammenarbeit viel Wertschätzung erfahren (vgl. Cox 1994: 15).

4.2.2 Inhalte interkulturellen Trainings

Edward Hall, Anthropologe am US-amerikanischen Foreign Service Institute, stellte in den 1950er Jahren fest, dass es an geeigneten Trainingsmaterialien mangele, um die Beschäftigten im diplomatischen Dienst auf ihre Aufgaben vorzubereiten (vgl. Hall 1956: 5f.). Er entwickelte daraufhin Trainingstechniken, die auch heute noch fester Bestandteil interkulturellen Trainings sind. Dazu gehören interkulturelle Rollenspiele und Simulationen sowie die Beschäftigung mit Fallstudien und so genannten Critical Incidents (vgl. Pusch 2004: 15).

Diese Techniken wurden inzwischen weiterentwickelt. Auf der Basis von Critical Incidents wurden Cultural Assimilators entworfen, Fallstudien werden heute per Video präsentiert oder animiert am Computer bearbeitet (vgl. Fowler/Blohm 2004: 37). Damals wie heute dienen sie aber der Reflexion von Verhaltensweisen, die als fremd empfunden werden. Sie sollen die Trainees dazu anregen, sich neue, adäquate Handlungsoptionen zu erschließen. Die Zielgruppe solcher Techniken sind Menschen, die auf die Interaktion mit Angehörigen bestimmter Kulturen vorbereitet werden sol-

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

len. Man spricht deshalb auch von kulturspezifischen Trainings (vgl. Pusch 2004: 17).

Im Rahmen von Trainings in globalen Unternehmen können kulturspezifische Trainingselemente sinnvoll sein, wenn die Trainees auf die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern in den Zentralbereichen und mit den von der Zentrale entsandten Expatriates vorbereitet werden sollen. Es darf dabei aber nicht übersehen werden, dass jeder Mensch von einer Vielzahl kultureller Einflüsse geprägt ist. Critical Incidents und sonstige Fallstudien können deshalb immer nur eine Tendenz aufzeigen, wobei stets die Gefahr besteht, dass Differenzen verschärft werden (vgl. Matoba/Scheible 2007b: 32).

Für Trainees, die auf die Interaktion mit Angehörigen vieler verschiedener Kulturen vorbereitet werden sollen, wurden in jüngerer Zeit kulturallgemeine Training Tools entwickelt. So gibt es mittlerweile Cultural Assimilators, die Critical Incidents aus einer Vielzahl von sozialen und kulturellen Situationen beinhalten. Genau genommen werden die Trainees hier aber auch nur auf verschiedene spezifische Kontaktsituationen vorbereitet (vgl. Pusch 2004: 17). Von spezifischen Kulturen komplett abstrahiert wird bislang lediglich in Kommunikationstrainings, welche die Trainees für das Stereotypisieren sensibilisieren und sie dazu befähigen, die unterschwelligen Annahmen explizit zu machen (vgl. Matoba 2002: 148f.). Ansonsten empfehlen Fowler und Blohm persönliches Coaching der Trainees, wenn es um „intercultural effectiveness, performance in multicultural settings, sensitivity, and establishing cross-cultural relationships“ (Fowler/Blohm 2004: 40) geht.

Eine reibungslose Zusammenarbeit im globalen Unternehmen setzt natürlich auch voraus, dass die eingebundenen Mitarbeiter eine gemeinsame Sprache sprechen. In der internationalen Wirtschaftskommunikation dient

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als lingua franca in der Regel das Englische. Interkulturelle Trainings beinhalten deshalb häufig Englischkurse. Müller hält Sprachkurse jedoch für weniger dringliche Bestandteile interkulturellen Trainings. Da international tätige Manager Wortschatz und Grammatik des Englischen meist sehr gut beherrschen, kommt er zu dem Schluss, dass die fremdsprachlichen Probleme in der Wirtschaftskommunikation geringer seien als die kulturellen (vgl. Müller 1991: 31). Die gute Sprachbeherrschung führt nämlich häufig dazu, dass der Sprecher übersieht, dass das von ihm Gesagte vom Hörer auf dessen kulturell eigene Art interpretiert wird. Und auch der Hörer läuft Gefahr zu übersehen, dass das Gehörte vom Sprecher anders gemeint sein kann, als er es verstanden hat. Hier setzen dann die oben erwähnten kulturallgemeinen Kommunikationstrainings an.

Um das eigene kommunikative Verhalten zu erkunden, es mit dem der Mit-Trainees zu vergleichen und Entwicklungen über den Trainingsverlauf hinweg feststellen zu können, wurden seit den 1980er Jahren diverse Selfawareness Inventories entwickelt (vgl. Pusch 2004: 26). Wie Brown und Knight meinen, sind solche Inventories gut geeignet, Trainingserfolge zu dokumentieren, weil sie eine gewisse Objektivität besitzen und das Feedback von den Trainees deshalb leicht akzeptiert werden kann (vgl. Brown/Knight 1999: 20).

4.2.3 Unzulänglichkeiten existierender Trainings

Die interkulturellen Trainings, die Unternehmen eingeführt haben, um ihre Mitarbeiter zum effektiven Umgang mit Interkulturalität zu befähigen, haben nach Moosmüller (1996: 271) „alle ein gemeinsames Ziel: die Vermittlung interkultureller Kompetenz“. Weiter führt Moosmüller aus, dass den Trainings aber auch ein Problem gemeinsam sei: Die Lernziele auf dem Weg zu hoher interkultureller Kompetenz seien unklar. Das liegt seiner

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

Meinung nach daran, dass das Thema sehr neu sei und sich die Trainings noch im Versuchsstadium befänden (vgl. Moosmüller 1996: 271).

Tatsächlich waren die Erfahrungen mit interkulturellen Trainings in Deutschland bis in die 1990er Jahre hinein gering. Das mag befremdlich anmuten, da viele deutsche Unternehmen stark exportabhängig sind. Müller veranlasste das damals zu der Vermutung, dass in deutschen Unternehmen der Glaube stark sei, wenn man ein perfektes Produkt entwickle, werde das für sich sprechen (vgl. Müller 1991: 29).

Also musste man bei der Konzeption von Trainings auf Erfahrungen aus den USA zurückgreifen, wo es zu diesem Zeitpunkt „seit gut zwanzig Jahren einen großen und fest gefügten Markt an interkulturellen Beratungs-und Trainingsfirmen“ (Müller 1991: 28) gab. Die Konzepte aus den USA waren aber nur bedingt auf Deutschland übertragbar, da es in den Vereinigten Staaten mehr um die Integration von Mitarbeitern ging, die ethnischen Minderheiten im Land angehörten. Zur Verbesserung der interkulturellen Kompetenz international tätiger Führungskräfte trugen sie nur unzureichend bei. Und so stellen Mendenhall et al. im Jahre 2004 – beinahe zehn Jahre nach Moosmüllers oben erwähnter Feststellung – in einer Studie, in der sie 28 Evaluationen interkultureller Trainings aus den Jahren 1988 bis 2000 untersuchen, fest, dass zwar in den meisten Trainings einiges an Wissen vermittelt wird, an Einstellung, Verhalten und Performance der Trainees ändert sich aber zumeist wenig (vgl. Mendenhall et al. 2004: 136).

Dass es nicht zu mehr als einer Wissensvermittlung reicht, dürfte vor allem an der geringen Dauer der meisten Trainings liegen. So stellen Gudykunst, Guzley und Hammer (1996: 62) fest, dass die Trainings zum überwiegenden Teil nur wenige Stunden umfassen. Und auch in der Untersuchung von Mendenhall et al. dauerten zwei Drittel der betrachteten Trai-

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nings nicht länger als eine Woche (vgl. Mendenhall et al. 2004: 133). Sue stellt die These auf: „Success is directly proportional to the investment of time, energy, and financial resources devoted to the development of a truly multicultural organization” (Sue 1991: 100). Demnach kann der Effekt der meisten Trainings nur gering sein, wenn die Unternehmen so wenige Ressourcen dafür aufwenden.

Wie Gudykunst, Guzley und Hammer aber weiter feststellen, fehlt es außerdem an theoretischer Fundierung. Die Trainingsmaßnahmen sind häufig nicht auf die Arbeit der Trainees bezogen. Qualitativ schlechte Trainings führen jedoch zu falschen Erwartungen und in der Folge bei den Trainees zu negativen Erfahrungen in der interkulturellen Interaktion (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 62).

Ein weiterer Umstand, der den Erfolg interkulturellen Trainings gefährdet, ist die Tatsache, dass die Trainings häufig bei externen Anbietern eingekauft werden. Umgekehrt heißt das nämlich, dass diese Trainingsfirmen ihre Programme verkaufen müssen. Darin sehen Gudykunst, Guzley und Hammer ein fundamentales Problem. Denn verkaufen lassen sich nur die Trainings, die von den Teilnehmern gut beurteilt werden (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 63). Gudykunst, Guzley und Hammer stellen aber fest, dass gerade gute Trainings von den Teilnehmern oft schlecht bewertet werden, da die Teilnehmer in diesen Trainings mit ihren Vorurteilen und Unzulänglichkeiten konfrontiert werden. Dies führe zu Unbehagen, und Programme, die unbehaglich seien, werden schlecht evaluiert (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 63).

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

4.2.4 Interkulturelles Training als Maßnahme zur Organisationsent-

wicklung

Wie in Kapitel 4.2 diskutiert, stellen interkulturelle Trainings im Unternehmen systematisch durchgeführte Entwicklungsmaßnahmen dar, welche zum Ziel haben, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu verbessern (vgl. Zülch 2004: 45). Das bedeutet gemäß dem Verständnis von Verbesserung interkultureller Kompetenz, das diesem Beitrag zugrunde liegt, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter dazu anregt, interkulturelle Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, sich mit den Kollegen aus den verschiedenen Unternehmensteilen zu vernetzen und dieses Netzwerk in regelmäßiger Interaktion zu pflegen.

So stellen auch Ferdman und Brody fest, dass interkulturelles Training auf verschiedenen Ebenen stattfindet: auf der persönlichen Ebene – dort werden Wissen und Fertigkeiten vermittelt –, auf der zwischenmenschlichen Ebene – hier werden neue Kommunikationsweisen und Beziehungsmuster entwickelt – und schließlich auf der Gruppenebene – dort findet Team-building statt. Alle diese Vorgänge führen auf Unternehmensebene zu effektiverem Arbeiten (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291).

Indem interkulturelles Training zur Entwicklung von Kommunikationsweisen, Beziehungsmustern, Netzwerken und Teams beiträgt, ermöglicht es eine effiziente, wie kreative Art der Selbstabstimmung im globalen Unternehmen. Den zentrifugalen Kräften, welche durch die organisatorische Ausgestaltung der globalen Unternehmung in Zentralbereiche und dezentrale Teile, zwischen welchen sich über zahlreiche Schnittstellen hinweg abgestimmt werden muss, freigesetzt werden, wirkt diese Art der Selbstabstimmung integrierend entgegen. Interkulturelles Training hat damit Einfluss auf die Organisation selbst.

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Folglich kann interkulturelles Training von Fach- und Führungskräften als Maßnahme zur Organisationsentwicklung betrachtet werden – und zwar im ursprünglichen Sinne des Terminus’. Denn der Begriff der Organisationsentwicklung hat sich „in der angloamerikanischen Managementliteratur eingebürgert [...], um spezielle unternehmensinterne Trainingsmaßnahmen zu beschreiben, die auf eine Veränderung bestimmter Einstellungen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter abzielen und die auf diesem Wege auch einen Wandel der Strukturen und Abläufe in der Organisation in Gang setzen sollen“ (Wimmer 2003: 1).

Im interkulturellen Training machen die Teilnehmer gemeinsam Erfahrungen mit interkultureller Interaktion. Ihre individuellen Wissensvorräte erweitern sich und erfahren Überschneidungen in bestimmten Bereichen. Dadurch wird ein Prozess der Selbstveränderung angestoßen, der einerseits „die Entfaltungsspielräume eines jeden Mitglieds deutlich erhöht“ (Wimmer 2003: 3), weil dem einzelnen Mitglied durch sein neu erworbenes Wissen neue Handlungsoptionen offen stehen. Andererseits sorgt dieser Prozess aber auch für Ordnung, Kontinuität und Sicherheit (vgl. Hejl/Stahl 2000: 26), weil sich durch die teilweise Überschneidung der Lebenswelten die Relevanzsysteme der Mitarbeiter einander annähern. Bestimmte Deutungs- und Handlungsmuster bewähren sich im Unternehmen. Sie werden von allen akzeptiert und alle legen sie ihrem Verhalten zugrunde (vgl. Honer 1993: 29). Dies gibt den Mitarbeitern im globalen Unternehmen Sicherheit darin, was sie von anderen Mitarbeitern, die unter Umständen in weit entfernten Teilen des Unternehmens angesiedelt sind, erwarten dürfen (vgl. Müller-Stewens/Pautzke 1996: 194). Neue Mitarbeiter haben die Möglichkeit, die Muster zu erlernen – ein Vorgang, den man als Enkulturation auffassen kann. Die Neuen werden „in das Erfahrungswissen, in das Wert-, Norm- und Regelwerk“ (Thomas 2003a: 138) eingeführt.

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Entwicklung interkultureller Kompetenz

Einen weiteren Effekt interkulturellen Trainings, der Einfluss auf die Organisation hat, beschreibt Holden: Im interkulturellen Training lernen sich Mitarbeiter aus verschiedenen, weltweit angesiedelten Teilen des Unternehmens kennen. Sie lernen, wie sie miteinander kooperieren können – und zwar nicht nur über geographische und kulturelle Distanzen hinweg, sondern auch über hierarchische. Im Netzwerk findet die Abstimmung nicht immer vertikal sondern vielfach auch lateral statt. Dies trägt dazu bei, im globalen Unternehmen eine konstruktive und vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen – nach Holden die Grundvoraussetzung für effektive Zusammenarbeit und den damit verbundenen und täglich stattfindenden Wissenstransfer (vgl. Holden 2002a: 6).

Was die Effektivität interkulturellen Trainings als Maßnahme zur Organisationsentwicklung angeht, so stellen Ferdman und Brody fest: Je höher das organisationelle Level, auf dem interkulturelles Training im Unternehmen ansetzt, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass tatsächlich Veränderungen stattfinden, dass sich die Organisation entwickelt und dass die Veränderungen auch nachhaltig sind (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291).

Solche Veränderungen gehen allerdings langsam vonstatten. Schließlich wird von den Beteiligten verlangt, „ihre mühsam erworbenen persönlichen Theorien, ‚Drehbücher’ und andere Schemata über Bord zu werfen“ (Hejl/Stahl 2000: 22). Kurzfristig können deshalb sogar Verständigungs-und Koordinationsprobleme auftreten. Die Verbesserung der Zusammenarbeit im Unternehmen mit Hilfe interkulturellen Trainings kann also nur ein langfristiges Ziel sein. Entsprechend lang müssen die Trainings der einzelnen Teilnehmer dauern.

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

5 Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum

Unternehmenserfolg

Indem die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen entwickelt wird, soll langfristig die unternehmensinterne Verständigung verbessert werden. Als Nebeneffekt – so sind Ferdman und Brody überzeugt – verbessert sich dadurch auch die Verständigung mit den externen Stakeholdern des Unternehmens. Insgesamt führen die Effekte dazu, dass die Performance des Unternehmens und die Anpassungsfähigkeit an Veränderungen steigen (vgl. Ferdman/Brody 1996: 288f.). Dies gilt insbesondere dann, wenn das interkulturelle Training in ein umfassendes strategisches Konzept des Unternehmens eingebettet ist (vgl. Buntaine 1994: 221).

Die Entscheidung, ein Unternehmen global auszurichten und diesen Ausrichtungsprozess durch die Entwicklung interkultureller Kompetenz im Unternehmen zu unterstützen, ist eine strategische. Jede strategische Entscheidung muss dahin gehend hinterfragt werden, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg liefert.

Soll der Beitrag zum Unternehmenserfolg quantifiziert werden, so muss geklärt werden, welcher zeitliche Horizont für die Untersuchung gewählt werden soll, welche Bezugsgröße zugrunde gelegt werden soll und welche Wirkungszusammenhänge zwischen der strategischen Entscheidung, den gewählten Maßnahmen und der Bezugsgröße bestehen (vgl. Buzzell/Gale 1987: 24ff.).

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass die Quantifizierung des Leistungsbeitrags strategischer Entscheidungen mit dem Problem behaftet ist, dass die Wirkungen solcher Entscheidungen in der Regel erst nach vielen Jahren zutage treten. Als Buzzell und Gale beim Aufbau der PIMS-Datenbank mit diesem Problem konfrontiert waren, setzten sie eine Perio-

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg de von vier Jahren für die Untersuchung jeder einzelnen strategischen Entscheidung an (vgl. Buzzell/Gale 1987: 25). Für die Untersuchung der Wirkung gesteigerter interkultureller Kompetenz in einem weltumspannenden Unternehmen erscheint diese Zeitspanne immer noch kurz, wenn man bedenkt, wie viele Mitarbeiter dafür in entsprechenden Trainings interkulturelle Erfahrungen machen, Wissen aufbauen, Netzwerke knüpfen und somit Einfluss auf die Abstimmungsprozesse nehmen sollen.

Als Bezugsgröße für die Wirkung der strategischen Entscheidungen legten Buzzell und Gale beim PIMS-Projekt den durchschnittlichen Return-on-Investment und den durchschnittlichen Return-on-Sales des Untersuchungszeitraums fest (vgl. Buzzell/Gale 1987: 25). Ob im globalen Unternehmen, das die strategische Entscheidung getroffen hat, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu steigern, die Entwicklung dieser Größen tatsächlich im Zusammenhang mit der Entscheidung steht, lässt sich jedoch erst beurteilen, wenn die oben benannten Wirkungszusammenhänge geklärt sind.

Mendenhall et al. haben die Ergebnisse verschiedener Studien der vergangenen 15 Jahre ausgewertet, die sich mit der Wirksamkeit von interkulturellen Trainings beschäftigen. Zusammenfassend kommen sie zu der Einschätzung, dass eine Quantifizierung des Leistungsbeitrags interkulturellen Trainings genau deshalb bisher nicht in befriedigender Weise möglich ist, weil unklar ist, wie die Wirkungszusammenhänge methodisch erfasst werden sollen. Zwar kommen einige Forscher zu dem Ergebnis, dass interkulturelles Training einen bestimmten Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, doch werden deren Untersuchungen aufgrund methodischer Schwächen von anderen wiederum dahin gehend kritisiert, dass es unklar bleibt, ob die gemessenen Effekte nicht auf andere Umstände zurückzuführen sind (vgl. Mendenhall et al. 2004: 131).

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

Wie in Kapitel 2.4 festgestellt, soll sich nach Meinung zahlreicher Wissenschaftler wie auch Praktiker gesteigerte interkulturelle Kompetenz deshalb positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, weil sich die Mitarbeiter im globalen Unternehmen dann inhaltlich leichter und schneller verständigen können und weil sie in der Lage sind, Missverständnisse zu vermeiden oder schnell aufzuklären (vgl. Porter/Samovar 1996: 21; Thomas 2003a: 141). Sie vernetzen sich untereinander und vereinfachen so die Abstimmungsprozesse (vgl. Steinmann/Schreyögg 1997: 620).

Dass sich eine beschleunigte Verständigung auf den Erfolg der globalen Unternehmung auswirkt, ist plausibel. Zwischen den Zentralbereichen und den weltweiten Unternehmensteilen herrscht ein starker Informationsfluss, der effizient gemanagt werden muss, damit es nicht zur Überlastung der Mitarbeiter in den Zentralbereichen kommt (siehe Kapitel 2.3). Nach Holden besteht ein solches Management darin, „to facilitate and direct synergistic interaction“ (Holden 2002a: 5), was die grenzüberschreitende Vernetzung der Mitarbeiter des Unternehmens bedeutet. Die Mitarbeiter haben dann über das Netzwerk die Möglichkeit der Selbstabstimmung – vorausgesetzt, die dafür nötige interkulturelle Kompetenz ist im Unternehmen vorhanden.

Abstimmung im Netzwerk bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre Handlungspläne koordinieren. Dieser Prozess erfolgt vor dem lebensweltlichen Hin-tergrund der Beteiligten (vgl. Kneer 1990: 61). Überschneiden sich die Wissensvorräte der Beteiligten in den relevanten Bereichen stark, so ist anzunehmen, dass sie ähnliche Handlungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Überschneiden sich die Wissensvorräte nur wenig, mögen die Beteiligten ihren Wissensvorräten sehr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten entnehmen. Der Verständigungsvorgang dauert dann ungleich länger.

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg Die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz beinhaltet, dass die kulturell verschieden geprägten Mitarbeiter ihre Lebenswelten so erweitern, dass sich ihre individuellen Wissensvorräte in den Bereichen überschneiden, die eine wirkungsvolle Zusammenarbeit im globalen Unternehmen ermöglichen. Gemäß den Erfordernissen der Situation, in der sie sich gerade befinden, können die Menschen dann aus diesen Wissensvorräten schöpfen. Sie dienen als „Quelle interaktiver Verständigungsprozesse“ (Kneer 1990: 62). Das steigert die Effizienz der Zusammenarbeit dieser Mitarbeiter.

Die Beschleunigung der Abläufe ist jedoch schwer messbar, weil jeder Teilnehmer eines interkulturellen Trainings andere Kenntnisse und Fähigkeiten erwirbt und seine Lebenswelt um andere Elemente erweitert. Schließlich nutzen die verschiedenen Trainees unterschiedliche Erfahrungsmöglichkeiten, und die Anstöße daraus führen zu unterschiedlichen Lerneffekten (siehe Kapitel 4.1.1).

Ein weiterer Umstand erschwert die Messbarkeit der Effekte von Maßnahmen zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz: Interkulturelle Kompetenz beinhaltet auch implizites Wissen; die Steigerung interkultureller Kompetenz geht mit einer Vermehrung des impliziten Wissens einher. Im Prozess der Wissenskonversion wird nur ein Teil des impliziten Wissens in explizites Wissen transformiert (vgl. Nonaka/Takeuchi 1995: 61f.) (siehe auch Kapitel 4.1.1). Implizites Wissen ist für eine Vielzahl der Handlungen von Mitarbeitern eines Unternehmens leitend. Da es nicht explizit wird, lässt sich die Vermehrung des impliziten Wissens jedoch nicht bewerten.

Andererseits gibt es auch Effekte der Steigerung interkultureller Kompetenz, deren Auswirkungen auf das Ergebnis einer Unternehmung sich recht genau feststellen lassen. So spart ein globales Unternehmen Perso-

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Leistungsbeitrag interkultureller Kompetenz zum Unternehmenserfolg

nalkosten, wenn in seinen weltweiten Standorten statt teurer Expatriates aus der Zentrale fachlich und interkulturell kompetente lokale Führungskräfte tätig sind. Gelingt es dem Unternehmen, mit Hilfe interkulturellen Trainings lokale Mitarbeiter für Führungsaufgaben zu qualifizieren und dann Expatriates durch diese Mitarbeiter zu ersetzen, so lässt sich die Einsparung (Differenzen der Grundgehälter, Auslandzuschläge, Heimaturlaube etc.) eindeutig beziffern. Diese ist zumeist so hoch, dass sich allein daraus schon ein positiver Return-on-Investment der interkulturellen Entwicklungsmaßnahmen ergibt (vgl. Pusch 2004: 21).

Dies führt insgesamt zu der Einschätzung, dass sich ein positiver Return aus der Investition in die Maßnahmen zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz erzielen lässt. Das setzt voraus, dass es dem Unternehmen gelingt, durch Entwicklungsmaßnahmen dafür zu sorgen, dass interkulturelle Kompetenz im Unternehmen aufgebaut wird, die dazu führt, dass sich die Mitarbeiter leichter verständigen können und sich effizienter abstimmen. In Zahlen lässt sich der Return-on-Investment nicht abschließend ausdrücken, denn eine Quantifizierung des Leistungsbeitrags interkulturellen Trainings zum Unternehmenserfolg ist nur partiell möglich (und dann auch nur mit einem langen Zeithorizont), die Effekte der gesteigerten interkulturellen Kompetenz sind von Fall zu Fall verschieden, generelle Wirkungszusammenhänge lassen sich meist nicht ausmachen und der Einfluss einzelner Maßnahmen auf das Ergebnis ist nicht überschneidungsfrei feststellbar.

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6 Diskussion und Schlussfolgerungen

6.1 Diskussion

Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung der als global angesehenen Märkte gelingt. Dann lassen sich Synergie-und Skaleneffekte erzielen. Dazu werden Steuerungs- und Verwaltungsaufgaben konsequent in Zentralbereichen gebündelt, während sich die dezentralen Einheiten auf bestimmte Bereiche der Leistungserstellung spezialisieren können und in ihren Bereichen dann die kritische Masse überschreiten.

Neben diesem strukturellen Koordinationsinstrument werden in einem globalen Unternehmen zahlreiche Regeln aufgestellt, die in allen Unternehmensteilen Gültigkeit beanspruchen. Viele Abstimmungsprobleme lassen sich jedoch nicht durch Regeln – also technokratische Koordination – vorwegnehmen, da entweder unterschiedliche politische, rechtliche und technologische Umwelten das Aufstellen solcher Regeln behindern oder die Durchsetzung unternehmensweit gültiger Regeln aufgrund kultureller Distanzen erschwert wird. Dann müssen die Mitarbeiter der Zentralbereiche und diejenigen der dezentralen Einheiten miteinander in Kontakt treten, um sich abzustimmen. Aber auch dieses personelle Koordinationsinstrument ist in hohem Maße von der kulturellen Prägung der handelnden Mitarbeiter beeinflusst.

Dass unterschiedliche kulturelle Prägungen die Abstimmung erschweren, dieser Ansicht ist man in vielen globalen Unternehmen. So ist es ein wesentlicher Grund für die Existenz zahlreicher interkultureller Trainingsprogramme, dass es in der Zusammenarbeit zwischen den Zentralbereichen und den Auslandsniederlassungen immer wieder zu Friktionen kommt.

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Diskussion und Schlussfolgerungen

Das Verständnis davon, wie diese Prägungen zustande kommen, ist in den entsprechenden Unternehmen jedoch nicht immer zielführend. Die weite Verbreitung entsprechender Trainingsansätze zeugt davon, dass zumeist ein eher essentialistisches Verständnis von kultureller Prägung vorherrscht. Kulturelle Differenzen und der angemessene Umgang mit ihnen lassen sich jedoch besser nachvollziehen, wenn davon ausgegangen wird, dass zwar kollektive Wissensvorräte die Denk- und Lebensweisen, die kognitiven Landkarten von Individuen prägen, dass die Individuen aber gleichzeitig Einfluss darauf haben, in welcher Weise ihre kognitiven Landkarten geprägt werden und dass sie durch ihr Handeln auch Einfluss auf die kollektiven Wissensvorräte nehmen.

In globalen Unternehmen erfolgt die Abstimmung entsprechend deren Primärorganisation zu einem Großteil vertikal, also zwischen den Mitarbeitern der Zentralbereiche und den hierarchisch untergeordneten Mitarbeitern in den dezentralen Einheiten (vgl. Bartlett/Ghoshal 2002: 58f.). Damit diese von der hierarchischen Struktur bestimmte Kommunikationsweise bei den Mitarbeitern in den Zentralbereichen nicht zur Überlastung und bei den Mitarbeitern in den dezentralen Einheiten zur Demotivation führt, bedarf es daneben der Möglichkeit der fallweisen, oft lateralen Abstimmung der internationalen Mitarbeiter untereinander (vgl. Hedlund/Rolander 1990: 36). Diese Möglichkeit ist dann gegeben, wenn die entsprechenden Mitarbeiter so miteinander vernetzt sind, dass sie sich immer, wenn Abstimmungsbedarf auftritt, unmittelbar untereinander austauschen können.

Damit die Abstimmung zwischen den Mitarbeitern aus den verschiedenen Teilen eines globalen Unternehmens zustande kommt, müssen die Interaktionspartner in der Lage sein, sich in ihren Austauschbeziehungen zu verständigen. Da der Koordinationsbedarf im globalen Unternehmen hoch und die entsprechenden Abstimmungsprozesse komplex sind, muss die Verständigung effizient erfolgen. Missverständnisse sind nach Möglichkeit

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zu vermeiden oder müssen schnell ausgeräumt werden können. Inwiefern das gelingt, ist eine Frage der interkulturellen Kompetenz im Unternehmen (vgl. Thomas 2003a: 141).

Die Zusammenarbeit der kulturell unterschiedlich geprägten Mitglieder der globalen Organisation wird beeinflusst von den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitglieder in diesem Bereich und von der Bereitschaft zur Kooperation. Während die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten, die sowohl impliziter als auch expliziter Art sein können, ausschließlich auf der individuellen Ebene liegen, teilt sich die Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion in die Motivation der betreffenden Mitarbeiter und in die Ermöglichung im Unternehmen auf. Die Motivation liegt ebenfalls auf der individuellen Ebene, während die Ermöglichung auf der organisationellen Ebene angesiedelt ist.

Individuelle und organisationelle Ebene bedingen sich gegenseitig. Wenn es die organisationellen Rahmenbedingungen nicht zulassen, können interkulturelle Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht zum Tragen kommen. Gleichzeitig findet die Vernetzung der Mitarbeiter nur statt, wenn sie auch in der Lage sind, über kulturelle Grenzen hinweg entsprechende Kontakte zu knüpfen.

Alle diese Elemente interkultureller Kompetenz sind im globalen bzw. sich globalisierenden Unternehmen aber nicht ohne weiteres im erforderlichen Maße vorhanden. Sie müssen entwickelt werden, was eine Steigerung der interkulturellen Kompetenz im Unternehmen bedeutet.

Die Entwicklung interkultureller Kompetenz kann vom Unternehmen gefördert werden. Auf die interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten kann Einfluss genommen werden, indem den Mitarbeitern Erfahrungsmöglichkeiten angeboten werden, die das interkulturelle Lernen anregen. Die

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Diskussion und Schlussfolgerungen

Mitarbeiter können diese Angebote nutzen und ihre Wissensvorräte um das erworbene Erfahrungswissen erweitern. Die Qualität der Erfahrungen hat Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter, im interkulturellen Kontext zu agieren. Die Ermöglichung des interkulturellen Handelns im Unternehmen wird dadurch beeinflusst, dass den Mitarbeitern Raum gegeben wird, sich innerhalb der Organisation mit den Kollegen in den weltweit angesiedelten Unternehmenseinheiten zu vernetzen. Nebenbei lernen die internationalen Mitarbeiter, die im globalen Unternehmen existierenden Regeln in ähnlicher Weise zu interpretieren.

Zum interkulturellen Lernen anzuregen, ist seit vielen Jahren ein Anliegen interkultureller Trainings. Viele Unternehmen institutionalisieren solche Trainings in Form von Programmen. Es ist jedoch eher selten anzutreffen, dass interkulturelle Trainingsprogramme explizit die Entwicklung der Bereitschaft zum interkulturellen Handeln zum Trainingsziel erklären. Dass die Vernetzung der internationalen Mitarbeiter zum Zwecke einer langfristigen informellen Abstimmung im Unternehmen gefördert werden soll, ist in kaum einem interkulturellen Trainingsprogramm als Trainingsziel vorgesehen.

Bevor ein globales Unternehmen die strategische Entscheidung trifft, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen entwickeln zu wollen und deshalb in interkulturelles Training zu investieren, wird es sich Gedanken über den Return dieser Investition machen. Auch wenn es einige Versuche gibt, den Leistungsbeitrag interkulturellen Trainings zu messen, eine Quantifizierung ist stets mit dem Problem behaftet, dass sie nur partiell möglich ist, weil die Trainingseffekte individuell unterschiedlich ausfallen und weil die Wirkungszusammenhänge nicht abschließend ermittelt werden können. Klar ist aber, dass interkulturelles Training dann einen hohen Leistungsbeitrag bringt, wenn es dazu beiträgt, dass Expatriates ersetzt werden können. Durch den so erzielten Einsparungseffekt bei den Personal-

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kosten amortisieren sich entsprechende Trainingsprogramm schnell. Kosteneinsparungen werden aber auch dann erzielt, wenn sich die Betriebszugehörigkeit von Absolventen von Trainingsprogrammen erhöht.

Der Leistungsbeitrag interkultureller Trainingsmaßnahmen hängt auch davon ab, wie nachhaltig die angestoßenen Entwicklungen sind. Je höher der organisationelle Level, auf dem interkulturelles Training im Unternehmen ansetzt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es Veränderungen bewirkt, dass sich die Organisation entwickelt und dass die Veränderungen auch nachhaltig sind (vgl. Ferdman/Brody 1996: 291). Außerdem wirkt es sich positiv auf den Leistungsbeitrag des Trainings aus, wenn die Maßnahmen in ein umfassendes strategisches Konzept eingebettet sind (vgl. Buntaine 1994: 221).

Damit interkulturelle Trainings ihre gewünschte Wirkung entfalten, die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zu erhöhen und dadurch einen möglichst großen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs zu leisten, müssen möglichst viele der relevanten Mitarbeiter an den Maßnahmen beteiligt werden. Zu den relevanten Mitarbeitern zählen im globalen Unternehmen alle diejenigen, für deren Arbeit es ökonomisch betrachtet sinnvoll wäre, sich mit Kollegen aus anderen Teilen des Unternehmens auszutauschen.

Das sind neben den Mitarbeitern der Zentrale und den Expatriates die Mitarbeiter der Auslandsniederlassungen, die mit den Zentralbereichen im Heimatland des Unternehmens zusammenarbeiten, aber auch diejenigen, die mit den aus der Zentrale entsandten Expatriates und mit Kollegen aus anderen Auslandsniederlassungen kooperieren (sollen).

Der Forderung, den Kreis der an interkulturellen Trainingsmaßnahmen Beteiligten auf möglichst viele relevante Mitarbeiter auszudehnen, stehen

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Diskussion und Schlussfolgerungen

jedoch verschiedene Umstände entgegen. So stellen fundierte Trainings zunächst einen hohen Kostenfaktor dar, dessen Return erst auf lange Frist zu erwarten ist. Dazu kommt, dass nicht alle Mitarbeiter, deren Teilnahme am interkulturellen Training wünschenswert wäre, als Kandidaten zur Verfügung stehen.

Zunächst einmal muss der jeweilige Vorgesetzte eines potentiellen Kandidaten bereit sein, diesen für die Trainingsmaßnahme freizustellen. Bei längeren Maßnahmen müssen Lösungen für den vorübergehenden Ersatz des Mitarbeiters gefunden werden. Das heißt aber, dass Mitarbeiter in Unternehmensteilen, deren Führungskräfte eine Teilnahme am interkulturellen Training nicht unterstützen, kaum eine Chance haben, an solchen Entwicklungsangeboten zu partizipieren. Außerdem müssen die bestehenden Angebote unter den potentiellen Kandidaten hinreichend hohe Bekanntheit und Attraktivität genießen. Wer nicht darüber informiert ist, dass eine Trainingsmaßnahme stattfindet, kann sich natürlich auch nicht um eine Teilnahme bemühen. Und wenn zu befürchten steht, dass sich die Teilnahme nicht positiv – im schlimmsten Fall sogar negativ – auf den Werdegang auswirkt (z.B. Verlust der Position nach Rückkehr von einem längeren Trainingsaufenthalt im Ausland), wird ein Interessent von dem Angebot Abstand nehmen. Auch in diesen Punkten sind die Mitarbeiter also stark von der Unterstützung durch die Vorgesetzten abhängig.

Über den Nutzen einer interkulturellen Trainingsmaßnahme sollten sich Kandidaten und Vorgesetzte ein möglichst genaues Bild machen können. Dazu ist es hilfreich, wenn Inhalte, Methoden und Ziele des Trainings prägnant dargestellt werden. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass der Trainingsbedarf von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterschiedlich ist. Welche Erfahrungsmöglichkeiten im Rahmen eines Trainings einem Teilnehmer geboten werden sollten, muss deshalb individuell ermittelt werden. Bei dieser Ermittlung und der sich daran anschließenden Planung

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des Trainingsablaufs sind möglichst die Perspektiven aller Beteiligten einzubeziehen.

Um den Teilnehmern geeignete Erfahrungsmöglichkeiten bieten zu können, damit sich ihre interkulturellen Kenntnisse erweitern, damit ihre Motivation zur interkulturellen Zusammenarbeit steigt und damit sie sich mit den internationalen Kollegen zum Zwecke der Abstimmung vernetzen, stellen Trainingsaufenthalte in verschiedenen Teilen des globalen Unternehmens gute Rahmenbedingungen dar. Das Schaffen guter Rahmenbedingungen und das Angebot von Erfahrungsmöglichkeiten allein reichen aber noch nicht aus. Damit die Teilnehmer die Erfahrungsmöglichkeiten auch in der erwünschten Weise nutzen können, bedarf es weiterer Unterstützung von Seiten des Unternehmens.

So sind geeignete Angebote für die für das interkulturelle Lernen nötige Reflexion der Erlebnisse in der interkulturellen Überschneidungssituation vonnöten. Erst die Reflexion der gemachten Erfahrungen ermöglicht die Wissenskonversion. Kommt dem Moment der Reflexion eine zu geringe Bedeutung zu, bleibt vieles vom Erfahrungswissen der Trainees auf der impliziten Ebene.

Entsprechende Tools sind in vielen Varianten entwickelt worden. Das eigene kommunikative Verhalten und das der Interaktionspartner kann mit Self-awareness Inventories reflektiert werden, es kann in der Auseinandersetzung mit Critical Incidents oder im Dialogprozess erkundet werden. Entscheidend ist, dass für die Durchführung solcher Reflexionsübungen genügend Raum zur Verfügung steht. Das beinhaltet zum einen die nötige Zeit für den intensiven Austausch, aber auch, dass sich die Teilnehmer in dem Augenblick auf die Übung einlassen können und nicht gedanklich bei anderen Themen sind. Außerdem müssen die Teilnehmer den Eindruck

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Diskussion und Schlussfolgerungen

gewinnen, dass die Übungen zielführend sind. Das setzt eine gewisse Professionalität bei der Durchführung voraus.

Eine professionelle Begleitung der Trainees könnte auch mit Hilfe von persönlichem Coaching erfolgen, wie Fowler und Blohm (2004: 40) es empfehlen. Die Begleitung durch einen Coach bindet aber erhebliche Ressourcen und kommt somit nur für einige wenige Spitzenkräfte in Betracht.

Was den Sprachunterricht im Rahmen eines interkulturellen Trainingsprogramms angeht, so stellt Müller fest, dass dieser ein weniger wichtiges Element sei, da die fremdsprachlichen Probleme in der Wirtschaftskommunikation geringer seien als die kulturellen (vgl. Müller, 1991: 31). Diese sehr pauschale Aussage abstrahiert jedoch von den Fällen, in denen die fremdsprachlichen Probleme so gravierend sind, dass eine sprachliche Verständigung kaum möglich ist. Wenn interkulturelles Training aber dazu verhelfen soll, Verständigungsprozesse effizienter zu machen, so stellt Sprachunterricht zur Beseitigung solcher Probleme doch ein wichtiges Element im Training dar.

Neben der Entwicklung der interkulturellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter sollte interkulturelles Training auch die Steigerung der Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit zum Ziel haben, da die entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter nur zum Tragen kommen, wenn auch die Bereitschaft zur Interaktion im globalen Unternehmen vor-handen ist. Auf der individuellen Ebene bedeutet dies die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit.

Daraus folgt, dass ein globales Unternehmen, das die Motivation seiner Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit fördern will, dafür sorgen muss, dass diesen Mitarbeitern Erfahrungsmöglichkeiten geboten werden,

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die mit hoher Wahrscheinlichkeit zu positiven interkulturellen Erfahrungen führen. Das läuft allerdings der These von Gudykunst, Guzley und Hammer zuwider, die meinen, dass interkulturelle Trainings oft gerade dann gut seien, wenn sie von den Teilnehmern als unbehaglich empfunden werden, weil die Teilnehmer mit ihren Vorurteilen und Unzulänglichkeiten konfrontiert werden (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996: 63). Die Auflösung dieses Zielkonflikts gelingt, wenn man den zeitlichen Horizont berücksichtigt. Das Aufzeigen von Unzulänglichkeiten kann nur ein Anstoß zur Weiterentwicklung interkultureller Fähigkeiten sein. Wenn diese Weiterentwicklung dann über einen längeren Zeitraum erfolgt, kann sich durchaus das positive Erleben einstellen, welches dann auch die Motivation positiv beeinflusst.

Da auf die Entwicklung der Mitarbeiter aber kein direkter Einfluss genommen werden kann, stößt interkulturelles Training an seine Grenzen, wenn sich Teilnehmer dem interkulturellen Aspekt komplett verschließen. Positive Erfahrungen, die zu einer Steigerung der Motivation zur interkulturellen Zusammenarbeit im globalen Unternehmen führen, lassen sich nur initiieren, wenn die Teilnehmer auch zu einem gewissen Grad bereit sind, Empathie, Toleranz und auch etwas Assimilationsfähigkeit an den Tag zu legen. Wenn bereits im Vorfeld des Trainings klar wird, dass der Kandidat dazu nicht bereit ist, dann kann sich das Unternehmen die Kosten für die Weiterentwicklungsmaßnahme sparen. Damit so etwas im Vorfeld erkannt werden kann, bedarf es eines entsprechenden Auswahlverfahrens.

Die Steigerung der Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion im globalen Unternehmen findet nicht nur auf der individuellen Ebene statt. Auch die Ermöglichung der Zusammenarbeit im Unternehmen auf organisationeller Ebene ist Voraussetzung dafür, dass interkulturelle Kompetenz im Unternehmen zum Tragen kommt. Nur wenn die Mitarbeiter über entsprechende Handlungsspielräume verfügen, die es ihnen erlauben, sich mit den

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Diskussion und Schlussfolgerungen

relevanten Kollegen im gesamten globalen Unternehmen auszutauschen, kommt die Abstimmung über kulturelle Grenzen hinweg auch zustande. Außerdem muss es im Unternehmen als erwünscht gelten, wenn Mitarbeiter entsprechende Kontakte knüpfen, sich über die gesamte globale Organisation vernetzen und diese Netzwerke pflegen.

Für ein globales Unternehmen mit seinen vertikalen Koordinationsstrukturen ist es nicht selbstverständlich, dass der Aufbau solcher informellen Netzwerke, die die Hierarchien durchkreuzen, als erwünscht gilt. Die Einsicht, dass die fallweise Abstimmung über entsprechende Netzwerke der Abstimmung über die Strukturen der Primärorganisation in vielen Fällen überlegen ist und gleichzeitig die Zentralbereiche erheblich entlastet, kann aber zu einem Umdenken führen.

Da im globalen Unternehmen die Hierarchien wegen der überwiegend vertikalen Koordination stark ausgeprägt sind, laufen die Mitarbeiter bei ihrem Bemühen, Kontakte zu knüpfen, Gefahr, auch wieder nur den strukturell vorgegebenen Linien zu folgen. Schließlich gibt die Organisation ja vor, an wen man sich zu wenden hat, wenn ein Problem auftritt.

Die fallweise, kreative Abstimmung innerhalb der Strukturen einer globalen Unternehmung zu fördern, ist nicht ganz einfach. Vor allem wenn es um die Vernetzung der Mitarbeiter aus verschiedenen dezentralen Einheiten geht, bereitet die Zentralisation des Unternehmens Probleme. Während intensive Kontakte zu den Zentralbereichen, die ja die operationale Kontrolle der dezentralen Einheiten ausüben, strukturell vorgesehen sind, läuft der Austausch mit Kollegen aus anderen dezentralen Einheiten aller Erfahrung der dortigen Mitarbeiter zuwider. Dabei ist der Nutzen für das Unternehmen offensichtlich. Die Probleme, welche in den weltweit angesiedelten Standorten auftreten, sind häufig ähnlich gelagert. Wenn es zum lateralen Erfahrungsaustausch der jeweiligen Mitarbeiter ohne den Um-

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weg über die vermittelnden Zentralbereiche kommen würde, ließen sich viele Abstimmungsprobleme vorwegnehmen und die Zentralbereiche würden entlastet. Hier bedarf es besonderer Bemühungen, die Mitarbeiter so zusammenzubringen, dass sie sich über Potentiale einer Zusammenarbeit ernsthafte Gedanken machen und sich dabei zum Aufbau dauerhafter und tragfähiger Austauschbeziehungen entschließen – was im Rahmen von interkulturellen Trainingsangeboten möglich wäre. Diese Beziehungen müssen aber anschließend auch gepflegt werden, damit das Netzwerk funktioniert. Dazu müssen weitere Angebote institutionalisiert werden, bei denen sich die Netzwerkmitglieder in regelmäßigen Abständen treffen (was auch virtuell möglich wäre).

Es dürfte deutlich geworden sein, dass es für den Markterfolg eines globalen Unternehmens sehr hilfreich sein kann, wenn es die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen entwickelt. Wie das in geeigneter Weise geschehen sollte, ist andiskutiert worden. Es zeigt sich, dass die Effekte, die sich mit interkulturellen Entwicklungsmaßnahmen erzielen lassen, individuell unterschiedlich sind. Es ist daher wichtig, dass bei jedem Teilnehmer nach Abschluss des Trainings eine umfassende Evaluation der Trainingsergebnisse stattfindet. Nur so lässt sich die Qualität der interkulturellen Trainingsmaßnahmen auf Dauer sichern. Ergebnisse müssen systematisch erhoben, dokumentiert und ausgewertet werden, damit dieses Erfahrungswissen zur permanenten Weiterentwicklung der Trainings zur Verfügung steht.

6.2 Schlussfolgerungen

Aus der Diskussion der Frage, inwiefern interkulturelle Kompetenz einen Erfolgsfaktor in globalen Unternehmen darstellt, lassen sich folgende Schlüsse ziehen:

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Diskussion und Schlussfolgerungen

• Interkulturelle Kompetenz wirkt sich auf die Koordination im Unternehmen aus. Je höher der Grad an interkultureller Kompetenz im Unternehmen ist, desto effizienter gelingt es den Mitarbeitern, sich über kulturelle Grenzen hinweg abzustimmen. Die Abstimmungsprozesse beschleunigen sich, wenn es den Mitarbeitern des Unternehmens gelingt, Missverständnisse schneller auszuräumen bzw. sie ganz zu vermeiden. Dies ist in globalen Unternehmen in besonderer Weise erfolgsrelevant, da die Koordination überwiegend vertikal erfolgt. Erfolgt die Abstimmung zwischen Unternehmensmutter und -töchtern effizient, bewahrt dies die Mitarbeiter an den Schnittstellen vor Überlastung.

• Interkulturelle Kompetenz im Unternehmen beinhaltet interkulturelle Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Der Begriff der interkulturellen Kompetenz muss aber erweitert werden. Nur wenn zu den interkulturellen Fähigkeiten die Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit hinzukommt, werden die Kenntnisse und Fähigkeiten handlungsrelevant. Bereitschaft zur interkulturellen Interaktion setzt entsprechende Motivation der betreffenden Mitarbeiter voraus, aber auch die Ermöglichung im Unternehmen. Somit hat interkulturelle Kompetenz eine individuelle Ebene und eine organisationelle Ebene, die sich gegenseitig bedingen.

• Damit interkulturelle Kompetenz im globalen Unternehmen erfolgsrelevant wird, muss sie sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der organisationellen Ebene entwickelt werden. Eine direkte Beeinflussung ist jedoch nicht möglich. Die Mitarbeiter können nur dazu angeregt werden, Wissen aufzubauen, sich auf die interkulturelle Zusammenarbeit einzulassen und geeignete Strukturen zu schaffen, die das ermöglichen.

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• Damit Mitarbeiter interkulturelles Wissen aufbauen können, müssen sie interkulturelle Erfahrungen machen. Wenn das Unternehmen das fördern will, muss es Erfahrungsmöglichkeiten anbieten und den Mitarbeitern Unterstützung gewähren, wenn sie die Angebote annehmen. Werden interkulturelle Entwicklungsmaßnahmen im Unternehmen institutionalisiert, ist darauf zu achten, dass den Teilnehmern Planungssicherheit in Bezug auf ihre Karriere und geeignete Möglichkeiten zur Reflexion der gemachten Erfahrungen geboten werden.

• Um die Motivation der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit zu steigern, sollte das globale Unternehmen dafür sorgen, dass die interkulturellen Erfahrungen der Mitarbeiter überwiegend positiv ausfallen. Je länger der zeitliche Horizont einer Entwicklungsmaßnahme ist, desto wahrscheinlicher ist das positive Erleben beim Teilnehmer.

• Damit die interkulturelle Interaktion im globalen Unternehmen stattfinden kann, ist es wichtig, dass das Knüpfen entsprechender Kontakte und das Pflegen der Austauschbeziehungen ermöglicht werden. Zum einen muss dafür signalisiert werden, dass der Aufbau entsprechender Netzwerke über das gesamte globale Unternehmen hinweg erwünscht ist. Zum anderen müssen Räume geschaffen werden, in denen das Vernetzen erfolgen kann. Im Rahmen interkulturellen Trainings können die relevanten Mitarbeiter zusammengebracht werden und angeregt werden, sich über die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszutauschen. Als Plattform für den Aufbau und die langfristige Pflege von Netzwerken ist ein einmaliges und zeitlich befristetes Training jedoch nicht ausreichend. Dazu bedarf es weiterer, langfristiger Institutionen im Unternehmen, die einen regelmäßig stattfindenden Austausch gewährleisten.

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Diskussion und Schlussfolgerungen

• Ob die so entwickelte interkulturelle Kompetenz im globalen Unternehmen zu einem positiven Return-on-Investment aus den Entwicklungsmaßnahmen führt, lässt sich nicht generell beantworten. Vor einem mehrjährigen Horizont ist die Wahrscheinlichkeit groß – zumal wenn es gelingt, Expatriates durch Absolventen der Entwicklungsmaßnahmen zu ersetzen. Einer umfassenden Quantifizierung des Leistungsbeitrags entzieht sich die interkulturelle Kompetenz jedoch. Die Quantifizierung ist nur partiell möglich, weil die Trainingseffekte individuell unterschiedlich ausfallen und weil die Wirkungszusammenhänge nicht abschließend ermittelt werden können.

6.3 Ausblick

Interkulturelle Entwicklungsmaßnahmen verursachen Kosten. Der Return daraus ist erst langfristig zu erwarten und lässt sich dann noch nicht einmal genau beziffern. In Zeiten, in denen hoher Wettbewerbsdruck globale Unternehmen permanent zwingt, Kosten zu senken und den Shareholder Value zu steigern, haben solche Entwicklungsmaßnahmen einen schweren Stand.

Andererseits zwingt der Kostendruck globale Unternehmen auch dazu, ihre stark ausgeprägten Zentralbereiche zu verschlanken. Die Effizienz und damit auch der Wert von globalen Unternehmen werden nun mal daran gemessen, mit wie vielen Mitarbeitern ihre Zentralen auskommen und welche Kosten sie verursachen.

Wenn die Zentralbereiche globaler Unternehmen verkleinert werden, wenn für die Koordination im Unternehmen weniger Mitarbeiter zur Verfügung stehen, so müssen die Abstimmungsprozesse beschleunigt werden. Da genau das durch eine Steigerung der interkulturellen Kompetenz im Un-

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ternehmen möglich ist, wird diesem Thema in Zukunft eine stärkere Bedeutung zukommen.

Dass isolierte Veranstaltungen mit einer Dauer von wenigen Tagen, in denen den Mitarbeitern interkulturelles Wissen vermittelt werden soll, nicht zielführend sind, wenn die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen gesteigert werden soll, diese Erkenntnis wird sich in vielen globalen Unternehmen erst noch durchsetzen müssen. Zu langfristigen interkulturellen Trainingsprogrammen ist allerdings – zumindest in Unternehmen mit Stammsitz in Deutschland – bisher noch wenig Erfahrungswissen aufgebaut worden. Von daher ist davon auszugehen, dass die Phase des Experimentierens auf diesem Feld noch nicht abgeschlossen ist. Forschungsbedarf ist somit in der wissenschaftlich fundierten Evaluation von entsprechenden Trainingsprogrammen zu sehen.

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7 Zusammenfassung

Globale Unternehmen sind dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die Geschäftsprozesse so zu koordinieren, dass eine effiziente Bearbeitung der als global angesehenen Märkte gelingt. Um Antworten darauf zu finden, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit interkulturelle Kompetenz in der globalen Unternehmung zum Erfolgsfaktor wird, wird untersucht, was unter interkultureller Kompetenz zu verstehen ist und welchen Einfluss diese Kompetenz auf die Prozesse im globalen Unternehmen haben kann. Dabei erfährt der Begriff der interkulturellen Kompetenz eine Erweiterung: Interkulturelle Kompetenz umfasst demnach nicht mehr nur Kenntnisse und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter, welche die Interaktion mit fremdkulturell geprägten Mitarbeitern des weltumspannenden Unternehmens erleichtern. Sie umfasst auch die Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit. Dazu bedarf es der Motivation der einzelnen Mitarbeiter, aber auch der Ermöglichung im Unternehmen.

Anschließend werden Maßnahmen und ihre Wirkungsweisen vorgestellt, mit denen das globale Unternehmen auf die interkulturelle Kompetenz im Unternehmen Einfluss nehmen kann. Es wird deutlich, dass eine Steigerung der interkulturellen Kompetenz im globalen Unternehmen eine Beschleunigung der Abstimmungsprozesse zwischen den Mitarbeitern bewirkt, wenn die Entwicklungsmaßnahmen sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der organisationellen Ebene greifen.

Für die Effektivität interkultureller Trainingsmaßnahmen ist es wichtig, dass den Teilnehmern interkulturelle Erfahrungsmöglichkeiten und geeignete Möglichkeiten zur Reflexion der gesammelten Erfahrungen geboten werden. Gibt das Unternehmen den Teilnehmern auch noch Planungssicherheit, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die interkulturellen Erfahrungen der Mitarbeiter überwiegend positiv ausfallen, was die Motivati-

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Zusammenfassung

on der Mitarbeiter zur interkulturellen Zusammenarbeit steigert. Damit die Effekte nachhaltig sind und interkulturelle Interaktion im globalen Unternehmen stattfinden kann, muss das Unternehmen seine Mitarbeiter darin unterstützen, Kontakte untereinander und über kulturelle Grenzen hinweg zu knüpfen und die Austauschbeziehungen zu pflegen.

Im Rahmen interkultureller Trainingseinheiten können die relevanten Mitarbeiter zusammengebracht werden und angeregt werden, sich über die Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszutauschen. Für die langfristige Pflege der Netzwerke bedarf es aber weiterer Institutionen im Unternehmen, die einen regelmäßig stattfindenden Austausch gewährleisten.

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