Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   II

1.  Einleitung.  1

2.  SAP im Rahmen einer strategischen Entscheidungssituation  1

3.  Five Forces  3

3.1.  Die Gefahr des Markteintritts  4

3.2.  Rivalität unter den bestehenden Unternehmen.  6

3.3.  Bedrohung durch Substitutionsprodukte  7

3.4.  Verhandlungsmacht der Abnehmer  8

3.5.  Verhandlungsstärke der Lieferanten  9

4.  Analyse der strategischen Entscheidungssituation von SAP anhand des  

Five  -Forces Modells.  9

5.  Grenzen des Five-Forces Modells  13

6.  Zusammenfassung  14

Literatur   15

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: SAP Customers among the „Global 500“  2

Abb.  2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs  4

Abb.  3: Das Wettbewerbsumfeld der SAP.  10

II

1. Einleitung

Der Auswahl der richtigen Unternehmensstrategie ist die wichtigste Variable, von der der Unternehmenserfolg abhängt. Unabhängig davon, über welche Wettbe-werbsvorteile ein Unternehmen verfügt, ist es, ohne das Einsetzten dieser Vorteile in den Rahmen einer richtigen Strategie, zum Scheitern verurteilt. Daher stellt sich hierbei die Frage: Was ist eine richtige Unternehmensstrategie und wie soll sie definiert werden?

Eine Antwort auf dieser Frage liefert das wohl bekannteste im Bereich des strategischen Managements, von Michael E. Porter entwickelte Five-Forces Modell. Im Folgenden wird dieses Modell detailliert besprochen und am Beispiel einer strategischen Entscheidungssituation der Firma SAP angewendet, nämlich - die freundliche Übernahme des französischen Softwareherstellers Business Objects durch SAP.

2. SAP im Rahmen einer strategischen Entscheidungssituation

Die Firma SAP AG (Software, Produkte, Anwendungen), gegründet 1972, mit Hauptsitz in Waldorf, ist der führende Unternehmenssoftwareanbieter und der weltweit drittgrößte Softwarehersteller. SAP ist in mehr als 50 Länder und in fast allen Branchen stark präsent. 1

¹ Vgl. http://www.sap.com/germany/about/company/index.epx (Zugriff am 09.01.08)

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Abb. 1: SAP Customers among the „Global 500“ 2

Seit SAP hat es in Deutschland keine annähernd so erfolgreiche Unternehmensgründung gegeben. An der Börse ist die Firma doppelt so viel Wert wie ThyssenKrupp, fünfmal so viel wie die Lufthansa, zehnmal so viel wie TUI. ³ SAP verspricht mehr Effizienz und Offenheit durch platformunabhängige, unternehmensübergreifende Standardsoftware.

Das Problem ist nur: andere versprechen dasselbe. Der Wettbewerb in der Softwarebranche ist sehr hart, und der Erzrivale von SAP aus der USA - Oracle - ein aggressiver Gegner. ⁴ Oracle hatte in den vergangenen Jahren, im Bemühen SAP den Rang abzulaufen Firmen von insgesamt 20 Mrd. Dollar aufgekauft. Dank neuer Produkte hat sich dann sein Quartalsgewinn um ein Viertel gesteigert. "Wir nehmen SAP weiter Marktanteile bei Anwendersoftware ab", sagte Oracle-Präsident Charles Phillips. 5

Als Oracle im Frühjahr Hyperion übernahm, trieb es die Walldorfer erstmals in die

² http://www.sap.com/germany/about/investor/pdf/WB_UBS_March14_Final.pdf

(Zugriff am 09.01.2008)

³ Vgl. „Die Zeit“ (19.12.07), Nr. 52.

⁴ Ebenda, Nr. 52.

⁵ Vgl. http://www.ftd.de/technik/it_telekommunikation/:Zuk%E4ufe%20Oracle/256007.html

(Zugriff am 12.01.08)

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Defensive. SAP reagierte und kündigte im Herbst den Kauf der Hyperion-Rivalen-Business Objects an - für die Rekordsumme von 4,8 Milliarden Euro. ⁶ „Wir halten an unserer Strategie eines vorwiegend organischen Wachstums fest.“, heißt es in der der Unternehmensbeschreibung von SAP. ⁷ Welche Faktoren SAP zu der größten Übernahme in seiner Geschichte getrieben haben wird im Folgenden anhand des Five-Forces Modells von Michael E. Porter untersucht.

3. Five Forces

In diesem Abschnitt wird das Modell der Five-Forces vorgestellt. Die Leitidee dieses Modells besteht in der Behauptung, dass eine erfolgreiche Formulierung einer Wettbewerbsstrategie wesentlich darin besteht, dass ein Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld gesetzt wird. Dabei hängt der Stand des Wettbewerbs in der Branche von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften - einerseits sind das die Bedrohungen durch bestehende oder neue Wettbewerber und Ersatzprodukte, andererseits - die Verhandlungsmacht der Abnehmer und Lieferanten. „Für ein Unternehmen innerhalb der Branche liegt der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen diese Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.“ 8

⁶ Vgl. „Die Zeit“ (19.12.07), Nr. 52.

⁷ Vgl. http://www.sap.com/germany/about/investor/ueberblick/ausblick/index.epx

(Zugriff am 09.01.08)

⁸ Porter, Michael E. (1999), S. 34.

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