Vorwort

Mein erster Dank gilt meinem Referent Heiko Duin für seine ständige Bereitschaft mich bei der Erstellung dieser Arbeit zu unterstützen. Ihm verdanke ich wertvolle Anmerkungen und Hinweise zur Verbesserung dieser Arbeit sowie für den enormen Aufwand, den er bei der Korrektur geleistet hat. Auch möchte ich mich bei Ingo Westphal für seine kritische Würdigungen und konstruktive Denkanstöße bedanken.

Meiner Frau und meinem Sohn danke ich besonders für die Geduld, mich in dieser Zeit in allen Hinsichten zu unterstützen und zu ertragen. Nicht zuletzt möchte ich mich bei meinen Eltern bedanken, die meine Ausbildung in jeder Hinsicht unter- stützt haben. Ihnen sei diese Arbeit gewidmet.

Inhalt

1  Einleitung  1

1.1  Motivation.  1

1.2  Problemstellung  3

1.3  Zielsetzung  5

1.4  Aufbau der Arbeit  5

2  Unternehmensnetzwerke und Kooperation.  8

2.1  Kooperation und Kollaboration  8

2.1.1  Formen der kooperativen Zusammenarbeit.  11

2.2  Zusammenhang von VOs und VBEs  13

2.2.1  VO - Begriffsklärung  13

2.2.2  Lebenszyklus einer VO  17

2.3  Virtual Organisation Breeding Environment.  19

2.3.1  VBE - Begriffsklärung  20

2.3.2  Ziele und Merkmale einer VBE.  22

2.4  Strategische Allianzen  24

2.4.1  SA - Begriffsbestimmung  24

2.4.2  Merkmale strategischer Allianzen  25

2.5  SA und VBE - Gegenüberstellung  26

2.5.1  Einordnung von VBE und SA  27

2.5.2  Merkmale und Motive  28

2.5.3  Chancen und Risiken  31

2.6  Zwischenfazit  33

3  Strategische Unternehmensplanung.  34

3.1  Inhaltliche Bestimmung  35

3.2  Der Planungsprozess.  38

3.2.1  Visionäre Ziele - Leitsätze  40

3.2.2  Strategiewahl  43

3.2.3  Umsetzungsphase  45

3.3  Instrumente strategischer Planung  46

3.3.1  Analyse von Unternehmensumwelt und deren Variablen.  47

3.3.2  Unternehmensanalyse  52

3.3.3  SWOT - Analyse.  55

3.3.4  Szenariotechnik.  58

3.3.5  Ursachen - Wirkungsanalyse/ Causal Loop Diagram.  61

3.4  Zwischenfazit  63

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4  Strategische Planung im Rahmen einer VBE  65

4.1  Gegenstand der Analyse - Abgrenzung und Annahmen  65

4.2  Aufgabenfeld.  67

4.3  Umweltanalyse.  71

4.3.1  Externe Faktoren.  73

4.4  Interne Analyse  78

4.4.1  Netzwerkfaktoren  78

4.5  SWOT - Analyse  82

4.5.1  Bedrohungen und Chancen.  85

4.5.2  Stärken und Schwächen  88

4.6  Ziel-Wirkungsanalyse  93

4.6.1  Ursachen-Wirkungsdiagramm.  94

4.6.2  Beschreibung der Einflussfaktoren.  97

4.6.3  Wechselwirkungsanalyse.  103

4.7  Ziele- und Strategieentwicklung  106

4.8  Zwischenfazit  111

5  Schlussfolgerung  114

5.1  Strategische Erfolgsfaktoren  115

5.2  VBE als problematisches Konstrukt  116

5.3  Fazit und Ausblick  117

6  Literaturverzeichnis  118

1 Einleitung

Die weltweite Verschmelzung von Märkten, die zunehmende Individualisierung von Kundenanforderungen, die Verknappung von Ressourcen und der dadurch verschärfte Wettbewerb stellen an heutige Unternehmen eine Reihe von heterogenen Anforderungen, die von herkömmlichen Unternehmungen nur bedingt erfüllt werden können. Zu diesen Anforderungen gehört z. B. die Produktentwicklung unter Einbeziehung neuer Technologien unter gleichzeitiger Qualitätsverbesserung und Kostenkontrolle. In diesem Kontext entsteht der Bedarf, die Unternehmensstrukturen und -beziehungen flexibler zu gestalten. Um den veränderten Wettbewerbsbedingungen erfolgreich begegnen zu können, werden neue und wirkungsvolle Konzepte gebraucht, wie z. B. Organisations- bzw. Kooperationsformen, in denen die Leistungserstellung im Rahmen von (Unternehmens-)Netzwerken erfolgt.

1.1 Motivation

Die Entstehung vernetzter Organisationsformen wie z. B. kooperative Produktionsnetzwerke ist als eine logische Konsequenz auf die Entwicklungen des Marktes zu verstehen. Mögliche Vorteile dieser Organisationsarten können darin bestehen, dass Produkte bzw. Dienstleistungen auf Grund einer Bündelung zahlreicher Kernkompetenzen und Ressourcen von mehreren Netzwerkmitgliedern erstellt werden. Dabei kann man Vorteile kleiner Organisationen (hohe Kernkompetenz, Flexibilität, Aktualität, Kundennähe, etc.) mit jenen großer Organisationen (Economies of Scale, breites Sortiment, etc.) verbinden. Von daher können virtuelle Organisationen potenziell schneller, günstiger, flexibler, innovativer und internationaler sein [Roeder 2000, S. 27.]. Die Zusammensetzung dieser Kompetenzen kann auch als Kompetenzen-Netzwerk verstanden werden. Die Imitierbarkeit von solchen Netzwerken ist nur bedingt möglich und erfordert großen Aufwand. Aus diesen Gründen kann von einer strategischen Bedeutung der Netzwerke gesprochen werden. Jegliche Art vernetzter Organisationsformen basieren auf einem gemeinsamen Merkmal: die Kooperation. Diese Organisationsformen sind oft durch die Konzentration auf Kernkompetenzen geprägt, weil kaum ein Unternehmen in der Lage sein kann, die bestehende Komplexität und Vielfalt der Wertschöpfungsprozesse zu bewältigen. Aus den Gründen steht in solchen Netzwerken Kooperationsfähigkeit im Vordergrund, in der die Wertschöpfungsaktivitäten zwischen Kooperationspartnern aufgeteilt werden [vgl. Griese 1996, S. 118, Hoffman 1995, S. 2 ff., Nagel 1999, S. 23]. Es kann angenommen werden, dass Kooperationsfähigkeit von Unternehmen häufig als ein wettbewerbsentscheidender Faktor angesehen wird. Anhand dieser Überlegungen ist es sinnvoll diesen Begriff zu definieren, wobei angemerkt sei, dass Definitionen weder richtig noch falsch sind. Sie dienen ledig-

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1 Einleitung

lich dazu, einen Sachverhalt (im Rahmen dieser Arbeit) abzugrenzen und die Perspektive festzulegen, aus der dieser Begriff betrachtet wird. Eine Kooperation wird hier definiert als

„…eine langfristige - aber befristete - zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen rechtlich unabhängigen Wirtschaftspartnern, in der jeder Partner seine Handlungsautonomie freiwillig einschränkt, um innerhalb der Kooperation Vorteile zu realisieren, die größer sind als die Nachteile der Einschränkung.“ [Motz 1998, S. 87]

Der Begriff Virtuelle Organisation (VO) wird oft mit der Durchführung von auftragsbezogenen Projekten in Verbindung gebracht, an denen mehrere unabhängige Unternehmen beteiligt sind. Wird die VO mit der Zielsetzung der Erstellung eines Produktes instanziiert, so handelt es sich um ein befristetes kooperatives Produktionsnetzwerk. Eine VO funktioniert auf Netzwerk- und Vertrauensbasis, ist temporär angelegt und verzichtet grundlegend auf die Institutionalisierung von organisa-torischen Schnittstellen. Diese Art der Unternehmensnetzwerke stellt somit eine Organisationsform dar, die auf Basis kooperativer Zusammenarbeit und relativ stabiler Beziehungen zwischen den Netzwerkpartner funktioniert. Von virtuellen Strukturen kann man dann sprechen, wenn einzelne Unternehmen unter der Anwendung von IuK-Technologien so zusammenarbeiten und am Markt auftreten, als ob sie eine Einheit bzw. ein Unternehmen wären.

Die Motivation zur Kooperation liegt bei VOs in der Realisierung gemeinsamer Geschäftsinteressen. Ziel der Zusammenarbeit ist es, Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder Märkte und Kundengruppen zu bedienen, die das einzelne Unternehmen alleine nicht erstellen oder erreichen kann. Die Begriffe VO und Virtuelle Unternehmung (VU) werden oft synonym verwendet. Eine VU ist ein heterarchisches, zunächst auf die Ausnutzung einer temporären Marktchance gerichtetes Unternehmensnetzwerk, das selbst alle Unternehmenseigenschaften aufweist [vgl. Schräder 1996, S. 36].

Ein möglicher Kontext, aus dem heraus VOs entstehen können, ist die Virtual Organization Breeding Environment (kurz: VBE). Es handelt sich dabei mehrere selbstständige Unternehmen, die sich zu einem Netzwerk zusammengeschlossen haben, um gezielt VO’s zu kreieren. Sind die VBE-Mitglieder Produktionsunternehmen und ist die Zielsetzung der kreierten VOs die Produktion von Gütern und Dienstleistungen, so handelt es sich bei einer VBE um ein langfristiges (strategisches) kooperatives Produktionsnetzwerk. Dies geschieht mit dem Ziel, flexibel auf Marktanforderungen reagieren zu können und somit die generierten Marktchancen zu nutzen. Eine VBE repräsentiert damit einen Zusammenschluss von mindestens zwei unabhängigen Unternehmen und ihren Organisations- bzw. Funktionseinheiten, die auf einer langfristigen Grundlage ihre Kooperation interaktiv gestalten.

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Bei der Identifizierung von Marktchancen werden die von den Mitgliedern des VBE zur Verfügung gestellten Kompetenzen in eine VO zusammengefasst, um somit die Verfolgung dieser Chancen bzw. eine Kundenauftragsausführung zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang lässt sich eine VBE wie folgt definieren: “[A VBE is] an association of organizations and their related supporting institutions, adhering to a base long term cooperation agreement, and adoption of Common operating principles and infrastructures, with the main goal of increasing their preparedness towards collaboration in potential Virtual Organizations.” [Afsarmanesh 2005-a, S. 16]

1.2 Problemstellung

Da der Hauptfokus bisheriger wissenschaftlicher Arbeiten überwiegend auf das operative Geschäft der VOs fiel, soll mit dieser Arbeit die Betrachtung um strategische Aspekte erweitert werden, indem strategische Einflussfaktoren für bestimmte VO-kreierende Netze - den so genannten VO Breeding Environments (VBEs)identifiziert und zusammengeführt werden.

Die strategische Planung hat sich Ende der 60er-Jahre zu einer wissenschaftlichen Disziplin entwickelt [Müller-Stewens 2005, S. 9]. Der Hauptunterschied der strategischen Planung von den anderen Planungsansätzen (z.B. taktische und operative Planung) bezieht sich auf den Vorgriffshorizont, der bei der strategischen Planung im Normalfall mehrere Jahre umfasst.

Im Kern besteht die Aufgabe der strategischen Planung einer Organisation darin, durch die systematische Analyse der Umwelt (externe Faktoren) und der vorhandenen Ressourcen der Organisation (interne Faktoren), mögliche Strategiealternativen zu generieren, sie danach zu evaluieren und anschließend eine von ihnen auszuwählen, die die Erreichung der unternehmerischen Ziele am ehesten verspricht [Müller-Stewens 2005, S. 64]. Strategische Unternehmensplanung dient der langfristigen Zukunftssicherung des Unternehmens durch eine schrittweise Ableitung von übergeordneten Maßnahmen aus obersten Zielen. Strategische Planung im Rahmen des strategischen Managements dient der systematischen Entwicklung von Zielen, Unternehmensgrundsätzen und Strategien [Scharpe 1992, S. 10-12]. Um die Position des Unternehmens auf dem Markt abzusichern, wendet das Unternehmensmanagement die Werkzeuge (Methoden) des strategischen Managements, die es in Theorie und Praxis reichlich gibt, an [Motz 1998, S. 25-28]. Die VO stellt eine Kooperationsmöglichkeit von Unternehmen dar, die auf der Grundlage temporärer Zusammenarbeit funktioniert. Die VBEs hingegen sind auf langfristige Existenz angelegt. Wie andere Organisationen auch, durchläuft eine VBE eine Initiierungs-, eine Operations- und eine Auflösungsphase. Im Rahmen

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1 Einleitung

dieser Arbeit wird nur die Operationsphase der VBE betrachtet. Initiierungs- und Auflösungsphase werden nicht näher betrachtet (siehe Abbildung 1.1).

Abbildung 1.1 Planungsprozess im Rahmen einer VBE

Das VBE-Konzept stellt eine moderne Reaktion von Unternehmen auf dynamische Entwicklungen des Marktes bzw. der Märkten dar. Dementsprechend müssen auch die Managementtechniken in diesem Zusammenhang anders als die herkömmliche konzipiert werden, um einerseits die dynamische Umweltentwicklung und andererseits die Koordination und Führung in verteilten Leistungsprozessen handhaben zu können.

Wird die strategische Planung auf einem Netzwerk, wie eine VBE angewandt, stellen sich Fragen, die bei der Anwendung auf einer hierarchisch geführten Organisation nicht auftauchen, wie z. B.:

N Gibt es grundsätzliche Unterschiede für die strategische Planung in hierarchisch organisierten Organisationen zu heterarchisch organisierten Netzwerken?

N Wie sieht der Prozess der strategischen Planung für eine VBE aus?

o Wie findet die strategische Abstimmung unter den Mitgliedern statt?

o Wer übernimmt welche Aufgabe in Planungsprozess?

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Weiterhin stellt sich die Frage, ob sich die strategischen Inhalte im Vergleich zwischen hierarchischen und heterarchischen Organisationen unterscheiden: N Welche internen strategischen Einflussfaktoren wirken sich auf Strategien einer VBE aus?

N Welche externen strategischen Einflussfaktoren wirken sich auf Strategien einer VBE aus?

1.3 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung des strategischen Planungsprozesses in einem strategisch, also langfristig, angelegtem kooperativen Produktionsnetzwerk und die Analyse interner und externer strategischer Einflussfaktoren auf dieses Netzwerk.

Der erste Teil der Arbeit beschäftigt sich mit der Ableitung des strategischen Planungsprozesses für VBEs. Dies wird durch eine Analyse der strategischen Planung für eine bereits bekannte, aber hierarchisch organisierte Organisationsform - die strategische Allianz (SA) - durchgeführt. Durch konsequentes Herausfiltern von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen VBEs und SAs kann so der strategische Planungsprozess auf eine VBE übertragen werden. Gleichzeitig wird die Übertragbarkeit ausgewählter Planungsmethoden geprüft. Der zweite Teil dieser Arbeit besteht aus der Anwendung von zwei ausgewählten Methoden der strategischen Planung auf einer prototypischen VBE der Maschinenbaubranche. Ziel dabei ist es, die internen und externen strategischen Einfluss-faktoren zu identifizieren und miteinander in Bezug zu setzen. Die Maschinenbaubranche wurde aus zwei Gründen ausgewählt: Zum einen ist der Maschinenbau nach wie vor einer der wichtigsten Wirtschaftszweige Deutschlands, zum anderen sind mehrere aktuelle Studien - und damit notwendige Informationen - zur Lage des Maschinenbaus zugänglich.

1.4 Aufbau der Arbeit

Abbildung 1.2 stellt die Struktur dieser Arbeit dar. Zunächst werden in Kapitel 2 die virtuelle Organisationen, Virtual Organisation Breeding Environment und strategischen Allianzen mit ihren Merkmalen dargestellt.

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1 Einleitung

Abbildung 1.2 Struktur der Arbeit

Kapitel 3 stellt existierende Ansätze strategischer Unternehmensplanung sowie die Methoden zur Unterstützung der Entscheidung im Rahmen dieser Planung vor. In dem Kapitel werden die wesentlichen Methoden dieser Planungsart dargestellt, die bei der Analyse und Gestaltung der strategischen Entwicklung eines Unternehmens angewendet werden.

Anschließend (Kapitel 4) wird der Prozess der strategischen Planung im Rahmen einer VBE beispielhaft durchgeführt. Das Augenmerk wird dabei vor allem auf die Identifizierung von Einflussfaktoren gerichtet, die die strategische Planung eines Netzwerkes im Rahmen einer VBE beeinflussen. Darauf aufbauend sollen die oben aufgeführten Fragen beantwortet werden, nämlich welche Aufgaben der strategischen Planung an das Netzwerk VBE übertragen werden können. Dazu werden die wesentlichen Einflussfaktoren herausgearbeitet und auf dieser Basis werden dann ausgesuchte strategische Chancen- und Risikopotentiale aufgezeigt und deren (Wechsel-) Wirkung im Überblick dargestellt.

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Kapitel 5 fasst die Arbeit zusammen und leitet mögliche Weiterentwicklung des Konzeptes Virtual Organisation Breeding Environment ab.

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

Nachfolgend wird dem Begriff Kooperation eine erweiterte Sicht gegeben, die durch Grundzüge einer kollaborativen Zusammenarbeit ausgeweitet wird. Im Hinblick auf Unternehmenskooperation werden diese beiden Begriffe Kooperation und Kollaboration mit einander verglichen. Anschließend werden VOs als Ergebnis des Operationsprozesses von VBEs vorgestellt und anhand ihrer Merkmale mit einer anderen Unternehmenskooperationsform strategische Allianzen verglichen.

2.1 Kooperation und Kollaboration

Markterfolg wird nicht durch die Macht eines (großen) Unternehmens erzwungen, sondern vielmehr durch zielgerichtete Bündelung von Ressourcen von Herstellern, Zulieferer oder auch durch Zusammenarbeit von eigentlich konkurrierenden Unternehmen. Man findet zahlreiche Beispiele für solche Bündelungen, die in den letzten zehn Jahren entstanden sind. Nachdem am Anfang dieser „Bündelungswelle“ noch die technischen Aspekte analysiert wurden, fingen Unternehmen relativ zügig an, auch die zentralen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität und Zeit zu berücksichtigen. Diese enge Zusammenarbeit zwischen unabhängigen Unternehmen steht in der betriebswirtschaftlichen Praxis für den Begriff Kooperation. Eine Kooperation beschreibt in diesem Zusammenhang eine freiwillige Zusammenarbeit rechtlich selbständiger Unternehmen zur Erreichung gegenseitigen Nutzens. Kooperation als eine Form der Zusammenarbeit wird in Betracht gezogen, wenn die gewünschten Vorteile nicht auf andere Art und Weise realisierbar sind. Häufig werden hierbei Kosten-, Zeit-, Skalen- und Kompetenzvorteile genannt [Picot et al. 2001, S. 302-304]. Aufgrund der bereits beschriebenen Entwicklungen auf den Weltmärkten und der Bereitschaft zu einer Kooperation stehen Unternehmen vor einem Dilemma: Ihre Organisationsstrukturen müssen an die neuen An-forderungen neu ausgerichtet und angepasst werden. Der von Kunden geforderte Zeitgewinn und das Mehr an Flexibilität werden zu den entscheidenden Kriterien im Wettbewerb. Dieser Prozess führt zur Auflösung von Hierarchien und zu Symbiosen und Kooperationen.

Als Konsequenz treten an die Stelle von tief gestaffelten Unternehmenshierarchien, die primär nach „Befehl und Gehorsam“ funktionieren, dezentrale, modular zerleg-

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te Gebilde, die von Autonomie, Kooperation, Kollaboration und indirekter Führung geprägt sind. Wertschöpfungsprozesse werden problemabhängig und flexibel gestaltet [Picot et al. 1998, S. 2-7]. In Abbildung 2.1 ist Kooperation als Vielfalt an Entscheidungen dargestellt.

Abbildung 2.1 Kooperationsentscheidungen

Anhand eines Beispiels soll im Folgenden aufgezeigt werden, inwieweit sich die beiden Begriffe Kollaboration und Kooperation unterscheiden und wie Kollaboration die Kooperation ergänzt. Hersteller neigen in den letzten Jahren dazu, weltweit die Anzahl ihrer Lieferanten, mit denen eine Kooperation auf verschiedenen Intensitätsstufen bereits vorhanden war, zu reduzieren. Folglich werden die Beziehungen zwischen Herstellern und den verbleibenden Lieferanten (den so genannten first Tier-Suppliern) intensiviert. Die kollaborative Zusammenarbeit bezieht sich in diesem Fall darauf, dass auf Grund der umfassender gewordenen Beziehungen mit den Lieferanten langfristige Verträge beiden Parteien erlaubt, eine fortschreitende Integration und gemeinsame Sicht auf zu lösenden Probleme beider Unternehmen zu gestalten. Kooperative Vorhaben können dabei gemeinsam geplant und abgestimmt werden. Es entsteht ein kollaboratives Netzwerk. In Abbildung 2.3 sind die Entwicklungsstufen zu einem kollaborativen Netzwerk anschaulich dargestellt.

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

Abbildung 2.2 Kollaboration und Kooperation [Camarinha-Matos 2006-b, S. 10] Damit kann Kollaboration als eine weit fortgeschrittene Integration und Zusammenarbeit zweier Unternehmen gesehen werden. Planung erfolgt gemeinsam und abgestimmt, Technologien werden geteilt und gemeinsam entwickelt [Corsten 2002, S. 86]. Der Übergang von kooperativen Netzwerken zu kollaborativen kann durch Folgendes charakterisiert werden: die Reibungsverluste zwischen Unternehmen während der Planungstätigkeiten kann abgebaut werden sowie Einsatz von Ressourcen kann optimal gestaltet werden. Außerdem ist bei derartiger (kollaborative) Zusammenarbeit folgendes zu beobachten, dass die kurzfristige Ertragsmaximierung aufgegeben wird, um die Erreichung mittel- und langfristiger Gewinne zu gewährleisten. Um eine effiziente und funktionierende Kollaboration zu realisieren, müssen die Manager jeder Stufe auf Grundlage des unternehmensübergreifenden Optimums (Gesamtoptimum) ihre Entscheidungen treffen.

Die Effizienz der verteilten und netzartigen Organisationsstrukturen, wie z.B. Strategische Allianzen, Joint Ventures oder virtueller Unternehmen wurde bereits mit

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den Ansätzen der Neuen Institutionsökonomik ¹ erklärt. Kollaboration zwischen den Unternehmen kann als eine erweiterte Sicht der kooperativen Zusammenarbeit verstanden werden. Dadurch, dass Zugang zu den Ressourcen, Know-how und Märkten der Partner ermöglicht wird, können auch Kosten und Zeit eingespart werden. Den Vorteilen stehen jedoch auch Nachteile gegenüber: So ist z. B. bekannt, dass bei Unternehmenskooperationen Probleme auftreten, die auch zum Scheitern dieser Kooperationen führen können [Arnold et al. 1995, S. 9]. Um in diesem wechselhaften Umfeld erfolgreich bestehen zu können, müssen die Unternehmensstrukturen revidiert sowie diese mit neuen IuK-Technologien effizient verknüpft werden. Im Rahmen der klassischen Organisationsstrukturen ist es einem Unternehmen nur bedingt möglich, sich schnell und effektiv neu auszurichten. Dementsprechend muss neuen Anforderungen mit innovativen und flexiblen Organisationskonzepten entgegengetreten werden. Da die Kollaboration von der Kooperation nur durch Intensität der Beziehungen unterscheidet, wird im Weiteren angenommen, dass kooperative Netzwerke von heute wesentliche Merkmale eines kollaborativen Unternehmensnetzwerks aufweisen sollen.

2.1.1 Formen der kooperativen Zusammenarbeit

Bei der genauen Betrachtung der wirtschaftlichen Entwicklung der letzten Jahre und den Aktivitäten im Bereich der Unternehmensintegration zeichnet sich ein deutlicher Trend in Richtung Kooperation und Kollaboration zwischen Herstellern, Lieferanten und weiteren Teilnehmern der Wertschöpfung ab. Unternehmen entscheiden sich zur intensiven Zusammenarbeit und bilden Kooperationsnetzwerke. Das Ziel, das sie dabei verfolgen, erscheint trivial und altmodisch: produktivere und effizientere Lösung von gestellten Problemen. Unternehmenskooperationen sind also Formen der Zusammenarbeit von Unternehmen. Dies erfordert eine genaue gegenseitige Absprache zwischen den Unternehmen und eine Anpassung und Synchronisation ihrer Prozesse untereinander. Wenn sich Unternehmen auf der Basis einer Analyse der zugrunde liegenden Aufgaben und Kompetenzen dafür entschieden haben,

N welche Kernkompetenzen jeder von ihnen in die Kooperation einbringt und N welche Aufgaben sie mit der Kooperation assoziieren und erzielen wollen,

¹ Die neue Institutionsökonomie befasst sich im Rahmen der Transaktionskosten-, Principal-Agent- und Property-Rights-Theorie mit der Entstehung, dem Wandel, den Wirkungen und der spezifischen Gestaltung von Institutionen unter dem Gesichtspunkt ökonomischer Effizienz.

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

geht es im nächsten Schritt um die Konkretisierung der Kooperationsform. Prinzipiell stehen den Unternehmen verschiedene Formen der Kooperation zur Verfügung. Sie unterscheiden sich durch die zugrunde liegenden Abhängigkeitsverhältnisse. Die häufigsten Formen der Kooperation sind in der Tabelle 2-1 [Picot et al. 2001, S. 242-244 und S. 304-312] dargestellt.

Tabelle 2-1 Kooperationsformen

Im Wesentlichen unterscheiden sich Kooperationsformen in ihrer Auslegung auf Dauer, ihrem Grad der Institutionalisierung und vertraglichen Bindung. Die Kooperationen können in drei folgenden Gruppen unterteilt werden: N horizontale - die Kooperationspartner sind in dem gleichen Geschäftsfeld bzw. gleicher Branche tätig,

N vertikale - die Kooperationspartner erstellen ihre Leistungen auf verschiedenen Wertschöpfungsstufen, damit zeichnet sich diese Form durch klassischen Lieferanten-Hersteller Beziehungen und

N diagonale - die Kooperation erfolgt branchenübergreifend [Motz 1998, S. 89-90; Reichwald 1997, S. 14-17].

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Eine Kooperation einzugehen, wird oft als ein Schritt der strategischen Orientierung eines Unternehmens gesehen. Das verallgemeinerte Ziel, das im Rahmen der ausgeführten Kooperationsarten und auf Basis gemeinsamer Entscheidungen verfolgt wird, kann folgendermaßen zusammengefasst werden: neue Wettbewerbsvorteile für die Kooperationspartner zu schaffen sowie bestehende auszubauen bzw. zu erweitern, ohne die Gefahr zu laufen, wichtige Markt und Wettbewerbskräfte der jeweiligen Unternehmen zu behindern. Bei der bestehenden Kooperation zwischen mehr als zwei Partnern kann man von Netzwerkstrukturen sprechen. Die Bedeutung der Netzwerke nimmt kontinuierlich zu. Diese Entwicklung veranlasst auch die Europäische Union Forschungsprojekte zu fördern, die eine Vision für mögliche Organisationsentwicklung formulieren:

„In 2015 most enterprises will be part of some sustainable collaborative networks that will act as breeding environments for the formation of dynamic virtual organisations in response to fast changing conditions.”[Karabulut et al 2005, S. 16; Camarinha-Matos 2003, S. 4; und Wegehaupt 2004, S. 16] Insbesondere im produzierenden Sektor spielt die Kompetenz zur Beherrschung unternehmensübergreifender Organisationsstrukturen und Prozesse nicht nur für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau, sondern gleichermaßen für die Automobil- und deren Zulieferindustrie, eine bedeutende Rolle in den Wettbewerbsarenen des 21. Jahrhunderts [Heck 2000, S. 24-31]. Trotz der zunehmenden Bedeutung und stetig zunehmende Anzahl der entstandenen Netzwerke gibt es Unter-nehmenskoordinationsprobleme, die sich beispielsweise in langen Lieferfristen oder mangelnder Produktqualität zeigen. Da die Kunden im Allgemeinen nicht bereit sind, diese Probleme aufzufangen, stellen sich Kooperationsformen wie VOs als eine alternative Form des Unternehmenskoordinationskonzeptes dar, die diese Probleme in Griff bekommen können.

2.2 Zusammenhang von VOs und VBEs

Im Gegensatz zu klassischen Organisationsformen sind netzwerkbasierte Organisationsstrukturen dadurch charakterisiert, dass Netzwerkmitglieder räumlich beliebig verteilt sein können und deren Kompetenzen komplementär sind. VOs stellen somit eine Unterform der Netzwerkorganisationen dar.

2.2.1 VO - Begriffsklärung

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Definitionen zum Begriff VO. Es kommt häufig vor, dass Verfasser die Begriffe des Virtuellen Unternehmens und der Virtuellen Organisation synonym verwenden. Mit dem Begriff charakterisiert man eine ganze Gruppe neuer Organisationsformen. Der Begriff der Virtualität wird auf sehr unterschiedliche Unternehmensformen angewendet. Es kann sich um eine

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

Aufsplitterung der Wertschöpfungskette auf verschiedene Firmen, den grenzüberschreitenden Zusammenschluss zu einer virtuellen Fabrik oder eine global operierende Allianz rechtlich unabhängiger Gesellschaften, wie es beispielsweise bei Wirtschaftsprüfungsunternehmen üblich ist, handeln [Lemken/Cremers 1999, S. 2-3].

Klein betrachtet die VO einerseits als Organisationsprinzip und andererseits als ein Netzwerk von Unternehmen. Während die erste Sichtweise funktionale Perspektiven in den Vordergrund stellt und dabei die (intra-) organisatorische Gestaltung eines Unternehmens behandelt, wird aus institutioneller Perspektive die VO als ein kooperatives und flexibles Netzwerk rechtlich selbstständiger Unternehmen bezeichnet, die Ressourcen gemeinsam nutzen und in die gemeinsame Organisation ihre jeweiligen Stärken einbringen [Klein 1994, S. 309-311]. Die gleiche Sichtweise vertreten auch Weber und Walsh und definieren wie folgt: "Die Virtuelle Organisation ist zunächst ein auf Zeit angelegtes Netzwerk, um Fähigkeiten und Kompetenzen gemeinsam zu nutzen. Die Flexibilität und Lernfähigkeit der jeweiligen Teilnehmer ist Voraussetzung für den Erfolg. Dabei hat die Virtuelle Organisation die Möglichkeiten und das Potenzial einer traditionellen Organisation, ohne jedoch über einen vergleichbaren institutionellen und strukturellen Rahmen zu verfügen“ [Weber/Walsh 1994, S. 24-28]. Alle Ausführungen betonen die Temporarität der Kooperation.

Auf eine ganz andere Weise argumentieren Brütsch und Frigo-Mosca, indem sie die Virtuelle Organisation in zwei Hauptelemente einteilen. Während das erste Element, das so genannte Netzwerk, eine langfristige Bindung ohne Leistungserstellung, nur durch Vertrauenskultur begründet, darstellt, wird das zweite Hauptelement, das so genannte Virtuelle Unternehmen, bei Bedarf aus den einzelnen Netzwerkteilnehmern (nicht zwingend aus allen) instanziiert [Teich 2002, S. 148-149]. Diese letzte Definition nähert sich zu dem Begriff VBEs. Nun um eine adäquate Arbeitsdefinition der VO zu erarbeiten, sollen die Ziele und Merkmale dieser Or-ganisationsform aufgezeigt werden. Im Folgenden werden Ziele, die mit der Gründung einer VO verfolgt werden aufgelistet [in Anlehnung an: Scholz 2000, S. 201-222; Camarinha-Matos 2006-a, S. 4; Sydow et al. 1998, S. 11-31]: N Teilung von Kosten, Risiko und Know-how, N vereinfachte Marktdurchdringung bzw. -zugängen, N Befriedigung individueller Kundenbedürfnisse,

N Erhöhung der Flexibilität der einzelnen Unternehmen und Steigerung deren Anpassungsfähigkeit,

N Steigerung der Kapazitäts- und Ressourcenverfügbarkeit,

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N durch Kombination von Kernkompetenzen Synergieeffekte erreichen, N Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette (Effizienzsteigerung), N Verkürzung der "Time to Market" - Zeitspanne und N Vermeidung von zusätzlichem Koordinationsaufwand.

Neben zahlreichen Definitionen und Beiträgen zu diesem Begriff finden sich bestimmte Merkmale, die diese Organisationsform von den anderen unterscheiden und eindeutig identifizieren [in Anlehnung an Scholz 2000, S. 211-222]: N Kooperation und Vernetzung: das Bestehen einer Virtuellen Organisation wird nur im Rahmen eines kooperierenden Unternehmensnetzwerkes ermöglicht - interorganisatorische Netzwerkbildung von rechtlich unabhängigen Organisationen, Integration durch Vertrauen. N Temporäre Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit ist zeitlich begrenzt. N Konzentration auf Kernkompetenzen: Weil die an einer VO teilnehmenden Unternehmen die Spezialisten in seinen Gebieten sind, ist es möglich, hohe Kundenansprüche zu erfüllen.

N Minimale Institutionalisierung: Es gibt keine zentrale Managementfunktion, Hierarchien, Organigramme und Abteilungen.

N Einheitliches Erscheinungsbild: Aber trotzdem hat eine VO ein Einheitliches Erscheinungsbild gegenüber den Kunden. Von außen betrachtet wirkt die VO wie ein einziges Unternehmen.

N Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie: Dadurch wird die räumliche und zeitliche Entkopplung der Arbeitsteilung erst ermöglicht. Die entscheidende Motivation zur Kooperation dieser Art liegt in gemeinsamen Geschäftsinteressen, die in den meisten Fällen durch private Kontakte zwischen den Unternehmen bedingt sind.

Grundsätzlich liegt die Betonung einer VO im temporären Aspekt, die sich nur für einen begrenzten Zeitraum zur Verwirklichung eines Geschäftszwecks mehrerer Unternehmen durch Bündelung der Kernkompetenzen bildet (Abbildung 2.3).

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

Abbildung 2.3 Kernkompetenzen in der VO

Aus den aufgeführten Prinzipien, Zielen und Merkmalen kann folgende Arbeitsdefinition der VO abgeleitet werden, auf die in der gesamten Arbeit Bezug genommen wird:

Eine VO ist ein temporäres Netzwerk von unabhängigen Unternehmen. Sie wurde gebildet mit dem Ziel, einen bestimmten Kundenauftrag möglichst effektiv und effizient durch die jeweiligen Teilnehmer zu erfüllen. Demzufolge entsteht ein Netzwerk komplementärer Kompetenzen, die jeder Partner mit sich einbringt. Abhängig von den jeweiligen Kundenbedürfnissen kann sich eine VO aufgabenbezogen neu zusammensetzten und so durch schnelle Anpassungsfähigkeit und erhöhte Flexibilität sowie durch die synergetische Kombination der Kernkompetenzen die individuellen Kundenbedürfnisse optimal befriedigen. In diesem Netzwerk wird auf eine institutionalisierte zentrale Managementfunktion verzichtet. Gegenüber dem Kunden tritt die VO mit einem einheitlichen Erscheinungsbild auf. Die ganze Funktionalität der Zusammenhalt wird durch den Einsatz moderner IuK-Technologien und ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen zwischen den Partnern ermöglicht.

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2.2.2 Lebenszyklus einer VO

Aufgrund zunehmender Marktdynamik und -unsicherheit sowie steigender Produktkomplexität zeichnet sich eine Abkehr von traditionellen hierarchischen Organisationen zugunsten von Unternehmensnetzwerken in Form strategischer Allianzen und Virtueller Organisationen etc. Bei einfachen Produkten und hoher Marktunsicherheit neigen Unternehmen zur Bildung strategischer Allianzen oder Joint Ventures, während große Marktunsicherheit und hohe Produktkomplexität die Bildung so genannter Virtueller Organisationen zur Folge haben. So ist es das Ziel Virtueller Organisationen, schnell kurzfristige Marktchancen ausnutzen zu können [vgl. Picot et. al 2001, S. 304-308 und Pribilla et al. 1996, S.87]. Virtualisierung von Organisationen kann dann im Rahmen der Modularisierung der Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens und/oder der Vernetzung zwischen den Unternehmen erfolgen. Man kann diesen Schritt aus der Perspektive der strategischen Entscheidung betrachten, nach der z. B. ein kleines Unternehmen mit der klassischen Organisationsstruktur durch den Beitritt in ein Netzwerk an einer VO teilnehmen kann und damit sich die Chancen auf Wachstum verschafft. Seitdem moderne IuK-Technologien (bspw. Internet) die Reduzierung der Transaktionskosten ermöglicht haben, ist die virtuelle Organisationsform in ihrer Anwendung greifbarer geworden.

Wie jedes materielle oder immaterielle Produkt haben auch die VOs einen bestimmten Existenzzyklus, der in der wissenschaftlichen Praxis mit dem Begriff Lebenszyklus bezeichnet wird. Mit Lebenszyklustheorie kann erklärt werden, welche Umsätze bzw. Marktanteil ein Unternehmen in den spezifischen zeitlichen Abschnitten aufweisen kann. Die Anzahl und Benennung der Lebenszyklusphasen ist verschieden und hängt von mehreren Faktoren ab. Der Lebenszyklus umfasst nicht nur das Unternehmen selber oder seine Produkte, sondern auch die Organisation. Ein der möglichen Schema, das den Lebenszyklus einer VO beschreibt und in verschiedene Phasen einteilt, wird nach Mertens/Faisst [Mertens/Faisst 1997, S. 25 ff.] folgendermaßen dargestellt, wobei an der Stelle anzumerken ist, dass zwischen und innerhalb der Phasen Interdependenzen sowie Schleifen auftreten können. 1. Identifikationsphase: hier sind die Marktchance oder ein konkreter Kundenauftrag zu untersuchen. Der Initiator des VO erarbeitet eine Kosten-Nutzen Analyse mit dem Ziel, ob das Zustandekommen einer VO überhaupt sinnvoll ist.

2. Anbahnungsphase: nachdem die unmittelbaren Vorteile einer VO gegenüber den traditionellen Marktmechanismen festgestellt sind, werden Mitglieder der VO zusammengestellt. Dies kann auf Basis des Anforderungsprofils erfolgen, durch Ableitung der benötigten Kernkompetenzen aus dem VO-

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

Zweck. Dabei kann ein geeigneter Partner aus dem Business Network identifiziert werden, andernfalls sucht man nach dem potentiellen Mitglied extern. Schließlich werden den Partnern die Aufgaben zugewiesen. 3. Vereinbarungsphase: in der Phase wird gemeinsames Geschäftsverständnis aufgebaut und eine kollektive Strategie entwickelt, in dem eine Abstimmung von Zielen, Kapazitäten und Ressourcen stattfindet. Durch Verträge werden Regeln und Pflichten fixiert. 4. Operative Phase: Die Partner erfüllen die Mission. 5. Auflösungsphase: die VO kann mit dem Erreichen der vereinbarten Ziele oder durch einen vorzeitigen Abbruch enden. Im Falle eines erfolgreichen Missionsabschlusses werden die Ergebnisse und das gewonnene Know-how gesichert sowie gegebenenfalls weitere Verantwortlichkeiten im Zuge der beendeten Mission zugewiesen. [in Anlehnung an: Mertens 1998, S. 93 ff., Scholz 2000, S. 22 ff.]

Die Abbildung 2.4 stellt die Ursachen für die Bildung von VOs schematisch dar. Die Komplexität der Unternehmensfunktionen ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Viele Unternehmen (meistens sind kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) gemeint) stoßen an dieser Stelle auf größenbedingte Hindernisse [BMWi 2007]. Um mit diesen Anforderungen fertig zu werden, konzentrieren sich immer mehr Unternehmen stärker auf ihre Kernkompetenzen. Dies führt dazu, dass die jeweiligen Unternehmen nicht in der Lage sind, sehr umfangreiche Leistungen im „Alleingang“ auf den Markt zu bringen bzw. dem Kunden in entsprechender Qualität und in benötigtem Umfang anzubieten. Unterschiedliche Einzelkompetenzen werden daher zu gemeinsamen Prozessen verknüpft. Somit entstehen Netzwerke mit komplementären Kompetenzen.

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Abbildung 2.4 Treiber der VO [vgl. BMWi]

Eine VO erfordert von den Teilnehmern erheblichen Aufwand an Koordination, Kommunikation und technologischen Kompetenzen. Es darf aber nicht vergessen werden, dass trotz des Strebens nach einer effizienten Zusammenarbeit, die Beteiligten für die Erreichung ihrer Ziele sich erst ein mal in der Umwelt finden müssen, was wiederum Kosten und Zeitverlust verursacht. Nicht zuletzt liegt es an dem temporäreren Charakter dieser Kooperationsform. Wie diese Verluste vermieden werden können, beschreibt nächstes Kapitel.

2.3 Virtual Organisation Breeding Environment

Im Unterschied zu Ad-hoc Netzwerken und klassischen Wertschöpfungsnetzwerken präsentiert das Konzept VBE eine evolutionäre Weiterentwicklung des Netzwerkmanagements.

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2 Unternehmensnetzwerke und Kooperation

2.3.1 VBE - Begriffsklärung

Der Ursprung des Begriffs VBE (VO Breeding Environment) lässt sich mit den Ergebnissen im Forschungsbereich der kooperativen Netzwerke festmachen [Kosanke 2005, S. 4] und stellt eine mögliche Variante von kollaborative Netzwerke dar [Mulder et al. 2005, S. 1]. Im deutschsprachigen Gebrauch weisen die Cluster eine gewisse Ähnlichkeit zu den VBEs auf bzw. umgekehrt. Ein Cluster stellt eine überwiegend geografische Konzentration von mit einander verbundenen Unternehmen und Institutionen in einer bestimmten Branche dar. Damit sind Cluster eher als eine Form räumlich verteilte Organisation zu verstehen, die zwischen von einander getrennten Märkten auf der einen Seite und Hierarchien oder vertikaler Integration (Wertschöpfungskette) auf der anderen gebildet werden kann [vgl. Porter 1998, S.197 ff.]. Steigerung von Effektivität und Produktivität durch Bündelung von Unternehmenskompetenzen sind hier das primäre Ziel. Da die Hauptaufgabe einer VBE in der Planung, Gestaltung und Steuerung von VOs zu sehen ist, sind in Abbildung 2.5 die Möglichkeiten dargestellt, wie die letzteren gebildet werden können.

Abbildung 2.5 Möglichkeiten zur VO-Bildung [nach Eschenbächer 2005, S. 119]

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Dem Leitfaden des VBE-Konzeptes liegt die Erkenntnis zugrunde, dass bevor eine funktionierende VO entsteht, müssen sich die jeweiligen Partner-Unternehmen, die einen Kundenauftrag durch kooperative Leistungserbringung ausführen wollen, in ihrer Umgebung (Branche, Region. etc.) zusammenfinden. Aufgrund der temporären Kooperation und kurzfristigen Entscheidungen beziehen sich die Hauptheraus-forderungen der Entscheidungsträger der jeweiligen Unternehmen auf effektive und effiziente Gestaltung operativer Prozesse. Dieser Gestaltungs- bzw. Koordinierungsprozess ist unabhängig davon, wie es optimiert sein mag, verbraucht Ressourcen wie etwa Zeit und Personal und wenn man unterstellt, dass ein Unternehmen in gleicher Zeit an mehr als einer Auftragsausführung teilnehmen kann, wird es ersichtlich, wie aufwändig solche Maßnahmen sein können. Die Idee hinter einer VBE ist, die Gestaltung von VOs bei den bestehenden bzw. sich abzeichnenden Geschäftsmöglichkeiten vorab zu planen. Das heißt, dass Aufgaben wie Partnerselektion, Vorbereitung der Infrastrukturen und Festlegung der Geschäftsrichtlinien auf Basis einer langfristigen Planung erfolgen, denn Unternehmen können dabei Zeit sparen und Koordinationsaufwand reduzieren. Im Vor-dergrund steht die Frage, ob ein Unternehmen bereit ist an einer VO teilzunehmen. Eine VBE soll im Rahmen ihrer Tätigkeiten ihre Mitglieder unterstützten, um eine Art Bereitschaft (im englischen: „preparedness“) zu entwickeln und somit die Zeiten der administrativen Tätigkeiten wie etwa Abstimmung und Verteilung der Aufgaben sowie Koordinierungsaufwand reduzieren zu können. Da der Schwerpunkt der Kollaboration in der Integration der kooperierenden Partner im Bezug auf eine gemeinsame Strategie und Strukturen liegt, ist neben der weitgehenden Übereinstimmung dieser Faktoren eine unternehmensübergreifende Vision notwendig, welche zu tagtäglichen Betriebsabläufen motiviert und so zur Erfüllung der Vorhaben beiträgt. Und wenn Organisationen in der Lage sind, auf diesem Wege die angestrebten Erfolge zu verwirklichen, so sind sie erfolgreich und „FIT“ ² [Miles und Snow 1994, S. 7-15].

Nach dieser Ausführung kann nun eine Arbeitsversion des Begriffes VBE dargestellt werden:

Eine VBE ist ein strategisches Netzwerk mit mehr als zwei Organisationen bzw. Unternehmen, deren Institutionen auf Basis einer langfristig abgeschlossenen Kooperationsvereinbarung sowie gemeinsamer Infrastrukturen und Geschäftsprinzipien nach Verbesserung ihrer Chancen im Wettbewerb durch kollaborative Integrationsprozesse zwischen den Teilnehmern anstre ben. Primäres Ziel ist es Kundenaufträge zu akquirieren und durch VOs, die aus den Mitgliedern der VBE zusammengestellt werden, zu realisieren. Es

² Mit „Fit“ ist hier gemeint, dass Unternehmen ihre Aktivitäten im Hinblick auf die Umweltveränderungen flexibel gestalten.

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