Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG.   3

1  PERSONALENTWICKLUNG - EIN ÜBERBLICK.  5

1.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG  5

1.2  DIE DREI SÄULEN DER PERSONALENTWICKLUNG  6

2  KARRIERE - EINE EINFÜHRUNG  7

2.1  DEFINITIONSANSÄTZE.  7

2.2  KARRIERETYPEN.  7

2.3  KARRIEREWEGE  8

2.4  PHASEN DES BERUFLICHEN WERDEGANGS NACH SCHEIN.  9

3  KARRIEREPLANUNG  10

3.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG  10

3.2  ZIELE DER KARRIEREPLANUNG.  11

3.2.1  Unternehmensspezifische Ziele.  11

3.2.2  Individuumsspezifische Ziele.  12

3.3  GESTALTUNG DER KARRIEREPLANUNG  14

3.3.1  Das Entwicklungskonzept.  14

3.3.2  Die Schrittfolge der Karriereplanung.  15

4  SCHLUSSBEMERKUNG UND PERSÖNLICHE STELLUNGNAHME  16

4.1  ZUSAMMENFASSUNG.  16

4.2  BEDEUTUNG FÜR DIE AUTORIN.  17

LITERATURVERZEICHNIS   20

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Einleitung

Seit der in den 1980er-Jahren durch Müller-Schöll und Priepke entfachte Sozialmanagement-Diskussion im sozialen Sektor, stehen die Non-Profit-Organisations immer stärker in der Kritik. Ausgelöst und verstärkt wurde diese Debatte u.a. durch Veränderungen der Rahmenbedingungen Sozialer Arbeit. Hier sind beispielsweise die Schlagworte Finanzkrise und Legitimationsdruck zu nennen. Nicht zuletzt die deutlich gewordenen Defizite beim Führen und Leiten von sozialen Einrichtungen intensivierten die Auseinandersetzung mit der Thematik Sozialmanagement (vgl. Merchel 2001: 59, Bader 1999: 15f und Lerche/Krautscheid/Olejnik/Selg 1999: 11).

Eine einheitliche Begriffsbestimmung von Sozialmanagement gibt es trotz mittlerweile 15 Jahre debattieren nicht. Meist wird der Begriff „managen“ im Zusammenhang mit Unternehmensführung gebraucht und beschreibt die Tätigkeiten des Konzeptionierens oder Leitens einer Organisation (vgl. Greving 2008: 52). Diese sehr ökonomisch geprägte Definition beinhaltet nicht die zu Beginn der Debatte geforderte soziale Dimension des Sozialmanagements und die daran gebundenen ethischen Prinzipien. Dennoch wird versucht, wirtschaftliche Standards der Unternehmensführung auf soziale Unternehmen anzuwenden, z.B. gehört heute der Bereich der Personalentwicklung zu den Managementaufgaben (vgl. ebd.: 67). Die vorliegende Arbeit hat den Anspruch einen allgemeinen Überblick über die Thematiken Personalentwicklung, Karriere und Karriereplanung zu geben. Dabei wird aber kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben, sondern es werden ausschließlich die von der Autorin als wichtig und notwendig bewerteten Aspekt berücksichtigt.

Um einen Überblick über den Gegenstand der Personalentwicklung zu geben, wird im ersten Kapitel zunächst eine Begriffsbestimmung in Anlehnung an Lerche/Krautscheid/Olejnik/Selg (1999) vorgenommen. Weiterhin wird eine mögliche Einteilung der Instrumente der Personalentwicklung nach Müller-Vorbrügge (2008) beschrieben, wobei auch der Begriffe Karriere und das Schwerpunktthema Karriereplanung eingeordnet werden.

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Im zweiten Kapitel wird das komplexe Thema der Karriere vorgestellt. Zunächst wird auch hier eine Begriffsbestimmung vorgenommen, wobei verschiedene Definitionsansätze berücksichtigt werden. Im Anschluss daran werden die bekanntesten Karrieretypen und -wege vorgestellt, wodurch die Vielschichtigkeit der Thematik noch einmal deutlich wird. Ausführlicher werden die Phasen des beruflichen Werdegangs nach Schein (2005) beschrieben, da sie vor allem für die Karriereplanung von großer Bedeutung sind.

Das dritte Kapitel ist dem Schwerpunkt der Karriereplanung gewidmet. Es wird zunächst eine Begriffsbestimmung vorgenommen, in der bereits eine der wichtigsten Unterscheidungen in betriebs- und individuumsorientierte Karriereplanung beschrieben wird. Im weiteren Verlauf werden aufbauend auf dieser Unterscheidung die unterschiedlichsten Ziele der Karriereplanung vorgestellt. Die Gestaltung bzw. der Ablauf und die Durchführung der Karriereplanung sind weitere Schwerpunkte in diesem Kapitel. Dabei werden die zwei Konzepte des integrierten Entwicklungskonzeptes und der Schrittfolge der Karriere- und Nachfolgeplanung vorgestellt.

Die Schlussbemerkung wird abschließend eine, zum Teil kritische, Reflektion der Autorin beinhalten. Dabei wird dargestellt, wie die vorliegende Arbeit nachhaltig die fachliche und persönliche Weiterentwicklung sowie die Karriere der Autorin beeinflussen wird.

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1 Personalentwicklung - ein Überblick

1.1 Begriffsbestimmung

Die Personalentwicklung ist ein zentraler Bestandteil der Organisationsentwicklung und wird meist den Führungskräften eines hierarchischen Systems zugeordnet. Die bereits in der Einleitung angesprochenen veränderten Rahmenbedingungen bewirkten eine Veränderung der Aufgaben im Führen und Leiten von sozialen Organisationen. Die neu gestellten Anforderungen gehen weg von der reinen „Wahrnehmung der bisherigen Kontrollaufgaben hin zur Unterstützung innovativer Entwicklungen sowie zur Förderung der Potenziale von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ (Lerche/Krautscheid/Olejnik/Selg 1999: 13).

Da hier ein noch relativ junges Handlungsfeld von Führungskräften beschrieben wird, ist es schwierig eine einheitliche Definition in der Fachliteratur zu finden. Oft ist auch die Zuordnung der genauen Aufgaben nicht eindeutig. Während die „neue“ Personalentwicklung allein den Führungskräften zugeschrieben wird, gibt es in den meisten (sozialen) Organisationen eigenständige Personalabteilungen, die für grundsätzliche Fragen zuständig sind. Von großer Bedeutung ist dabei die Förderung von „Austausch, Kommunikation und Kooperation“ (Heintel 1993: 30, zitiert nach Lerche/Krautscheid/Olejnik/Selg 1999: 13) zwischen diesen beiden Organen der Personalentwicklung. In der vorliegenden Arbeit wird aufgrund der angedeuteten Unsicherheit bzgl. Zuständigkeit und Aufgaben von Personalentwicklungsentscheidungen von folgender Definition der Personalentwicklung ausgegangen, wobei der Autorin durchaus bewusst ist, dass mehrere Definitionsansätze existieren:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die sich auf die Qualifikation und die individuelle berufliche Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten und die in den angestrebten Wirkungen gegenwärtige und zukünftige betriebliche Anforderungen ebenso berücksichtigen wie persönliche Interessen.“ (ebd.: 15). Aus diesem Verständnis heraus wird deutlich, warum die Personalentwicklung nicht länger eine Aufgabe der Personalabteilung sein kann, sondern auch den Führungskräften „vor Ort“ zugeschrieben werden muss. Es ist wichtig, dass die

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Potenziale und Ressourcen des Personals individuell und auch interessenbezogen entwickelt werden, um flexible, zielgenaue, transparente, kundenorientierte und auch kostengünstige Dienstleistungen erbringen zu können (vgl. ebd.: 15).

1.2 Die drei Säulen der Personalentwicklung

Eine Systematisierung über alle Methoden und Instrumente der Personalentwicklung zu geben ist ebenfalls prekär. Ein Ansatz ist die Einteilung in drei Säulen: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung (vgl. Müller-Vorbrügge 2008: 8).

Die Personalbildung wurde noch vor 10 Jahren als Synonym für die Personalentwicklung gebraucht, gilt heute aber als nur ein zentrales Element. Sie umfasst die Bereiche Erwerb, Erhalt und Erweiterung des Wissens, bezieht sich somit nur auf das jeweilige Know-how der MitarbeiterInnen. Wichtige Instrumente sind die Berufsausbildung, Einarbeitung, Training on the Job und Training near the Job, E-Learning und Telelearning sowie das Studium / die Ausbildung mit und ohne Hochschulabschluss (vgl. ebd.).

Bei der Personalförderung geht es um unterstützende Angebote für die MitarbeiterInnen im Unternehmen, um die gegebenen Kompetenzen und Ressourcen zu fördern. Hier sind die wichtigsten Instrumente Traineeprogramme und Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen, Coaching und Supervision, Teamentwicklung und Kommunikation sowie der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, die Karriereplanung (vgl. ebd.).

Bei der bisher nur wenig beachteten Arbeitsstrukturierung werden die Rahmenbedingungen der Arbeit geschaffen. Durch eine Veränderung der Struktur der Arbeit und des Arbeitsplatzes können die MitarbeiterInnen sich selbst sowie ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten weiterentwickeln. Die bedeutensten Instrumente hierfür sind Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment sowie die Übernahme von Sonderaufgaben (vgl. ebd.: 9). Auch dieser Bereich ist wichtig für die Karriereplanung der einzelnen MitarbeiterInnen (vgl. Nickut 2008: 441).

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