Kapitel  1 Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung.  8

1.  1 Unternehmenskultur und Forschung.  10

1.1.1  Die Kernelemente.  10

1.1.2  Die grundsätzlichen Perspektiven  11

1.1.2.1  Die Percepta-Perspektive.  12

1.1.2.2  Die Concepta-Perspektive.  13

1.1.2.3  Die integrative Kulturperspektive.  17

1.2  Kernelemente der Unternehmenskultur  17

1.2.1  Artefakte  17

1.2.1.1  Verbale Symbole bzw. Sprache  18

1.2.1.2  Handlungsorientierte Symbole bzw. Interaktionen  21

1.2.1.3  Physische Symbole bzw. Objektivierungen.  23

1.2.2  Werte und Normen  24

1.2.3  Wissensbestände und Grundannahmen  27

1.3  Wesen der Unternehmenskultur.  28

1.3.1  Organisationskultur als gewachsene Tradition.  28

1.3.2  Organisation als soziales überindividuelles Phänomen.  30

1.3.3  Sozialintegratorische Funktionen der Unternehmens-kultur.  32

1.3.4  „Starke“ und „schwache“ Unternehmenskulturen.  34

1.3.5  Subkulturen.  35

Kapitel  2 Theoretische Grundlagen dieser Arbeit.  37

2.1  Das Modell von SCHEIN  38

2.2  Der Symbolische Interaktionismus  41

2.3  Die Ethnomethodologie  45

2.4  Die Systemtheorie  47

Kapitel  3 Unternehmenskultur und Management.  53

3.1  Unternehmenskultur und -erfolg.  56

3.2  Unternehmensgrundsätze und -leitbilder.  57

2

Kapitel  4 Widerstände gegen Veränderung  59

4.1  Beharrungsvermögen  59

4.2  Werteverlust  61

Kapitel  5 Methodologische Position  64

5.1  Das Forschungsdesign.  64

5.2  Der Feldzugang  67

5.2.1  Die Vorgangsweise bei dieser Arbeit  69

5.2.2  Die Auswahl der Untersuchungspersonen - theoretical sampling  70

5.3  Die Art des Interviews  71

5.4  Die Interviewdurchführung.  73

5.5  Die Forschungsaufzeichnungen  74

5.6  Die Subjektivität im Forschungsprozeß  75

5.7  Die Transkription  77

5.8  Die Auswertung/Interpretation.  77

Kapitel  6 Empirische Ergebnisse.  80

6.1  Selbst- und Fremdbilder bei X und Y  81

6.2  Bedeutung der vormaligen Kulturen.  82

6.2.1  Die Vergangenheit.  82

6.2.2  Zusammengehörigeitsgefühl  83

6.2.3  Aufrechterhaltung von Differenzen.  84

6.3  Veränderung von Unternehmenskultur  85

6.3.1  Unternehmensleitbilder  85

6.4  Ängste und Kämpfe um die Macht  86

6.4.1  Ein- und Ausschluß  87

6.4.2  Verrat und Überläufe.  88

6.4.3  Im Wandel der Zeit.  89

6.5  Fazit der Ergebnisse  90

3

Kapitel  7 Diskussion der theoretischen Ansätze (in Bezug auf die empirischen  

Ergebnisse  )  93

7.1  Das Modell von SCHEIN  93

7.2  Der Symbolische Interaktionismus und die Ethnomethodologie.  94

7.3  Die Systemtheorie  94

7.4  Ausblick  96

Anhang 97   

I.  Sequenzanalyse  97

II.  Grobanalyse  104

Literaturverzeichnis   110

4

Einleitung und Zielsetzung dieser Arbeit

Die Einzigartigkeit eines Unternehmens ist mit der Individualität des Menschens zu vergleichen und lässt sich dadurch erklären, dass die Unternehmenskultur sich aus bereits gemachten Erfahrungen, aus Legenden, Traditionen und daraus entstandenen Wertvorstellungen und Gewohnheiten konstituiert. ¹ Unternehmen sind einzigartig und nie identisch, auch dann nicht, wenn die Unternehmen derselben Branche angehören oder ihr Standort direkt nebeneinander liegt.

Unternehmenskultur als Konzept hat sich in den frühen 80er Jahren etabliert. Das Werk von Peter und Watermans ‚The search of excellence‘ (1982) führte den Begriff Unternehmenskultur zu wirklicher Popularität, wodurch die Anzahl der diesbezüglichen Publikationen rapide stieg und Ende der 80er Jahre einen Höhepunkt erlangte. ² Seit dieser Zeit ist das wissenschaftliche Interesse im Bereich Unternehmenskultur nach Auffassung der Autorin rückläufig. ³ Unternehmenskulturelle Modelle der Achtziger Jahre (z.B. SCHEIN ⁴ , SACKMANN ⁵ etc.) scheinen auch heute noch als wichtigste Ausgangspunkte in der Literatur auf. Auch schon in den Achtziger Jahren dargestellte theoretische Lücken ⁶ sind nach Auffassung der Autorin zum großen Teil bis heute nicht geschlossen. Dennoch ist Unternehmenskultur auch heute noch immer ein Thema. So wird sie von Herrn PENZEL, Leiter des Zentralen Merger Offices der HypoVereinsbank München, als einer von sechs Erfolgsfaktoren bei Mergern angesehen, er sieht die Zusammenführung von Kulturen als eine „besondere Herausforderung“. 7

¹ Vgl. Mattes, S. (1997), S. 127.

² Vgl. Marre, R. (1997), S. 3f.

³ Dies zeigt sich auch in den Jahrgängen der Bücher der Literaturliste. Obwohl Unternehmenskultur in den

Achtziger Jahren sehr ausführlich behandelt wurde, fand die die Autorin weit weniger Literatur in den

folgenden Jahren (Anmerkung der Autorin).

⁴ Vgl. Schein, E. (1984a), (1984b), (1987), (1991b), (1992) und (1995).

⁵ Vgl. Sackmann, S. A. (1983), (1989) und (1991).

⁶ Eine gute und umfassende Darstellung zu diesem Thema ist bei Kasper, H. (1987a), S. 154ff zu finden.

⁷ Vgl. Penzel, H.-G. (2000): S. 25ff. Die anderen Erfolgsfaktoren sind: eine klare Vision und Strategie, die

den Sinn des Mergers zeigen; Ziele aller Stakeholder im Auge behalten und mit Stakeholdern

kommunizieren, eine schlagkräftige Projektorganisation, eine frühe und harte Entscheidung für eines der

beiden IT-Systeme und eine konsequente Entscheidung über die Organisationsstruktur bzw. ein schneller und

fairer Besetzungsprozeß.

5

Eine begriffliche Einigung, was Unternehmenskultur ist, ist jedoch auch heute noch nicht in Sichtweite.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, relevante Aspekte von Unternehmenskultur auf empirischer Grundlage darzulegen. Es wurde hierbei eine methodisch transparente Kulturuntersuchung durchgeführt.

Im ersten Kapitel werden vorerst die Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung aufgezeigt. Es nimmt einen größeren Teil ein, weil die Autorin eine Notwendigkeit darin sah aufgrund der nahezu unüberschaubaren (sowie verwirrenden) und stark unterschiedlichen Begriffs-, Ansatz- und Beitragsvielfalt die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Ansätze in diesem Kapitel darzustellen und Begriffsbestimmungen durchzuführen.

Im zweiten Kapitel werden drei soziologische Theorien und ein Modell dargestellt, die nach Meinung der Autorin als wesentliche Ansätze für die Erforschung von Unternehmenskulturprozessen herangezogen werden können (bzw. schon herangezogen werden ⁸ ). Es handelt sich um den Symbolischen Interaktionismus, die Ethnomethodologie, die Systemtheorie und um das Modell SCHEIN.

Im dritten Kapitel werden die Gestaltungsmöglichkeiten von Unternehmenskultur, der Zusammenhang Unternehmenskultur und -erfolg und Funktionen von

Unternehmensgrundsätzen und -leitbildern dargelegt. Dieses Kapitel wurde vorallem in diese Arbeit aufgenommen, weil die empirischen Daten auf diese Themenbereiche verweisen, aber auch weil Unternehmenskultur immer wieder in Zusammenhang mit Unternehmensführung diskutiert wird. 9

Da bei der empirischen Erhebung zwei fusionierende Unternehmen untersucht wurden, werden im vierten Kapitel Widerstände gegen Veränderungen aufgezeigt. Auch dies ist allgemein ein wichtiger Themenbereich in Bezug auf Unternehmenskultur.

⁸ Hiermit ist das Modell von Schein gemeint (Anmerkung der Autorin).

⁹ Vgl. Drepper, C. (1992), S. 60.

6

Dann folgt die Darstellung des empirischen Vorgehens dieser Arbeit. Als Methode wurde die des narrativen Interviews mit einer offenen Einstiegsfrage gewählt, weil diese den Befragten die Möglichkeit gibt, nach ihrem eigenen Relevanzsystem zu antworten. Auf diese Art kann vermieden werden, daß nur gesellschaftliche Meinungen reproduziert werden ¹⁰ , wie dies bei einer direkten Befragung ¹¹ leicht der Fall sein kann. Durch die Methode des narrativen Interviews können auch unbewußte Momente der Äußerungen erforscht werden. 12

Die Auswertung der Interviews erfolgte gemäß der Auswertung des narrativen Interviews; es wurden die latenten Sinnstrukturen der Äußerungen rekonstruiert und mit dem sozialen Umfeld (in diesem Fall, dem Unternehmen) in Verbindung gebracht. Anschließend werden die empirische Ergebnisse der Untersuchung dargestellt. In Kapitel 7 werden die theoretischen Ansätze nochmals in Bezug auf die empirischen Ergebnisse zusammen mit einem Ausblick diskutiert.

In dieser Arbeit wird der Begriff Organisationskultur synonym mit dem Begriff Unternehmenskultur verwendet.

¹⁰ Mehr dazu: vgl. Marre, R. (1997), S. 32.

¹¹ Hiermit sind direkte auf Meinungen oder Werte zielende Fragen gemeint (Anmerkung der Autorin).

¹² Dies ist für diese Arbeit umso wichtiger als daß die kulturellen Grundannahmen in einem Unternehmen als

unbewußt beschrieben werden. Vgl. Schein, E. (1987), S. 16, (Anmerkung der Autorin).

7

Kapitel 1

Gemeinsamkeiten in der Unternehmenskultur-Forschung

In Bezug auf Unternehmenskultur herrscht eine nahezu unüberschaubare und stark unterschiedliche Begriffs-, Ansatz- und Beitragsvielfalt. ¹³ Nachfolgende Tabelle veranschaulicht exemplarisch, daß zwar viele Definitionen von Unternehmenskultur aufscheinen; begriffliche Einigung wurde allerdings keine erzielt. ¹⁴ Beinahe jede/r AutorIn legt den Kulturbegriff von neuem fest und verändert damit auch Inhalt und Reichweite des betreffenden Terminus. 15

¹³ Schmidt bezeichnet die Unternehmenskultur-Forschung in einem Stadium des “Jäger- und

Sammlerdaseins”. Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124. Er hat diese Aussage zwar schon im Jahr 1994 getroffen,

aber nach Ansicht der Autorin (nach aktuellem Literaturstudium) hat diese Aussage auch noch heute

Gültigkeit (Anmerkung der Autorin).

¹⁴ Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124.

¹⁵ Vgl. Schmidt, M. (1994), S. 124 nach Ebers, M. (1985), Sp. 1619; Franc, E. (1990), S. 14.

8

entnommen aus SCHMIDT, M. (1994), S. 125.

Der exemplarische Überblick zeigt, daß sich Unternehmens- bzw. Organisationskultur einer präzisen Begriffsfestlegung widersetzt. Um einen Ausgangspunkt zu haben, werden in diesem Kapitel vorerst die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Definitionsansätze dargestellt.

9

1. 1 Unternehmenskultur und Forschung

In der Literatur gibt es trotz zahlreicher unterschiedlicher Definitionen von Unternehmenskultur auch einige Gemeinsamkeiten, die immer wieder aufscheinen. Diese Kernelemente und grundsätzlichen Perspektiven werden hier im Folgenden dargestellt.

1.1.1 Die Kernelemente

Derzeit ist es nicht möglich, in der kaum noch zu überblickenden Vielfalt von wissenschaftlichen (hierbei besonders betriebswirtschaftlichen) Abhandlungen eine einheitliche (positive) ¹⁶ Definition des Phänomens ‚Unternehmenskultur‘ ausfindig zu machen. ¹⁷ Es gibt zahlreiche unterschiedliche Definitionen, was Unternehmenskultur ist. Diese verschiedenen Ansätze weisen dennoch gemeinsame Kernelemente auf, die bei den Begriffsversuchen von ‚Unternehmenskultur‘ immer wieder vorkommen und auf zwei Ebenen angesiedelt werden: der Ebene der Evaluation und der Ebene der Kognition. ¹⁸ Auch eine dritte Ebene, die der Perzeption, wird genannt.

¹⁶ Eine positive Definition legt fest, was ‘Unternehmenskultur’ ist, eine negative, was sie nicht ist. Vgl.

Langer, B. (1999), S. 96.

¹⁷ Vgl. Langer, B. (1999), S. 96.

¹⁸ Vgl. Langer, B. (1999), S. 97f nach Kasper, H. (1987a), S. 5 und Kasper, H. (1987b), S. 441.

10

Auf  der Ebene der Evaluation sind es zwei Kernelemente, die in signifikanter Weise den  

Inhalt zahlreicher Definitionen zur Unternehmenskultur prägen 19 : Werte 20 und Normen.

Auf  der Ebene der Kognition sind es Basisüberzeugungen und Basisannahmen, die wie die  

Normen  und Werte, oft die Definitionen zur Unternehmenskultur prägen. 21 Diese  

Basis  überzeugungen und -annahmen sind im Grunde ein Speicher an Wissen und  

F  ähigkeiten der Mitglieder einer Unternehmung, welcher im Laufe des  

Systementwicklungsprozesses  des Unternehmens entstanden ist und dem System hilft, die  

ihm  gestellten Aufgaben besser zu lösen.  22

Zus  ätzlich zu der Ebene der Evaluation und Kognition gibt es noch die Ebene der  

Perzeption.  Auch hier kann zwischen zwei Kernelemente differenziert werden:  

Erscheinungen  und Bedeutungen.  23

Unter  Erscheinungen werden sprachliche Äußerungen, Formen der Interaktion und  

Kulturg  üter (Artefakte) verstanden. Die Ebene der Perzeption ist im Gegensatz zur Ebene  

der  Evaluation und Kognition ganz sichtbar. Bedeutungen bezieht sich auf die Symbolik,  

die  manifesten Erscheinungen (z.B. der Sprache etc.) zugrundeliegt.  24

1.1.2  Die grundsätzlichen Perspektiven  

Weiters  werden in der Unternehmenskulturforschung prinzipiell zwischen zwei zueinander  

diametral  stehenden Perspektiven unterschieden, der Percepta-Perspektive und der  

Concepta  -Perspektive, wie dies OSGOOD beschrieben hat. 25 Einen zusätzlichen Ansatz,  

der  bewußt eine Verknüpfung von Aspekten beider Kulturauffassungen darstellt,  

19  Vgl. Langer, B. (1999), S. 97.  

20  Langer erläutert, daß es in der Forschungsliteratur ebenfalls viele verschiedene Darstellungsweisen  

vorallem  zu Werten’ gibt. Vgl. Langer, B. (1999), S. 97.  

21  Vgl. Langer, B. (1999), S. 97 nach Kasper , H. (1987b), S. 441.  

22  Vgl. Langer, B. (1999), S. 98 nach Matenaar, D. (1983), S. 30.  

23  Vgl. Langer, B. (1999), S. 98f.  

24  Zum Zwecke dieser Arbeit soll hier die Perzeptionsproblematik nicht näher erläutert werden, mehr dazu:  

vgl.  Langer, B. (1999), S. 99.  

25  Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 229 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.  

11

bezeichnet SCHWARZ als „integrative Kulturperspektive“. ²⁶ Den Schwerpunkt dieses Ansatzes bildet jedoch mit Einschränkungen das funktionalistische Kulturverständnis, also die Percepta-Perspektive. 27

1.1.2.1 Die Percepta-Perspektive

In der Percepta-Perspektive wird die Unternehmenskultur als Ergebnis betrachtet, d.h. die Unternehmung schafft sich ihre Kultur und hat damit letztendlich eine Kultur. ²⁸ Diese Betrachtungsweise zielt im wesentlichen auf die Deskription von unternehmenskulturellen, materiellen Erscheinungen ab. Es handelt sich dabei um eine objektivistischfunktionalistische Perspektive in der Unternehmenskulturforschung. Aus dieser Sicht stellt die Unternehmenskultur lediglich eine weitere interne Variable im organisationalen System der Unternehmung dar. ²⁹ Es werden hierbei hauptsächlich die manifesten, empirisch beobachtbaren Erscheinungsformen erforscht. ³⁰ Der zentrale Aspekt der Analysen der Unternehmenskultur sind somit etwa die Verhaltensweisen, Rituale, Zeremonien, Sprache, Kleidung, Architektur oder Design. Das Ziel der Percepta-Perspektive ist es, in solch einem Fall das Einmalige und Typische des untersuchten Unternehmens festzustellen - kurzum, wodurch es sich von den anderen unterscheidet. ³¹ Bei diesen Analysen werden Kulturdimensionen bzw. Typologisierungskataloge von Unternehmenskulturen aufgestellt. ³² BURELL/MORGAN beschreiben das funktionalistische Kultur-Paradigma folgendermaßen:

„In its overall approach it seeks to provide essential rational explanations of social affairs. It is a perspective which is highly pragmatic in orientation, concerned to understand society in a way which generates knowledge which can be put to use. The

²⁶ Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

²⁷ Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 97

²⁸ Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

²⁹ Vgl. Langer, B. (1999), S. 105ff.

³⁰ Mehr dazu: vgl. Langer, B. (1999), S. 105.

³¹ Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 186.

³² Vgl. Dustar, S. (1991), S. 186.

12

functional approach to social science tends to assume that the social world is composed of relatively concrete empirical artefacts and relationships which can be identified, studied and measured through approaches derived from the natural sciences. The use of mechanical and biological analogies as a means of modelling and understanding the social world is particulary favoured in many functionalist theories.“ ³³ Dem funktionalistischen Kultur-Paradigma, dessen berühmtester Vertreter wohl Emile DURKHEIM - der den Begriff ‚Funktion‘ in diesem Zusammenhang einführte - ist, liegt also eine objektivistische Sichtweise der Wirklichkeit zugrunde, welche soziologische Tatbestände wie Dinge behandelt. 34

Dieser funktionalistische Forschungsansatz fordert auch expressis verbis eine Steigerung bzw. Aufrechterhaltung der Funktionalität durch eine transparente und instrumentelle, sprich, starke und funktionale, Unternehmungskultur. ³⁵ Im Gegensatz zu ihm steht die interpretative Concepta-Perspektive.

1.1.2.2 Die Concepta-Perspektive

In der Concepta-Perspektive wird die Unternehmenskultur als Prozeß betrachtet, d.h. die Unternehmung selbst ist eine Unternehmungskultur. ³⁶ Diese Betrachtungsweise zielt im wesentlichen auf Explikation von unternehmenskulturellen Bedeutungen ab und stellt so ein immatrielles Kulturverständnis dar. Es handelt sich dabei um eine subjektivistischinterpretative Perspektive in der Unternehmenskulturforschung. Aus dieser interpretativen Sicht stellt die Unternehmenskultur keine weitere Variable des Unternehmungssystems dar, sondern eher eine neue Perspektive der Unternehmensbetrachtung. ³⁷ Anders als im funktionalistischen Ansatz werden hier nicht Strukturen, sondern Prozesse ³⁸ der Unternehmenskultur problematisiert, indem der Forschungsfokus sich nicht auf die

³³ Dustdar, S. (1991), S. 186 nach Burell, G./Morgan, G. (1979), S. 26.

³⁴ Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 186 nach Durkheim, E. (1970), Original auf französisch, 1895.

³⁵ Vgl. Langer, B. (1999), S. 106.

³⁶ Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

³⁷ Vgl. Langer, B. (1999), S. 110ff.

³⁸ Hier geht es um ein Verständnis der Prozesse, die zu einer gemeinsamen Interpretation von Situationen,

zur Schaffung einer gemeinsamen sozialen Realität führen. Vgl. Heinen, E./Fank, M. (1997), S. 89.

13

manifesten Erscheinungen richtet, sondern vielmehr die diesen Erscheinungen zugrundeliegenden Bedeutungen betrachtet. ³⁹ BURELL/MORGAN charakterisieren das interpretative Kultur-Paradigma folgendermaßen:

„The interpretative paradigm is informed by a concern to understand the world as it is, to understand the fundamental nature of the social world at the level of subjective experience. It seeks explanation within the realms of individual consciousness and subjectivity within the frame of the participant as opposed to the observer of action. It sees the social world as an emergent social process which is created by the individuals concerned.“ ⁴⁰ Es werden hierbei z.B. mentale Strukturen, wie etwa Werte und Normen einer Gesellschaft, die den Betroffenen teilweise gar nicht bewußt sind, untersucht. ⁴¹ Conceptas können nicht ohne weiteres über die Perceptas erschlossen und erklärt werden. ⁴² Äußerliche sichtbare Merkmale wie Riten, Sprache, Kleidung etc. sind interpretationsbedürftig, da die gleichen äußeren Manifestationen in unterschiedlichen Kulturen durchaus verschiedene Bedeutungen haben können. 43

Der interpretative Ansatz geht von der Prämisse aus, daß soziale Wirklichkeiten ⁴⁴ immer sozial produziert sind. Er wird oft mit systemischen Konzepten verglichen, der wesentliche Unterschied ist der, daß sytemische Ansätze die Systemrationalität, wie auch immer diese definiert sein mag, in den Mittelpunkt stellen. Auf diese Weise werden die Handlungsalternativen der Organisationsmitglieder beschränkt. Im Gegensatz dazu stellt

³⁹ Vgl. Langer, B. (1999), S. 110.

⁴⁰ Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Burell, G./Morgan, G. (1979), S. 28.

⁴¹ Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214. Dieser Ansatz erinnert nach

Auffassung der Autorin auch an das Drei-Ebenen-Modell von SCHEIN, siehe Abb.3.

⁴² Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.

⁴³ Vgl. Schein, E. (1995), S. 30.

⁴⁴ Nach Neuberger/Kompa ist diese erfasste Wirklichkeit das Ergebnis eines Deutungs- und

Aushandlungsprozesses. Ein Deutungsprozeß ist es deshalb, da die Kategorien der Wahrnehmung von und

die Verständigung über die Wirklichkeit symbolisch vermittelt werden. Ein Aushandlungsprozeß ist es, weil

gesellschaftliche Machtpositionen die relative Bedeutung von verschiedensten Aspekten der Wirklichkeit

bestimmen. Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1986), S. 67.

14

der interpretative Ansatz im Sinne einer handlungstheoretischen Orientierung die Handlungen der Organisationsmitglieder selbst in den Mittelpunkt der Betrachtungen. ⁴⁵ Im interpretativen Ansatz wird die Unternehmenskultur als Gesamtheit symbolisch vermittelter Bedeutungen, Interaktionsstrukturen und Interaktionsprodukte verstanden. Die gesamte Organisation wird als ein System verstanden, welches sich in einem Ablaufmuster symbolisch vermittelter Diskurse konstituiert. Um die Bedeutungen dieser Diskurse verstehen zu können, müssen die über Sprache, Interaktionen und Objektivierungen vermittelten Symbole vorerst entschlüsselt und interpretiert werden. ⁴⁶ Im Gegensatz zu der funktionalistisch-orientierten Unternehmenskulturforschung interessiert die Vertreter dieses Ansatzes weniger die Umsatzsteigerung mit Hilfe von Kultur, sondern ein besseres Verständnis von Organisationen durch die kulturelle Perspektive. Ein Kulturmanagement wir daher gar nicht diskutiert - eine solche Fragestellung paßt nicht zu diesem Ansatz. Was interessiert, ist ein Verständnis der historisch evolutionären Entwicklung und Veränderung von Kultur mit allen beteiligten Prozessen. ⁴⁷ Somit fällt auch gleichzeitig (zumindest bei den „reinen“ Concepta-Ansätzen) die Handlungsorientierung des Managements an „guten bzw. starken“ Unternehmenskulturen weg und bietet damit einer systematischen Bewertung von unternehmenskulturellen Risken schließlich kaum einen konzeptionellen Gestaltungsraum an. 48

Für die Forschung impliziert dieser Ansatz die Aufgabe, Prozesse der Entstehung und Veränderung von Sinn- und Orientierungskonstruktionen der Mitglieder des Systems Unternehmen zu identifizieren, die diese in Interaktionen herstellen und verändern. Das Erkennen von Sinnzusammenhängen erschließt ein umfassendes Verständnis von der Kultur eines Unternehmens. Die Unternehmenskultur ist in dieser Betrachtung das Fundament des gesamten Unternehmensgeschehens. 49

⁴⁵ Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 189.

⁴⁶ Vgl. Dustdar, S. (1991), S. 190.

⁴⁷ Vgl. Sackmann, S. A. (1989), S. 168.

⁴⁸ Vgl. Langer, B. (1999), S. 101.

⁴⁹ Vgl Krause, A. (1998), S. 77.

15

ABB. 1: Die Haupttypen der Unternehmenskulturforschung: Soziologie und Anthropologie einerseits,

Management- und Unternehmensberaterpraxis andererseits bilden die Grundlage für die Mannigfaltigkeit und

Gegensätzlichkeit der unternehmenskulturellen Forschungskonzepte; dies mündet in zwei Hauptströmungen

der Unternehmenskulturforschung, die Unternehmenskultur als Gestaltungsparameter (Coporate-Culture-

Diskussion/Percepta-Perspektive) oder als erkenntnisleitenden Grundbegriff

(Organisationskulturforschung/Concepta-Perspektive) fassen. ⁵⁰ Entnommen aus Schmid, C.-H. (1995), S. 23. Eine Verknüpfung von Aspekten beider Kulturauffassungen stellt nach SCHWARZ die integrative Kulturperspektive dar. 51

⁵⁰ Vgl. Schmid, C.-H. (1995), S. 23.

⁵¹ Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

16

1.1.2.3 Die integrative Kulturperspektive

SCHWARZ argumentiert, daß nur eine interpretative Kulturperspektive den Anforderungen in Theorie und Praxis gerecht wird. Neben einer fundierten Betrachtung des Phänomens Unternehmenskultur in seinen Strukturen und Wirkungszusammenhängen sind mögliche Ansatzpunkte hinsichtlich einer bewußten Gestaltung und somit „Nutzung“ von Interesse. 52

Im integrativen Ansatz wird aus der subjektivistisch-interpretativen Kulturperspektive in erster Linie der Prozeß der Bewußtwerdung der Unternehmenskultur übernommen. Hierzu gehört neben einer genauen Analyse der Elemente der Unternehmenskultur auch die Erkennung bzw. Berücksichtigung von „intra“- sowie interdependenten Zusammenhängen und Wirkungsweisen. ⁵³ Die hier gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für die Anwendung und Veränderung im Sinne des funktionalistischen Ansatzes. 54

1.2 Kernelemente der Unternehmenskultur

Innerhalb der vielen Definitionen, was Unternehmenskultur ist, gibt es, wie oben schon erwähnt, einige Gemeinsamkeiten in den dargestellten Kernelementen von Unternehmenskultur. Im Sinne einer exakten Begriffsbestimmung ⁵⁵ werden diese in der Folge genau dargestellt.

1.2.1 Artefakte

Die sogenannten Artefakte umfassen alle beobachtbaren, wahrnehmbaren Manifestationen ⁵⁶ einer Unternehmenskultur und sind symbolische

⁵² Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

⁵³ Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 97.

⁵⁴ Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 39.

⁵⁵ Eine exakte Begriffsbestimmung ist nach Ansicht der Autorin gerade in Bezug auf Thematiken der

Unternehmenskultur sehr wesentlich, da hier eine stark unterschiedliche Begriffs- und Ansatzvielfalt herrscht

(Anmerkung der Autorin).

⁵⁶ Dies würde im Sinne von Osgood den Perceptas einer Kultur entsprechen (Anmerkung der Autorin). Vgl.

Dustdar, S. (1991), S. 229 nach Osgood, C. (1951), S. 202 - 214.

17

Vermittlungsinstrumente von Werten und Normen. Sie werden nach NEUBERGER in folgende drei Bereiche eingeteilt: 57

1. Sprachliche Dimension ⁵⁸ : Mythen, Anekdoten, Slogans, Mottos, Leitsätze, Geschichten, Parabeln, Legenden, Sagen, Märchen, Grundsätze, Jargons, Lieder, Hymnen, Witze und Sprachregelungen.

2. Interaktionale Dimension: Riten, Rituale, Zeremonien, Tabus, Feiern, Festessen, Jubiläen, Konferenzen, Tagungen, Vorstandsbesuche, Beförderungen,

Degradierungen, Entlassungen und Pensionierungen. 3. Objektivierte Dimension: Statussymbole, Architektur, Design, Abzeichen, Embleme, Geschenke, Fahnen, Preise, Urkunden, Incentive-Reisen, Idole, Totems, Fetische, Kleidung, äußere Erscheinung, Broschüren und Werkszeitungen. Die am häufigsten auftretenden Bestandteile der drei genannten Dimensionen sollen im Folgenden dargestellt werden. 59

1.2.1.1 Verbale Symbole bzw. Sprache

In diese Gruppe fallen die Unternehmenssprache und damit auch unternehmensspezifische Konkretisierungen wie insbesondere Geschichten, Erzählungen, Anekdoten und Mythen. ⁶⁰ Der Sprache kommt bei der Vermittlung unternehmenskultureller Werte und Normen die bedeutendste Rolle zu. ⁶¹ Durch eine gemeinsame unternehmensinterne Sprache teilen sich die Unternehmensmitglieder gemeinsame Glaubenssätze und ein gemeinsames Verständnis der Dinge. Auf diese Weise können auch schwer verständliche Bedeutungsinhalte

⁵⁷ Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 31ff.

⁵⁸ Neuberger spricht an dieser Stelle eigentlich von sprachlichen, interaktionalen und objektivierten

‘Medien’, nach Meinung der Autorin trifft der Begriff ‘Dimension’ hier besser die Doppelfunktion eines

Artefaktes, nämlich dessen sichtbare Manifestation einerseits und dessen Vermittlungsfunktion (‘Medium’)

andererseits (Anmerkung der Autorin).

⁵⁹ Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W.(1993), S. 142 und Neuberger, O. (1985), S. 31ff.

⁶⁰ Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 113.

⁶¹ Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 112.

18

entschlüsselt werden und auch bei der Einordnung und Speicherung von kulturellem Wissen spielt die Unternehmenssprache eine wichtige Rolle. Da unternehmensintern oft ein anderes Vokabular als im Umfeld verwendet wird, hat die unternehmensspezifische Sprache eine trennende Funktion im Bezug auf die Umwelt, allerdings auch eine komplexitätsreduzierende. ⁶² Weiters kann ein einheitliches Vokabular im Idealfall Ausdruck einer tatsächlichen Übereinstimmung von Überzeugungen bzw. einer einheitlichen Sicht der Dinge sein, es kann aber auch nur Ausdruck einer erwünschten Übereinstimmung sein. ⁶³ Ob von Organisationsmitgliedern als ‘Mitarbeiter’, ‘Untergebene’, ‘Partnern’ oder ‘Humankapital’ gesprochen wird; ob das Wort ‘kündigen’ mit ‘freistellen’, ‘gesundschrumpfen’ oder ‘sich trennen’ umschrieben wird etc., kann Rückschlüsse auf die zugrundeliegenden Werte und Einstellungen zulassen. ⁶⁴ Geschichten und Erzählungen Geschichten und Erzählungen sind ausgeschmückte Berichte über

unternehmensspezifische Geschehnisse, welche sich in der Vergangenheit zugetragen haben und die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. ⁶⁵ Häufig beziehen sie sich auf die Person des oder der FirmengründerIn. Die Person des/r Firmengründers/in wird bei solchen Geschichten und Erzählungen mythisch verzerrt bzw. glorifiziert. Seine/Ihre Handlungen werden idealisiert und im Unternehmen als vorbildliches Handeln dargestellt bzw. dienen den Unternehmensmitgliedern als Rechtfertigung für ihre Handlungsweisen. ⁶⁶ Geschichten und Erzählungen bieten den MitarbeiterInnen Orientierungshilfen und Problemlösungen an. Legenden und Mythen

Legenden und Mythen sind Geschichten, die über einen hohen Symbolwert verfügen. Im Gegensatz zu Geschichten und Erzählungen sind sie jedoch oft so verzerrt und idealisiert,

⁶² Eine komplexitätsreduzierende Funktion deshalb, weil dadurch, daß sich die Organisationsmitglieder auf

die Verwendung eines bestimmten Vokabular bzw. auf bestimmte Bedeutungen einigen, wird anderes

Vokabular bzw. andere Bedeutungen ausgeschlossen und muß in der Kommunikation von den

Organisationsmitgliedern nicht mehr mitberücksichtigt werden. (Anmerkung der Autorin) Mehr dazu: vgl.

Luhmann, N. (1987), S. 602f.

⁶³ Vgl. Heinen, E./Dill, P. (1986), S. 202 - 218.

⁶⁴ Mehr dazu vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1986), S. 67.

⁶⁵ Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 113.

⁶⁶ Vgl. Krause, A. (1998), S. 50.

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daß das konkrete Ereignis, auf das sie sich beziehen, nicht mehr direkt mit dem Mythos in Zusammenhang gebracht werden kann. Legenden und Mythen stellen “[...] idealisierte, nahezu aus dem Bereich der Dichtung zugehörige, gleichsam überhöhte Darstellungen einzelner unternehmensspezifischer Geschehnisse dar […]” ⁶⁷ und weisen oft sakrale Züge auf. ⁶⁸ Häufig beziehen sie sich auf Handlungen des Managements bzw. des oder der FirmengründerIn in der Vergangenheit und stellen diese als Helden dar. ⁶⁹ Legenden und Mythen stellen, genauso wie Geschichten und Erzählungen, für die MitarbeiterInnen eine Orientierungsfunktion dar. Anekdoten

Anekdoten sind unterhaltsame Erzählungen über Taten oder Aussprüche zumeist hochrangiger ManagerInnen, die für die Selbstdarstellung eines Unternehmens wichtig sind. ⁷⁰ Slogans

Slogans zeigen die Grundwerte auf, die in einem Unternehmen existieren. Sie sind hauptsächlich an Dritte, also Kunden und die Öffentlichkeit adressiert, haben jedoch eine rückkoppelnde Wirkung auf die MitarbeiterInnen, da sie ihnen eine Verpflichtung auferlegen, das in den Slogans Versprochene einzulösen. ⁷¹ Sie sind problematisch, wenn sie den wirklichen Erfahrungen der MitarbeiterInnen mit der Vorgehensweise des Unternehmens widersprechen. ⁷² Lieder und Hymnen

Der Vollständigkeit halber seien auch diese sinnvermittelnden sprachlichen Medien hier erwähnt. KASPER/MAYRHOFER nennen das Militär, englische Schulen, japanische und US-Unternehmen als Beispiele, wo diese Instrumente in Verwendung sind. 73

⁶⁷ Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 115.

⁶⁸ Vgl. Krause, A. (1998), S. 50.

⁶⁹ Vgl. Wever, U. (1989), S. 63f.

⁷⁰ Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W. (1993), S. 146.

⁷¹ Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1987), S. 112.

⁷² Vgl. Rüttinger, R. (1989), S. 123ff.

⁷³ Vgl. Kasper, H./Mayrhofer, W. (1993), S. 149.

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1.2.1.2 Handlungsorientierte Symbole bzw. Interaktionen

Riten

Riten sind standardisierte Verhaltensabläufe, in denen grundlegende Fragen einer Gemeinschaft durch kollektiv reglementiertes Handeln bearbeitet oder bewältigt werden. ⁷⁴ Sie dienen wie auch Rituale meist der Bearbeitung und Bewältigung von existenziellen Problemfeldern, wie Sicherheit, Motivation, Ordnung, Identität, Sinn oder Solidarität, sind aber weniger formalisiert als Rituale. ⁷⁵ Rituale

“Unter Ritualen versteht man alle außergewöhnlichen Handlungen, die nicht alle Tage stattfinden und die mit traditionell festgelegtem Ablauf zu bestimmten Anlässen vollzogen werden.” 76

Sie werden als sozial geregelte, formalisierte und kollektiv ausgeführte Handlungsabläufe beschrieben, die zu einer bestimmten Zeit, an einem bestimmten Ort, mit einer bestimmten Rollenbesetzung stattfinden. ⁷⁷ Sie haben symbolischen Charakter und drücken oft soziale Beziehungen aus.

Typische Riten und Rituale sind z.B. Einführungsseminare, spezifische Auszeichnungen (wie etwa die des besten Verkäufers) oder auch besondere Arten von Entscheidungsprozessen (konsensuale Entscheidungsfindung, Management-by-Objectives,..) etc. ⁷⁸ Zeremonien

“Mehrere Riten in Verbindung mit einem einzigen Anlaß oder Ereignis nennt man Zeremonie. Zeremonien dienen dazu, emotionale Erregung in Form von Gefühlen freizulassen. Sie sind eine Art Konvention. Sie drücken Bräuche und Gewohnheiten der Kultur aus und werden zu bestimmten Gelegenheiten eingesetzt.” 79

⁷⁴ Vgl.Neuberger, O. (1985), S. 42.

⁷⁵ Vgl. Neuberger, O./Kompa, A. (1987), S. 164.

⁷⁶ Krause, A. (1998), S. 52 nach Bachinger, R. (1990), S. 14.

⁷⁷ Vgl. Koman, A. (1993) nach Sackmann, S. A. (1983), S. 394.

⁷⁸ Vgl. Gussmann, B./Breit, C. (1997), S. 117.

⁷⁹ Kasper, H. (1987a), S. 56.

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Uns allen bekannte Zeremonien sind Geburtstags-, Weihnachts-, und Gründungsfeiern etc. Zeremonien dienen nicht nur den proklamierten Zwecken, wie Gemeinschaftspflege oder Dank an bewährte MitarbeiterInnen. Sie haben nach NEUBERGER auch folgende unausgesprochene Funktionen: 80

- Eine Lockerung der sonst in Unternehmen strengen Sitten der Anrede und des Benehmens: Dies stellt ein Überdruckventil für Kritik und Aggression dar. Gerade der Ausnahmecharakter der Lockerung der Normen unterstreicht ihre generelle Gültigkeit. - Austausch von Informationen, die normalerweise tabu sind. - Informelle Kontakte mit KollegInnen: eine mögliche Annäherung und Friedensschlüsse verfeindeter Personen und Gruppen.

- Etablierung des Unternehmens als einen Ort, an dem es sich leben läßt: auch Vorgesetzte werden als freundlich empfunden, die MitarbeiterInnen entwickeln unter Umständen Verständnis für ihre Lage und können ihnen dann in Streßphasen auch härteres Vorgehen zugestehen.

Prinzipiell gilt für Zeremonien auch alles, was bereits über Riten bzw. Rituale gesagt wurde. Der einzige Unterschied besteht im Anlaß der Zeremonien. Während Riten kontinuierlich im Unternehmen, also im täglichen Leben, ablaufen, werden besondere Anläße durch Zeremonien gepflegt. Tabus

Tabus sind Verbote, die in den einzelnen Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung vorkommen. CLEVERLEY nennt als Beispiele: “nicht durch ausgefallene Kleidung, Sprache oder luxuriöse Autos auffallen”, “keine Wirbel machen”, “keine Witze über den Vorstand machen”, “nicht den Anschein erwecken, man nehme seinen Job nicht Ernst”. 81

⁸⁰ Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 50f.

⁸¹ Vgl. Cleverley, G. (1973), S. 124ff.

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1.2.1.3 Physische Symbole bzw. Objektivierungen

Statussymbole

“Statussymbole sind objektive Gegebenheiten, die verhaltensregulierend wirken. Sie zeichnen aus, grenzen ab, motivieren, ersparen Ringkämpfe, signalisieren Positionen und Befugnisse. Beispiele für solche Statussymbole sind Titel, Möbel, Autos, zugeordnetes Personal, protokollarische Ansprüche etc. Der Besitz oder die Zuschreibung solcher Statussymbole hebt den Einzelnen über seine Vergleichsgruppe hinaus.” 82

Das Entscheidende bei den Statussymbolen ist, daß diese durch die Unternehmensleitung vergeben werden. Ihr Erwerb muß an bestimmte Voraussetzungen geknüpft sein. Je seltener Statussymbole vergeben werden, umso begehrter sind sie. ⁸³ Als Beispiel für ein Statussymbol, das sich in jedem Unternehmen befindet, nennt KASPER das Arbeitszimmer: Dieses wird je nach Merkmalen statusmäßig vergeben, entscheidend dabei ist u.a. die vertikale und horizontale Entfernung von der Vorstandsetage, Größe, Ausstattung (z.B. mit oder ohne echte Ledergarnitur), Fensteranzahl, Abschirmbarkeit, etc. KASPER gibt an, daß diese Merkmale allesamt Indikatoren der Wertschätzung sind, die der Inhaber genießt. 84

Andere Statussymbole, die häufig anzutreffen sind, umfassen einen eigenen Firmenparkplatz, Autos, Titel, Vorrechte, Kleidung, Reihenfolge der Nennung bei Protokollen. Diese Liste könnte noch um ein Vielfaches verlängert werden. Statussymbole sind manchmal nur für “Insider” der Unternehmenskultur erkennbar, oft aber auch für Außenstehende. Architektur und Design

Auch in der Architektur, im Design und in der Arbeitsgestaltung drückt sich Organisationskultur aus. KASPER gibt an, daß hierbei aber nicht nur an die berühmtberüchtigten Versicherungspaläste oder an luxuriöse und ehrfurchtsgebietende

⁸² Kasper, H. (1987a), S. 57.

⁸³ Vgl. Neuberger, O. (1985), S. 53.

⁸⁴ Vgl. Kasper, H. (1987a), S. 58.

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Vorstandsetagen zu denken ist, sondern an weit Profaneres, Alltäglicheres, wie z.B. an die Errichtung eines Großraumbüros, wodurch ein bestimmtes Verständnis von menschlicher Arbeit widergespiegelt wird. 85

So wie die Gestaltung des Arbeitsraumes Aufschluß über die Position der MitarbeiterInnen gibt, so gibt das Unternehmensgebäude Aufschluß über die Firmenphilosophie und möglicherweise über die Stellung des Unternehmens am Markt.

Hierzu ist (nochmals) anzumerken, daß Artefakte ihren Sinn nicht unmittelbar offenbaren, sondern als symbolische Vermittlungsinstrumente für Sinn zu verstehen sind. ⁸⁶ Da Symbole im Gegensatz zu Zeichen keine festgelegte Syntax haben, sondern erst subjektiv mit Bedeutungsinhalten versehen werden, können bei der Interpretation von Symbolen schnell Mißverständnisse auftreten, wenn verschiedene Personen ein Symbol unterschiedlich auslegen. ⁸⁷ Die Bedeutung von Symbolen wird erst durch Kenntnis der zugrundeliegenden Werte, Normen und Wissens- und Glaubensbestände deutlich, die nun näher erläutert werden.

1.2.2 Werte und Normen

Werte

Werte sind relativ stabile Überzeugungen, daß eine bestimmte Verhaltensweise bzw. ein bestimmtes Ziel anderen Verhaltensalternativen bzw. Zielen vorzuziehen ist. Werte geben Präferenzen an, sie können als Maßstab für Beurteilungen verstanden werden. Sie beschreiben Auffassungen von wünschenswerten Zuständen oder eine wünschenswerte Art und Weise, wie ein bestimmtes Ziel erreicht werden kann. Im Gegensatz zu Einstellungen sind Werte globaler und objekt- und situationsübergreifend. Sie dienen als Orientierungspunkte bei der Auswahl von Handlungsalternativen. In manchen Situationen können sie zu konkreten, gegenstandsbezogenen Einstellungen werden, die das Verhalten beeinflussen. Allerdings könnnen Werte alleine nicht ein Verhalten erklären, dazu sind

⁸⁵ Vgl. Kasper, H. (1987a), S. 58.

⁸⁶ Vgl. Treichler, C. (1995), S. 190.

⁸⁷ Vgl. Jacobsen, N. (1996), S. 40..

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