Vorwort

Der Designentwurf als Teilprozess der Produktentwicklung ist, seit bestehen der Firma EX-CELLENT traditionell sehr handwerklich ausgerichtet und dadurch begründet bisher unzureichend rechentechnisch unterstützt. Hierdurch konnte der Designer zu jedem Zeitpunkt auf den Entwicklungsprozess einwirken, aber es ist ihm nicht möglich, den Entwurf auf der Grundlage von standardisierten Methoden auszuüben. Bedingt dadurch ergibt sich, dass innerhalb der Produktentwicklung ein hohes Entwicklungspotential vorhanden ist diesen Prozess besser zu unterstützen und in das bestehende Unternehmensinformationssystem einzubinden. Der sich ständig verschärfende Wettbewerb und die sich rasch ändernde Kundennachfrage führen dazu, dass die vorherrschenden Arbeitsmethoden den Erfordernissen nach einem sich verkürzenden Produktentwicklungszyklus nicht mehr gerecht werden können. In der Gegenwart lag der Schwerpunkt des Unternehmens auf die Optimierung der Prozesse der Fertigung, des Vertriebes und der Logistik. Mit dieser Beitrag wird der Versuch unternommen, Möglichkeiten zu finden, wie im Zusammenhang mit Business Process Reengineering und dem Einsatz von Standardsoftware die bestehenden Geschäftsabläufe während der Produktentwicklung auf einem standardisierten Designentwurf zurückzuführen. Und einem Geschäftsprozess zu finden, mit denen es möglich ist rasch und effizient auf Kundenanforderungen im Wettbewerb zu reagieren.

Die erzielten Ergebnisse sollen der Prozessverbesserung und der weiteren Entwicklung eines integrativen Informationssystems, insbesondere bezogen auf die Kollektionsentwicklung aber auch auf andere Unternehmensbereiche, wesentliche Impulse geben.

Auma, im März 2008

Vorwort

IV

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   III

Inhaltsverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   VII

Tabellenverzeichnis   IX

Abk  ürzungsverzeichnis  XI

1.  Einleitung  1

1.1  Ausgangssituation  1

1.2  Ziel der Arbeit  2

1.3  Vorgehensweise  3

2.  Grundlagen des Business Process Reengineering  5

2.1  Einführende Darstellung  6

2.2  Konzeptionelle Merkmale  6

2.2.1  Prozessorientierung  7

2.2.2  Kundenorientierung  8

2.2.3  Quantensprünge  8

2.2.4  Paradigmawechsel  9

2.3  Vorgehensmodell  10

2.3.1  Entwickeln einer Vision  10

2.3.3  Identifikation von Prozessen  11

2.3.4  Prozessanalyse  11

2.3.4  Entwurf und Implementierung der neuen Prozesse  12

2.4  Strategie für erfolgreiche Projekte  13

2.5  Weitere Methoden der Geschäftsprozessoptimierung  14

2.5.1  Total Quality Management  15

2.5.2  Lean Produktion  16

2.5.3  Das virtuelle Unternehmen  17

2.5.4  Lernende Organisationen  18

2.5.5  Abgrenzung der Unternehmensorganisationskonzepte  19

2.6  Zusammenfassung  21

3.  IST-Analyse  22

3.1  Einführende Darstellung  22

3.2  Der Ablauf bis zum fertigen Artikel  23

3.2.1  Erstellung des Kollektionskonzeptes  24

3.2.2  Der Designentwurf  25

3.2.3  Kollektionsverabschiedung  26

3.2.4  Gradierung und Schnittbilderstellung  33

3.2.5  Qualitätskontrolle der Materialien  34

3.2.6  Schnittstellen zu anderen Abteilungen  35

3.3  Die unternehmensweite Informationsverarbeitung der Daten  37

3.4  Die Schwachstellenanalyse in der Kollektionsentwicklung  38

3.5  Ableitung von Prozessanforderungen  40

3.6  Textilwirtschaftliche Projekte  40

3.6.1  Forschungsprojekt „Miederbekleidung für Frauen“  41

3.6.2  Verbundprojekt „Bekleidung nach Maß“  41

V

Inhaltsverzeichnis

3.6.3  Projekt „MyNet“  41

3.6.4.  Projekt „3D-Vermessung EXCELLENT“  42

3.6.5  Bewertung der Projekte  42

3.7  Ableitung eines Lösungsansatzes  43

3.8  Zusammenfassung  44

4.  Das SOLL-Konzept  45

4.1  Die Organisationssicht  46

4.2  Die Funktionssicht  48

4.2.1  Funktionssicht der Produktentwicklung  48

4.2.2  Funktionssicht des Wareneingangs  49

4.2.3  Funktionssicht der Gradation  51

4.2.4  Funktionssicht der Technologie  52

4.3  Die Datensicht  53

4.3.1  Die Verwaltung des Technischen Briefs  55

4.3.2  Die Verwaltung der Prüfergebnisse  56

4.3.3  Das Konzept des Datenaustausches mit bestehenden Anwendungen  56

4.4  Die Steuerungsschicht  60

4.5  Zusammenfassung  61

5.  Umsetzung des SOLL-Konzeptes  63

5.1  Ziel der Systemauswahl  63

5.2  Systembeispiele  64

5.2.1  Beispiel - CDI Technologies Ltd  65

5.2.2  Beispiel - Koppermann Computersysteme  66

5.2.3  Beispiel - Lectra Systemes  66

5.2.4  Beispiel - Assyst  67

5.2.5  Vergleich der Systeme und Systemauswahl  68

5.3  Einführungsstrategie  69

5.3.1  Die Projektplanung  69

5.3.2  Die Risikoanalyse  70

5.3.3  Das Prototyping der Prozesse  70

5.3.4  Die Qualifizierung der Mitarbeiter  71

5.4  Zusammenfassung  72

6.  Zusammenfassung und Ausblick  73

6.1  Ergebnisse  73

6.2  Projektinitiierung  74

6.3  Weiterführende Aktivitäten  74

Literaturverzeichnis   75

Anhang 79   

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2.1: Informationsfluss - Unternehmensbereich Verkauf Quelle: BK95,S.89  

Abbildung  2.2: Schritte des Business Process Reengineering Quelle: DS90,S.14  

Abbildung  3.1: Serienzusammenstellung  

Abbildung  3.2: Ablauf der Produktentwicklung  

Abbildung  3.3: Prozessmodell der Kollektionsverabschiedung  

Abbildung  3.4: Teilausschnitt einer Arbeitsgangfolge  

Abbildung  3.5: Teilausschnitt einer Stückliste  

Abbildung  3.6: Wechselwirkungen der Abteilungen (Teilausschnitt)  

Abbildung  3.7: Modulübersicht FASHION Quelle:Leischke Software GmbH, Fellbach  

Abbildung  4.1: Die Funktionssicht der Produktentwicklung  

Abbildung  4.2: Die Funktionssicht des Wareneingangs/Qualitätskontrolle  

Abbildung  4.3: Aufzeichnung über alle Lieferparameter (Auszug)  

Abbildung  4.4: Funktionsbaum der Gradation  

Abbildung  4.5: Funktionsbaum der Technologie  

Abbildung  4.6: Teil des technischen Briefes  

Abbildung  4.7: Teil des Prüfprotokolls Wareneingang Positionen  

Abbildung  4.8: Hardwarebasis EXCELLENT  

Abbildung  4.9: Schnittstelle zwischen Gradation und Stücklisten  

Abbildung  4.10: Beispiel der Übergabedatei  

Abbildung  4.11: Datenaustausch zwischen Designsystem und Gradiersystem  

Abbildung  A-1: Symbol der EPK-Notation  

Abbildung  A-2: Symbol der ER-Notation  

Abbildung  B-1: Serienentwurf  

Abbildung  B-2: Entwurfsskizze  

Abbildung  B-3: Spitzenzeichnung  

Abbildung  B-4: Größengradierung  

Abbildung  B-5: Cupgradierung  

Abbildung  C-1: Technischer Brief - Vorderseite  

Abbildung  C-2: Technischer Brief - ökologischer Teil  

Abbildung  C-3: Prüfprotokoll des Wareneingangs  

Abbildung  C-4: Prüfprotokoll des Wareneingangs - Positionen  

Abbildung  C-5: Übersicht Materialverwendung als Kalkulationsgrundlage  

Abbildung  C-6: Nullserienprotokoll  

Abbildung  C-7: Technischer Pass  

Abbildung  D-1: Übersicht gradierter Flächenverbrauch für einen Artikel  

Abbildung  E-1: ER-Schema IST-Zustand  

Abbildung  E-2: ER-Schema des SOLL-Zustand  

Abbildung  F-1: Teilausschnitt IST-Unternehmensorganisation  

VII

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  F-2: Teilausschnitt SOLL-Unternehmensorganisation  

Abbildung  F-3: SOLL-Organigramm Produktentwicklung  

Abbildung  F-4: Organigramm Design  

Abbildung  F-5: Organigramm Musternäherei  

Abbildung  F-6: Organigramm Gradation  

Abbildung  F-7: Organigramm Bereich Technologie  

Abbildung  F-8: Organigramm Bereich Einkauf  

Abbildung  F-9: Organigramm Bereich Qualitätssicherung/Wareneingang  

Abbildung  G-1: EPK des Designentwurfes IST-Zustand  

Abbildung  G-2: EPK des SOLL-Designentwurfes  

Abbildung  G-3: EPK des SOLL-Gradationsablauf und Schnittbildlegung  

Abbildung  G-4: EPK des SOLL-Wareneingangs  

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3.4: Stärken-Schwächenanalyse des Designprozesses _____________________ 39 Tabelle 4.3: Informationsobjekte der Kollektionsentwicklung _____________________ 54 Tabelle H-1: Anforderungskriterien _________________________________________ 103 Tabelle I-1: Analyse der Projektrisiken ______________________________________ 105

IX

Tabellenverzeichnis

X

Abkürzungsverzeichnis

1ZZ 1 Nadel 1 Faden Zick-Zack-Stich 3UW 1 Nadel 3 Faden Überwendlichstich AAMA American Automobile Manufacturers Association AGA 1 Nadel 1 Faden Kettenstich Automat ARIS AS/400 BPR CAD CRM CORBA DB/2 DIN DOB DXF EAN EDV EPK ERM GPO IKT IuK ISO IT JiT NURBS PSP QM ROI TP Technischer Pass TQM

XML XI

1. Einleitung

Die Bekleidungsindustrie und der Bekleidungshandel sind mit über 50 Mrd. EURO Umsatz jährlich in Deutschland ein wichtiger Konsumgütermarkt. Seit Ende der 60er Jahre hat ein tiefgreifender Strukturwandel in der deutschen Bekleidungsindustrie stattgefunden. Bedingt durch das stetig steigende Lohnniveau wird versucht, durch Verlagerung der Fertigung ins Ausland die Produktionskosten zu senken, um auf nationalen und internationalen Märkten mit niedrigen Preisen konkurrenzfähig zu bleiben. Die heutige Unternehmenswelt unterliegt einem immer stärkeren Wandel. Stichworte wie Globalisierung, steigender Wettbewerbsdruck, wachsende Qualitätsanforderungen, radikale Technologieschübe und zunehmender Kostendruck sind allgegenwärtig [Som99,S.72]. Dieser zunehmenden Dynamik im Wettbewerbsumfeld kann nur durch schlanke und flexible Organisationsstrukturen begegnet werden [Kir96,S.1]. Mit traditionell nach Funktionen gegliederten Organisationskonzepten sind diese Herausforderungen jedoch nicht mehr zu bewältigen. Es bedarf einer radikalen Restrukturierung im Sinne eines Business Process Reengineering (BPR), um die Reduzierung von Durchlaufzeiten, die Senkung von Kosten, die Erhöhung der Flexibilität oder die Verbesserung der Produkt- und Servicequalität zu erreichen [HC96,S.48]. Diese Ziele können bei einem Produkt schon während des Entwicklungsprozesses entscheidend beeinflusst werden.

1.1 Ausgangssituation

Durch die Analyse der Abläufe während der Entwicklung einer Kollektion in der Firma EX-CELLENT Intimates GmbH (nachfolgend kurz EXCELLENT genannt) und den abgeleiteten Schlussfolgerungen sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, Defizite im Ablauf zu beseitigen und das vorhandene Wissens- und Erfahrungspotential optimal einzusetzen. Diese Defizite liegen hauptsächlich in der fehlenden durchgängigen datenseitigen Verknüpfung der Arbeitsebenen Entwurf und Schnittkonstruktion. Die Schnittkonstruktion erfolgt subjektiv - ganz nach Einschätzung und Erfahrung des Designers. Viel Zeit, Geduld und Können sind erforderlich, um der Größen- und Formengeometrie des menschlichen Körpers und flankierenden Forderungen wie z. B. Funktionalität und modischer Aktualität gerecht zu werden. Dazu kommt bei einer immer stärkeren Auffächerung des Produktspektrums der Trend zur Verkürzung des Produktlebenszyklus und kleiner werdender Serien. Im Zuge steigender Anforderungen an Termintreue und Lieferfristen erhöht sich der Kostenfaktor der Produktentwicklung. Man schätzt 70 bis 80% aller Produktionskosten schätzt man, sind in diesen Bereich festgeschrieben. Weiterhin wird nicht nur der Umgang mit dem Erfahrungspotential der Mitarbeiter optimiert, sondern auch das eingesetzte Material während der Mustervervielfältigung minimiert und eine effektive Nutzung aller am Entwicklungsprozess beteiligten Ressourcen sichergestellt.

Bei der Bearbeitung dieser Aufgabenstellung werden neue Abläufe während des Designprozesses in der Phase der Entwicklung der Kollektion mit Hilfe des Reengineering gefunden,

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1. Einleitung

die diese Anforderungen unterstützen. Die modellierten Abläufe werden auf die Firma EX-CELLENT bezogen und zum Teil so verallgemeinert, dass diese auch auf andere Firmen übertragbar sind. Bei der Lösung dieser Aufgabenstellung stehen integrierte Lösungen und Ansätze aus den Bereichen der Informationsverarbeitung und der Unternehmensführung in der Betrachtung, sowie technologisch neue Ansätze und Lösungen im Designprozess. Die aus der IST-Analyse entwickelten Anforderungen an den Designprozess sind system- und funktionalorientiert. Sie stellen Lösungsmöglichkeiten dar, die als Entscheidungsgrundlage für ein einzusetzendes Designsystem dienen. Weiterhin werden Anforderungen an die Investi-tionsvorbereitung und Einführung der Software schematisch aufgezeigt und eine Risikoanalyse durchgeführt. Das Gestaltungsziel ist eine prozessorientierte Organisationsgliederung aller Abläufe der Produktentwicklung, die konsequent auf die spezifischen Anforderungen des jeweiligen individuellen Markt- und Wettbewerbsumfeldes ausgerichtet ist [AD97,S.10]. Somit kommt es zu einer Rückbesinnung auf unternehmerisches Handeln und zur permanenten Auseinandersetzung mit erfolgskritischen Unternehmensprozessen [Fie95, S.46].

1.2 Ziel der Arbeit

Eine immer größere Bedeutung kommt der Neugestaltung und Vereinfachung der Produktentstehungsprozesse zu. Daraus resultiert, ein Unternehmen, das seine Produktentwicklungsprozesse produktiv gestaltet, kann im internationalen Wettbewerb mit halten und sich als Partner erfolgreich am Markt positionieren. Das Zusammenführen des gesamten Know-hows im Unternehmen und der Zulieferer kann zu Beginn des Produktentstehungsprozesses erfolgreich beeinflusst werden.

Das Ziel ist eine marktorientierte Unternehmensausrichtung. Bestehende Informationstechnologien stellen in der Regel ein Hemmnis für die Reorganisation dar. Sie folgen dem funkti-onsorientierten Paradigma aus getrennten Einzelkomponenten, die auf die individuellen Bedürfnisse einzelner Organisationseinheiten zugeschnitten sind [Bie97,S.48-49]. Diese Systeme sind kaum bzw. nur mit einem sehr hohen Entwicklungsaufwand an eine prozessorientierte Organisation anpassbar. Aus diesem Grund wird in Verbindung mit BPR-Projekten immer stärker der Einsatz integrierter Standardsoftware diskutiert, da diese als Wegbereiter für eine prozessorientierte Organisation gesehen wird [MT95,S.70-71].

Empirische Studien kommen zu der Auffassung, dass nur etwa die Hälfte der Unternehmen, die ihre Geschäftsprozesse restrukturieren, dies mit Erfolg schaffen [HS95,S.30; BWN95, S.18]. Aber auch integrierte Standardsoftware erfüllt nur in den wenigsten Fällen die gesetzten Erwartungen. Überlange Projektlaufzeiten, massive Budgetüberschreitungen ohne adäquaten Nutzen und unzureichende Projektzielerreichung sind keine Seltenheit [KR98,S.154-155]. Vor dem Hintergrund der dargestellten Erfolgsdiskrepanzen in der Durchführung von BPR-Projekten und der Einführung von Standardsoftware wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit geklärt, wie die nachfolgenden Projektziele erreicht werden können:

2

1. Einleitung

S Einsparung von Kosten für Mustermaterialien,

S Verkürzung der Entwicklungszeit für eine neue Kollektion,

S frühzeitige Auswahl der Materialien und Farben, die später in der Kollektion zum Einsatz kommen,

S Verbesserung der Qualität und der Passform,

S Möglichkeiten der frühzeitigen Nutzung der Ergebnisse aus dem Designentwurf für Marketingzwecke und Präsentationen, S Integration der Lieferanten in die Entwicklungsphase, S Anbindung des Designentwurfes an die Gradation und Schnittbildlegung, S Schaffung von Schnittstellen für die Anbindung an das bestehende Informationssystem,

S Steigerung der Innovationskraft des Unternehmens.

Es soll gezeigt werden, wie durch eine detaillierte Analyse der Arbeitsabläufe neue Formen der prozessorientierten Organisationsgliederung der Geschäftsabläufe gefunden werden und traditionelle Lösungsansätze als Basis für neue Ansätze dienen können und welche Faktoren im Rahmen eines BPR-Projektes maßgeblich für den Erfolg des Projektes sind.

1.3 Vorgehensweise

Im Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen und Konzepte der BPR beschrieben. Dies dient in seiner Breite vor allem der Vorbereitung der weiteren Inhalte für den nicht mit den Methoden des Reengineering vertrauten Leser.

Das Kapitel drei befasst sich mit der formalen Begriffsanalyse, die in erster Linie auf den Sprachgebrauch der Firma EXCELLENT zugeschnitten aber zum Teil auch allgemeingültig ist. Diese Begriffe sind grundlegend für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel. Daran schließt sich eine detaillierte Analyse der bisherigen Prozessabläufe während der Kollektionsentwicklung an. Hierbei wird ein Überblick über die in Forschungseinrichtungen und in anderen Unternehmen forcierten Projekte gezeigt, den Entwicklungsprozess von Kollektionen durchgängiger und einfacher zu gestalten.

Das SOLL-Konzept als Kernpunkt der Arbeit wird in Kapitel vier beschrieben und stellt die neu zu gestaltenden Abläufe der Produktentwicklung dar. Dieser Ansatz erläutert die Anwendung funktionaler Zerlegung, die Generierung von Vorschlägen für die Systemaufteilung in Bausteine und die Modellierung der neu gestalteten Abläufe. Die Beschreibung der Prozesse erfolgt mit den ARIS-Toolsets [Sch93,S.16] und unter Anwendung der Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung. Die verwendete Notation ist in Abbildung A-1 im Anlagenteil dargestellt. Das Kapitel schließt mit einer vollständigen Vorgehensbeschreibung zur Neugestaltung des Produktentwicklungsprozesses ab.

Kapitel fünf gibt einen Überblick über die zur Verfügung stehenden Softwarewerkzeuge. An-hand dieser Darstellung wird gezeigt, dass neue Methoden der Produktentwicklung von

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1. Einleitung

grundlegender Bedeutung für einen strategischen Softwareeinsatz sind. Abschließend werden Empfehlungen für eine Einführung im Unternehmen gegeben. Der Einsatz dieser Software soll die Ablauforganisation während der Kollektionsentwicklung unterstützen und somit das Verbesserungspotential erhöhen.

Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick für weitere Möglichkeiten des Reengineering in anderen Bereichen der Firma gegeben. Der Anhang enthält ergänzende Darstellungen, die die nachfolgend beschriebenen Abläufe verdeutlichen.

4

2. Grundlagen des Business Process Reengineering

Die aktuellen Markterfordernisse verlangen nicht nur eine ausreichende Produktivität, sondern vor allem Flexibilität und Innovationskraft. Unternehmen mit traditionellen Strukturen empfinden beides als Störung und Problem. Dadurch entwickelt sich der Arbeitsablauf zur ständigen Problembehebung. Die Bewältigung eventueller Probleme und Krisen führt nicht wieder zur stabilen Normalität, sondern die Krise selbst ist zur Normalität geworden [HC96,S.18].

Vergleicht man hierzu eine Studie aus einem anderen Industriezweig, wird diese These in ihrer Begründung noch unterstützt. Diese Studie wurde im Bereich der Automobilherstellung erhoben. Da für die Textilindustrie solche Erhebungen fehlen, soll diese verallgemeinernd darauf bezogen werden. In dieser Studie wurden die Produktivitätsunterschiede analysiert, die durch unterschiedliche Unternehmensorganisation und Prozessabläufe bedingt sind [WJR+94, S.108]. Danach liegen Produktivitätsunterschiede wie folgt vor: S Bezugsquellen zu 9% S Bearbeitung zu 2%

S Fertigungsgerechte Konstruktion zu 41% S Fabrikorganisation zu 48%.

Die Studie lässt auch unter dem Sachverhalt, dass sie für die Automobilindustrie erhoben wurde die Erkenntnis zu, dass Produktivitätsdefizite durch unterschiedliche Arten der fertigungsgerechten Konstruktion und verschiedenartiger Fabrikorganisation entstehen. Damit unterstützt die Studie auch die Aussage, dass die Automatisierung in der Produktentwicklung in dieser Form nicht den geeigneten Weg zur Beseitigung der Schwachstellen darstellt. Weiterhin ist erkennbar, dass die Organisationsstrukturen zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden sind. Daraus folgt der Schluss, dass die Notwendigkeit in der Entwicklung dynamischer, das heißt in selbst Flexibilität und Innovation erzeugender Organisationsformen, besteht. Dabei ist von ausschlaggebender Bedeutung, dass die Organisationsform nicht auf die Prozess- und Materialflussebene sowie die Finanzen reduziert, sondern um die Ebene der Information ergänzt wird. Auch die sozial-psychologischen, strategischen sowie die kulturellen Ebenen werden mit in diese Formen der Organisation eingeschlossen [War96,S.151]. Hieraus lassen sich grundlegende Anforderungen an moderne Konzepte der Organisations-formen wie folgt definieren:

S Es entsteht eine Tendenz zur Dezentralisierung von Abläufen. S Die bisherigen Führungskonzepte werden durch Selbstregulierungssysteme (verteilte Intelligenz) ergänzt.

S Eine Neudifferenzierung und Neuintegration von Prozessschritten erfolgt. S Neue Rahmenbedingungen für die Kreativität und Innovationsmöglichkeiten der Menschen werden geschaffen.

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

Hieraus entstanden verschiedene voneinander abweichende Organisationsmodelle, die für die betrachteten Unternehmen beziehungsweise auch in ausgewählten Bereichen herangezogen werden können, um die dort vorherrschenden Abläufe, wie in der Kollektionsentwicklung, effektiver zu gestalten. Diese unterschiedlichen Organisationsmodelle werden im nachfolgenden nur für einen vollständigen Überblick betrachtet, weil in der Aufgabenstellung schon die Auswahl der Methoden vorgenommen wurde und die Betrachtung sowie ein Vergleich dieser untereinander den Rahmen der Arbeit sprengen würde.

2.1 Einführende Darstellung

Im folgenden Abschnitt werden die wichtigsten Charakteristika des Business Process Reengineering dargestellt, um das Wesen des Ansatzes zu vermitteln. Business Process Reengineering stellt im Kern eine strategiegelenkte, radikale Restrukturierung von Geschäftsprozessen mit erheblicher Einflussnahme auf die intra- und interorganisatorische Struktur des Unternehmens dar [Dav93,S.167-168;Ser94,S.27]. Der Ansatz ist aus verschiedenen bereits bekannten methodischen Betrachtungen abgeleitet und erweitert diese. BPR bedeutet also keinen Ausschluss von Ansätzen, wie Total Quality Management (TQM), Just in Time (JiT) oder Outsourcing, sondern relativiert deren Bedeutung und integriert sie in einem weiteren Kontext der Prozessorientierung [Fie95,S.47].

BRP wird in der Literatur unter zahlreichen synonymen Bezeichnungen diskutiert, wie etwa Business Reengineering [HC96,S.13], Business Redesign [DS90,S.11] oder auch Core Process Redesign [KM91,S.121]. Auf diese unterschiedlichen Bezeichnungen wird im nachfolgenden verzichtet und auf die gebräuchliche zurückgegriffen, das Business Process Reengineering. BPR ist nach HAMMER/CHAMPY wie folgt definiert:

2.2 Konzeptionelle Merkmale

Ob es sich bei BPR um eine Methode bzw. um ein Vorgehensmodell handelt, ist in der Literatur umstritten [HÖ95,S.121]. Da für BPR jedoch keine einheitlich definierten Prinzipien existieren, kann BPR auch nicht als Methode bezeichnet werden, sondern nur als Vorgehensmodell, das durch eine Reihe von Basiselementen und Merkmalen geprägt ist, die den grundsätzlichen Ablauf eines BPR-Projektes beschreiben [Bar96,S.19]. Im nachfolgenden wird auf diese Merkmale eingegangen.

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

2.2.1 Prozessorientierung

Das Hauptmerkmal des Business Process Reengineering besteht in der Fokussierung auf Prozesse, das heißt das Unternehmen wird durch eine „Prozesslinse“ betrachtet, wobei eine horizontale Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit im Vordergrund steht [Ser94,S.46]. Das bedeutet, dass die klassische, funktionsorientierte Betrachtungsweise im Unternehmen über-wunden wird mit dem Ziel, eine abteilungsübergreifende, prozessorientierte Sichtweise im Unternehmen zu implementieren [BK95,S.19f]. Funktionsorientierte Organisationsstrukturen führen im Kontext der heutigen Wettbewerbsbedingungen zu erheblichen Nachteilen, wie zum Beispiel mangelnde Flexibilität, Brüche im Informationsfluss und aufwendige Koordination von Einzelvorgängen [Kir96,S.7]. Die dargestellten Nachteile ergeben sich aus der isolierten Betrachtung der einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionen, da diese logisch und inhaltlich eng miteinander verknüpft sind.

Beispiel 1: Der Auftrag wird im Vertrieb angestoßen, löst in der Materialwirtschaft Dispositions- und Beschaffungsfunktionen aus, veranlasst im Bereich Produktion Fertigungs-und Montagearbeiten und endet im Versand. Begleitet wird die Abwicklung von Aktivitäten im Rechnungswesen. Diese abteilungsübergreifenden Arbeiten setzen einen In-formationsaustausch zwischen den Funktionsbereichen voraus, was zu redundanter Datenhaltung führt, siehe nachfolgende Abbildung 2.1, die diese Zusammenhänge verdeutlichen soll.

Abbildung 2.1: Informationsfluss - Unternehmensbereich Verkauf Quelle:[BK95,S.89] Die Segmentierung der Organisation nach Geschäftsprozessen versucht, diese Probleme zu vermeiden. Hierbei orientiert sich die Strukturierung des Unternehmens nicht an einzelnen Funktionen, sondern an Geschäftsprozessen. Nach SCHEER [Sch94,S.6] sind Geschäftsprozesse wie folgt definiert:

Definition 1 - (Geschäftsprozess): Geschäftsprozesse sind als ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt, definiert [HC93,S.10ff.]. SCHEER [Sch94, S.6] beschreibt die mit der Bearbeitung von Objekten verbundenen Funktionen, beteiligten Organisationseinheiten, benötigten Daten und die Ablaufsteuerung der Ausführung.

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

Eine geschäftsprozessorientierte Organisationsstruktur gliedert sich im Sinne der verwendeten Definition nach Objekten. Diese können Kunden oder Produkte sein [Kir96,S.5]. Die Zusammenfassung einzelner Geschäftsprozesse in einem organisatorischen Teilbereich ist Ziel des geschäftsprozessorientierten Organisationskonzepts. So lassen sich innerbetriebliche Leistungsverflechtungen weitgehend vermeiden, wodurch Brüche im Informationsfluss und daraus resultierende Probleme reduziert werden [The96,S.68].

Im BPR wird eine Verbesserung der Kernprozesse angestrebt. Das sind die Prozesse, die zur Wertschöpfung beitragen und damit die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung sichern [TS96,S.136]. Beispiele hierfür sind die Auftragsabwicklung, die Produktentwicklung oder Prozesse in der Produktion [BK95,S.20]. Auf diese Hauptprozesse soll sich die Restrukturierung im Unternehmen konzentrieren.

2.2.2 Kundenorientierung

Ein weiteres Merkmal des BPR-Konzeptes ist die Kundenorientierung, d.h. der Fokus ist darauf gerichtet, was im Ergebnis den Kundennutzen steigert [Nip95,S.70]. Kunde ist jeder, der innerhalb eines Prozesses Leistungsempfänger ist. Leistungsempfänger innerhalb des Unternehmens werden als interne Kunden bezeichnet, solche außerhalb der Unternehmung als externe Kunden [Har91,S.73]. Durch diese Forderung können Prozesse generell als Tätigkeits-, Aktivitäts-, Handlungs- oder Arbeitsfolgen beschreiben werden. Diese Abläufe stehen unter-einander im Zusammenhang und grenzen sich durch einen Prozessbeginn und ein Prozessende voneinander ab [Dav93,S.5]. Auf diesem Sachverhalt beruhend lässt sich der Prozess als eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten, wobei die Anzahl dieser unerheblich ist, mit einem messbaren In- und Output und einer speziell erfassbaren Wertschöpfung charakterisieren. Definition 2 - (Prozess): Ein Prozess lässt sich generell als Tätigkeits-, Aktivitäts-, Handlungs- oder Aufgabenverfolgung beschreiben, die in einem logischen Zusammenhang stehen und durch ein Prozessbeginn und -ende abgegrenzt werden [Dav93,S.5]. Dabei stellt er eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten dar [EK93,S.43]. Dadurch wird deutlich, dass ein Prozess immer mindestens einen Lieferanten und einen Kunden hat. Es wird das Ziel verfolgt, durch spezielle Eingangsparameter (Input) oder eine Kombination von Eingangsparametern, ein materielles und/oder immaterielles Ergebnis (Output) zu erhalten. Damit lässt sich feststellen, dass Prozesse ereignisgesteuert sind. Sie benötigen ein definiertes Ereignis, um ausgeführt zu werden.

2.2.3 Quantensprünge

Ein weiteres wesentliches konzeptionelles Merkmal des BPR stellt die Existenz von Quantensprüngen dar. Dieses bringt zum Ausdruck, dass es sich bei BPR-Projekten nicht um eine inkrementale Verbesserung bzw. Anpassung der Organisation handelt, sondern um einen radikalen strukturellen Umbruch [HC96,S.48-51]. Damit wird ausgedrückt, dass BPR keine

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

Verbesserung des vorherrschenden Zustandes darstellt. Das BPR erreicht vielmehr eine Neu-organisation mit strukturellen und prozessorientierten Aspekten einer Unternehmung. Es wird davon ausgegangen, dass hier eine Schwerpunktverlagerung von den traditionell vorherrschenden Abteilungs- und Bereichsgedanken innerhalb der Abläufe eines Unternehmens hin zu einer prozessorientierten Sichtweise führt.

Dieser Umbruch ist durch ein fundamentales und radikales Überdenken der betrieblichen Abläufe zu erreichen. Fundamental bedeutet nach HAMMER/CHAMPY [HC96,S.48-49], dass der Neugestaltung von Prozessen nicht die Frage vorangehen sollte, wie Prozesse schneller ausgeführt werden können, sondern die Frage, warum Prozesse überhaupt ausgeführt werden. Radikales Reengineering impliziert die Abkehr von bestehenden Organisationsstrukturen und Führungsstilen, das heißt, bestehende Strukturen und Machtverhältnisse stellen kein Hindernis für die Restrukturierung dar.

Auf der Basis dieser Erkenntnis gelangen nun grundlegende Aspekte einer Unternehmung in das Zentrum der Betrachtung, die eigentlichen Aufgaben und die existierenden Beziehungen der Abteilungen bzw. Abläufe untereinander.

2.2.4 Paradigmawechsel

Ein weiteres Merkmal des BPR ist der Paradigmawechsel hinsichtlich der Arbeitsorganisation. Der Kernbestandteil ist die beschriebene Prozessorientierung. Unter dem Merkmal Paradigmawechsel werden noch weitere Veränderungen zusammengefasst. Hierunter fällt z. B. die Delegation von Entscheidungskompetenz auf hierarchisch niedrigere Stufen, wodurch die vertikale Autonomie der Mitarbeiter erweitert wird. Mit der Verlagerung der Entscheidungskompetenz findet gleichzeitig eine Verringerung der Kontrolle durch übergeordnete Hierarchiestufen statt [HC96,S.74] und ergänzt dabei die Bildung einer prozessorientierten Struktur um die nötige Entscheidungsautonomie [The96,S.69]. Hierunter ist zu verstehen, dass eine Verringerung der Hierarchieebenen im Unternehmen bzw. in einem Geschäftsbereich angestrebt wird. Das kann im wesentlichen dadurch erreicht werden, dass Entscheidungskompetenz delegiert und abgegrenzte organisatorische Einheiten gebildet werden. Durch die Delegation verringert sich der Abstimmungsbedarf auf übergeordneten Ebenen. Die Bildung der abgegrenzten Einheiten reduziert den Koordinationsaufwand zwischen den Abteilungen. Somit entfällt die Notwendigkeit für eine stark gegliederte Hierarchie [The96,S.70]. Ein Element des Paradigmawechsels ist die prozessorientierte Motivation der Mitarbeiter. Hierunter wird ein Anreizkonzept verstanden, das den Geschäftsprozess als Grundlage eines leistungsabhängigen Entlohnungssystems ansieht. Die prozessorientierte Organisationsgestaltung fördert ein leistungsabhängiges System der Entlohnung, da die Einordnung der Tätigkeiten des Einzelnen in den Gesamtzusammenhang erleichtert wird. Das bezieht sich auf die Rolle bzw. die Aufgaben der Vorgesetzten. Dieser wird sich nicht mehr als Kontrolleur verstehen, sondern als „Coach“, der seine Mitarbeiter bei Problemlösungen unterstützt und die für die Aufgabenerfüllung nötigen Ressourcen beschafft [HC96,S.104-105].

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

2.3 Vorgehensmodell

Im folgenden wird das Vorgehen bei einem BPR-Projekt aufgezeigt. Das Vorgehensmodell beschreibt, wie der Gestaltungsprozess zu koordinieren und zu organisieren ist. In der Literatur sind darüber hinaus noch weitere Modelle dargestellt, die sich nur unwesentlich unterscheiden. Hier ergeben sich die Unterschiede häufig aus dem Sachverhalt, dass Phasen zusammenführt oder lediglich anders benannt werden.

Abbildung 2.2: Schritte des Business Process Reengineering Quelle: [DS90,S.14] In Abbildung 2.2 ist eine fünfstufige Gliederung wiedergegeben, die sich an dem Vorgehensmodell von DAVENPORT/SHORT orientiert und nachfolgenden näher erläutert wird.

2.3.1 Entwickeln einer Vision

Im Mittelpunkt des ersten Schritts steht die Beschäftigung mit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. Die BPR-Vision gibt an, wie die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens umgesetzt werden kann. Davenport sieht die Vision als Bindeglied zwischen Strategie und Ausführung. Sie soll die strategischen Vorgaben spezifizieren und für die Prozessgestaltung handhabbar machen [Dav93,S.117]. Dieser Schritt setzt eine gedankliche Festigung der wichtigen Ziele für das Unternehmen voraus. Das bedeutet, dass die vom Unternehmen strategisch verfolgten Ziele klar definiert und zur Unternehmensphilosophie geworden sind. Durch die Entwicklung einer Idee für das BPR-Projekt wird der Zusammenhang zwischen Zielvorstellung und Unternehmensstrategie hergestellt. Dieser bildet die Basis für das weitere Vorgehen, um bei strategischen BPR-Projekten die passende Architektur und Konzeption sowie die Art und Weise der Abwicklung innerhalb eines definierten Projektrahmens zu entwickeln. Somit ist es möglich das Risiko für neue Technologien zu minimieren. Durch eine objektive Bewertung der einzelnen Risikofaktoren werden negative Projektauswirkungen frühzeitig analysiert und für den Projektverlauf verhindert. Diese Möglichkeit lässt schon sehr frühzeitig Rückschlüsse auf negative Auswirkungen für das Unternehmen zu, so dass einen Entscheidungsspielraum erhalten bleibt.

Die Prozessvision wird im Rahmen von Workshops erstellt. Wichtige Punkte, die in die Vision einfließen sind die Wettbewerbsstrategien, die Bedürfnisse der Kunden, sowie die Leistungsfähigkeit der Mitbewerber [DS90,S.14].

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

2.3.3 Identifikation von Prozessen

Bei der Prozessidentifikation handelt es sich um alle nachfolgend determinierenden Aktivitäten und somit um die erfolgsbestimmende Phase [Gai98,S.372]. Ziel ist es, die Kernprozesse des Unternehmens zu identifizieren und die Projektarbeit auf drei bis vier Prozesse zu konzentrieren [Zel95,S.114]. Zur allgemeinen Prozessidentifikation bieten sich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen an. Bei der deduktiven Prozessidentifikation werden die im Unternehmen bereits in abstrakter Form vorhandener Prozesse lediglich konkretisiert. Demgegenüber wird bei der induktiven Prozessidentifikation der Kernprozess schrittweise aufgebaut, indem um eine Leistung, die einen Kundennutzen darstellt, ein Prozess generiert wird [Gai98,S.372]. Das Ziel ist es, die wichtigsten und damit verbunden eine Anzahl von kritischen Geschäftsprozessen zu erhalten. Dabei lässt sich definieren, dass der Geschäftsprozess als funktionsübergreifende Aktivität mit einem vorgegebenen Input und Output verstanden wird, der eine Beziehung auf interne oder externe Kunden/Lieferanten ausübt. Danach erfolgt die Prozessanalyse mit dem Ziel, existierende Prozesse zu verstehen. Eine Zerlegung der Prozesse bis ins kleinste Detail wird nicht als sinnvoll erachtet, weil dadurch der Analyseaufwand erheblich steigt und das keine Auswirkungen auf die Prozesslogik besitzt. Für die Entwicklung eines Neudesigns ist es sehr wichtig, Aufgabe, Wirkung, Funktionsfähigkeit und Wirkungszusammenhänge des Prozesses zu verstehen [HC96,S.167]. Sind die Unternehmensprozesse identifiziert, folgt mit der Prozessselektion die Auswahl und Festlegung der Priorität der Prozesse, die einer radikalen Neugestaltung unterzogen werden sollen.

2.3.4 Prozessanalyse

Bei der Prozessanalyse wird eine Erhebung der IST-Situation der bestehenden Prozesse vorgenommen [Gai95,S.72]. Die Analyse ist vor der GPO durchzuführen, so dass sich die Prozessbeteiligten ein gemeinsames Verständnis der Thematik erarbeiten. Durch die Analyse des IST-Zustandes kann eine gemeinsame Sprache, innerhalb des aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammengesetzten Teams, entwickelt werden [Bar96,S.172]. Um Restrukturierungsmaßnahmen zu erklären und zu rechtfertigen, bedarf es in vielen Fällen eines SOLL-IST-Vergleichs oder der bewertete IST-Prozess kann als Vergleichsbasis für den SOLL-Prozess herangezogen werden.

Damit wird der SOLL-Prozess anhand des IST-Prozesses auf seine Vollständigkeit überprüft werden [Öst95,S.94]. Aus der Praxis leitet sich jedoch immer stärker die Forderung ab, die Prozessanalyse durch ein Prozessverstehen abzulösen [HC96,S.167;Hes98,S.47-48]. Dies liegt daran, dass Prozessanalysen zu lange dauern, ohne einen größeren Nutzen aufzuweisen [HS95,S.35], wie auch an der Tatsache, dass die Analyse dem Wandel im Wege steht. Eine lange Analysephase der Abläufe erschwert das Erkennen von alternativen Abläufen [HS95, S.35].

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2. Grundlagen des Business Process Reengineering

Im Rahmen der Prozessanalyse ist eine detaillierte Beschreibung der Funktionsweise der bestehenden Prozesse zu erstellen. Im Gegensatz hierzu wird beim Prozessverstehen lediglich eine abstrahierte Form der IST-Situation aufgestellt. Hierdurch entfallen umfangreiche Erhebungsarbeiten sowie eine Gliederung der Prozesse in unterschiedlich detaillierte Ebenen. HAMMER/ STANTON fordern für die Prozessbeschreibung der IST-Situation einen zeitlichen Rahmen von vier bis sechs Wochen vorzugeben, in dem die Untersuchung abgeschlossen sein muß. Der Umfang bzw. die Gliederungstiefe der Erhebung ist im Vorfeld festzulegen [HS95,S.37].

Folgende Fragen, werden durch die Erhebung schwerpunktmäßig beantwortet [HS95,S.35-37;Gai95,S.72]: S Wer sind die Prozesskunden?

S Welche Leistungen erwarten die Kunden von dem Prozess? S Welche Zielerreichung hatte der untersuchte Prozess? S Warum wurden keine besseren Ergebnisse hervorgebracht?

Zusammenfassend ist zu erkennen, dass bei der Beschreibung der IST-Prozesse das „Was“ und „Warum“ im Vordergrund steht und nicht das „Wie“. Denn das Team legt weniger Aufmerksamkeit auf die Funktionsweise des heutigen Prozesses als vielmehr darauf, „Was“ der neue Prozess erfüllen wird [HC96,S.170].

2.3.4 Entwurf und Implementierung der neuen Prozesse

Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) wird als Wegbereiter für BPR-Projekte gesehen. Das bedeutet, IKT ermöglicht es, neue Prozesse zu gestalten und nicht nur neugeschaffene zu unterstützen [DS90,S.16]. Aus diesem Grund ist es erforderlich, die IKT im Prozess der Restrukturierung gezielt zu berücksichtigen. Die Potentiale der IKT für das Reengineering sind vielfältig. So ist es zum Beispiel möglich, Aktivitäten parallel ausgeführt werden, die vorher sequentiell abgelaufen sind. Außerdem können Prozesse über geographische Grenzen hinweg gestaltet werden [DS90,S.17]. Davenport/Short schlagen vor, die Möglichkeiten des IKT im Rahmen von Brainstoring-Sitzungen auf die eigenen Unternehmensprozesse anzuwenden und zu ermitteln [DS90,S.16].

Das Ziel besteht darin, ein SOLL-Modell für die Einführung der neuen Prozesse zu erstellen sowie dieses erfolgreich umzusetzen [Zel95,S.117]. Grundlage für das SOLL-Prozessmodell ist die Prozessvision und die Ergebnisse aus der Prozessanalyse [DS90,S.14]. Zur Überprüfung der erstellten SOLL-Prozesse wird ein Prototyp gebildet, der überprüft, inwieweit der Prozess die angestrebten Ziele erreicht. Nach bestandenem Abschluss des Prototyping kann der Prozess im Unternehmen implementiert werden [DS90,S.14-15].

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