Aufgaben und Chancen des German Real Estate Investment Trust (G-REIT) - Gezeigt bei Unternehmensimmobilien

  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  7

  Abkürzungsverzeichnis  8

1  Einleitung  11

1.1  Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit  11

1.2  Aufbau der Arbeit  12

2  Corporate Real Estate Management  13

2.1  Unternehmensimmobilien  13

2.1.1  Definition  13

2.1.2  Property vs Non-Property Companies  14

2.1.3  Systematisierung von Unternehmensimmobilien  17

2.1.4  Spezifika von Unternehmensimmobilien  21

2.1.5  Zusammenfassung  22

2.2  Definition Corporate Real Estate Management  22

2.3  Historie des Corporate Real Estate Managements  23

2.4  Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements  24

2.4.1  Technologische Entwicklungen  25

2.4.2  Markt und gesellschaftliche Entwicklungen  26

2.4.3  Vermögens und Kostendimension von Immobilien  30

2.5  Strategische Einordnung des CREM  32

2.6  Organisatorische Einordnung des CREM  34

2.7  Wissenschaftliche Einordnung und Abgrenzung  36

2.8  Ziele des CREM  41

3  Basisstrategien des Corporate Real Estate Managements  42

3.1  Immobilienbereitstellung  42

3.1.1  Projektentwicklung  43

3.1.2  Kauf  44

3.1.3  Miete  45

3.1.4  Leasing  46

3.1.5  Risiken der Bereitstellung von Unternehmensimmobilien  53

3.2  Immobilienbewirtschaftung  56

3.3  Immobilienverwertung  58

3.3.1  Grundsätzliche Strategien  58

3.3.1.1  Verwertung betriebsnotwendiger Unternehmensimmobilien  59

3.3.1.2  Verwertung betriebsneutraler Unternehmensimmobilien  60

3.3.2  Motive für Immobilienmonetarisierungen  61

3.3.2.1  Strategische Monetarisierungsziele  61

3.3.2.2  Finanzwirtschaftliche Monetarisierungsziele  62

3.3.3  Monetarisierungsvarianten für Unternehmensimmobilien  63

3.3.3.1  Einzelveräußerung vs Paketveräußerung  64

3.3.3.2  Sale-and lease-back und Sale-and rent-back  65

3.3.3.3  Offene Immobilienfonds  66

3.3.3.4  Geschlossene Immobilienfonds  67

3.3.3.5  Real Estate Securitisation  68

3.3.3.6  Börsengang  72

4  Einfluss von Immobilienmonetarisierungen auf den Unternehmenswert  74

4.1  Shareholder Value Ansatz  74

4.1.1  Prognose der operativen Free Cashflows  76

4.1.2  Bestimmung des Residualwerts  78

4.1.3  Bestimmung des WACC  79

4.1.3.2  Ermittlung des Eigen und Fremdkapitalkostensatzes  81

4.2  Shareholder Value Bestimmung ein beispielhafter Vergleich  84

4.3  Vor und Nachteile des Shareholder Value Ansatzes  85

4.4  Auswirkungen von Monetarisierungen auf den Shareholder Value  87

5  Chancen und Risiken des G-REIT  88

5.1  Der REIT grundsätzliche Definition  88

5.1.1  Klassifizierung von REITs nach Sektoren  89

5.1.2  Klassifizierung von REITs nach der Geschäftsart  90

5.2  Bedeutung bzw Motivation für die Einführung des G-REIT  91

5.2.1  Aus Unternehmenssicht  91

5.2.2  Aus Sicht des Finanzstandorts Deutschland  91

5.2.3  Aus Anlegersicht bzw Investorensicht  92

5.3  Marktpotenzial des G-REIT  94

5.4  Der G-REIT  97

5.4.1  Rechtliche Aspekte  97

5.4.1.1  Gesellschaftsform  97

5.4.1.2  Unternehmensgegenstand  97

5.4.1.3  Vermögens Ertrags und Ausschüttungserfordernisse  98

5.4.1.4  Börsenzulassung und Aktionärsstruktur  99

5.4.1.5  Der Vor-REIT  100

5.4.2  Steuerliche Aspekte  101

5.4.2.2  Exit-Tax  101

5.5  Der G-REIT als Ausgliederungsmöglichkeit für Non-Property Companies  102

5.5.1  Potenziale für Non-Property Companies bei Auflegung eines G-REIT  104

5.5.2  Risiken für Non-Property Companies bei Auflegung eines G-REIT  105

5.6  G-REIT Exit vs Normalveräußerung  108

6  Zusammenfassung und Ausblick  111

6.1  Fazit  111

6.2  Ausblick  112

  Literaturverzeichnis  113

  Gesetze Verordnungen Normen und Richtlinien  124

  Internetquellen  125

Anhang 126   

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Systematisierung von Unternehmen hinsichtlich Ihres  

  Verhältnisses zu Unternehmensimmobilien  16

  Abbildung 2: Systematisierung von Unternehmensimmobilien  17

  Abbildung 3: Betriebsnotwendigkeit und Prognoseunsicherheit von  

  Abbildung 4: Einflussfaktoren des Bedeutungswandels von  

  Unternehmensimmobilien  25

  Abbildung 5: Anteil betrieblicher Immobilien im Eigentum der Nutzer  30

  Abbildung 6: Struktur der Immobiliennutzungskosten  32

  Abbildung 7: Stellenwert der Immobilienstrategie  34

  Abbildung 8: Aufbau einer marktorientierten Organisation  36

  Abbildung 9: Wissenschaftliche Einordnung des CREM  36

  Abbildung 10: Differenzierung von REIM CREM und PREM  38

  Abbildung 11: Rangordnung innerhalb des CREM  39

  Abbildung 12: Kernziele des CREM  41

  Abbildung 13: Bereitstellungsarten  42

  Abbildung 14: Vor und Nachteile einzelner Bereitstellungsvarianten  53

  Abbildung 15: Strategien zur Immobilienbewirtschaftung  56

  Abbildung 16: Verwertungsstrategien von Unternehmensimmobilien  59

  Abbildung 17: Ziele von Immobilienmonetarisierungen  61

  Abbildung 18: Grundstruktur einer Sale-and lease-back Transaktion  65

  Abbildung 19: Wesentliche Verbriefungsklassen  69

  Abbildung 20: Schematischer Ablauf einer Real Estate Securitisation  71

  Abbildung 21: Shareholder Value Berechnung nach Rappaport  75

  Abbildung 22: Zusammensetzung des Free Cashflow  77

  Abbildung 23: Shareholder Value Beispielrechnung Szenario 1  85

  Abbildung 24: Steuermehreinnahmen in Folge der G-REIT Einführung  92

  Abbildung 25: Rendite Risiko Verhältnis verschiedener Anlagen  93

  Abbildung 26: Anteil Spezialimmobilien am Gesamtbestand nach Branchen  95

  Abbildung 27: Immobilienvermögen der DAX 30 Konzerne  96

  Abbildung 28: Beteiligungsverhältnisse einer REIT-AG  99

  Abbildung 29: Steuerbelastungen einzelner Veräußerungsvarianten  109

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  Abkürzungsverzeichnis  

  Asset Backed Securities ABS  

  Absetzung für Abnutzung AfA  

  Aktiengesellschaft AG  

  Anschaffungskosten AK  

  AktG Aktiengesetz  

  Anlagevermögen AV  

  Baugesetzbuch BauGB  

  BewG Bewertungsgesetz  

  BFH Bundesfinanzhof  

  BGB Bürgerliches Gesetzbuch  

  BImSchG Bundesimmissionsschutzgesetz  

  BörsZulV Börsenzulassungsverordnung  

  bspw. beispielsweise  

  bzw. beziehungsweise  

  ca. circa  

  CAPM Capital Asset Pricing Model  

  CDO Collateralised Debt Obligation  

  CRE Corporate Real Estate  

  CREAM Corporate Real Estate Asset Management  

  CREM Corporate Real Estate Management  

  CREPM Corporate Real Estate Portfolio Management  

  Deutscher Aktien Index DAX  

  Discounted Cashflow DCF  

  DIN Deutsches Institut für Normung e.V.  

  Denkmalschutzgesetz DSchG  

  eingetragener Verein e.V.  

  Earnings Before Interest and Taxes (Gewinn vor Zinsen und Steuern) EBIT  

  Europäische Gemeinschaft EG  

  European Public Real Estate Association EPRA  

  Einkommensteuergesetz EStG  

  Europäische Union EU  

  Europäischer Wirtschaftsraum EWR  

  folgende f.  

  Financial Accounting Standards FAS  

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FASB FCF ff.

FM GewSt G-REIT GrEStG GuV HGB HK Hrsg. i.d.R.

i.e.S.

i.S.d.

i.w.S. IAS IFD IFRS IM Inkl.

InvG IPO KAG KSt KStG m² max.

MBS MDAX Mio.

Mrd.

NAREIT NAV NOPLAT NPC o.V. ohne Verfasser

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PREM REABS REIM REIT REITG

REM

RES ROA ROE S.

SLB SolZ SPV SRB u.a.

u.a.

u.U.

USA US-GAAP UV vs.

WACC WpHG ZD ZEW

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Immer stärker vernetzte Märkte im Zuge der Globalisierung sowie der Einfluss wertori- entierter Managementansätze haben in den letzten zwei Dekaden den Wettbewerbs- druck auf Unternehmen in nahezu allen Branchen sukzessive erhöht. Für ein Bestehen auf diesen schnelllebigen internationalen Märkten sind regelmäßig nachhaltige Investi- tionen in das Kerngeschäft erforderlich. Infolgedessen müssen sich die Unternehmen nicht mehr nur auf den Produktmärkten, sondern ebenso an den Kapitalmärkten durch- setzen, um ihren Liquiditätsbedarf decken zu können.

Im Zuge dieser veränderten Rahmenbedingungen entschließen sich immer mehr Un- ternehmen, ihre Immobilienbestände zu reduzieren. Die Entscheidungen beruhen da- bei auf der Erkenntnis, dass viele Immobilien nicht zum Kerngeschäft des Unterneh- mens gehören und mit ihrer Veräußerung erhebliches Kapital freigesetzt werden kann. Diese freigesetzten Mittel können i.d.R. renditeträchtiger im Kerngeschäft des Unter- nehmens oder zur Verbesserung der Kapitalstruktur bzw. des Ratings eingesetzt wer- den. Außerdem ist auf diese Weise eine Reduzierung der Kosten und Risiken für die Immobilienbereitstellung möglich. Leichtsinnig wäre jedoch anzunehmen, eine Veräu- ßerung von Unternehmensimmobilien sei in operativer und finanzwirtschaftlicher Hin- sicht grundsätzlich von Vorteil. Diese Entscheidungsfindung ist Aufgabe des Corporate Real Estate Managements und darüber hinaus Grundlage der Kapitel zwei und drei dieser Arbeit.

Trotz dieser Entwicklung weist die Immobilieneigentumsquote deutscher Unternehmen mit über 70 Prozent im internationalen Vergleich den mit Abstand höchsten Wert auf. Sie entspricht ca. dem Dreifachen der USA und Asiens sowie dem Doppelten des eu- ropäischen Durchschnitts. Ein wesentlicher Grund für die sehr hohe Eigentumsquote deutscher Unternehmen liegt in der Besteuerung der stillen Reserven.

Am 28. Mai 2007 wurde nach dreieinhalbjähriger Vorlaufzeit das Gesetz über deutsche Immobilienaktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen erlassen und trat rückwir- kend zum 1. Januar 2007 in Kraft. Mit dem deutschen Real Estate Investment Trust ist für die Belange der Anleger eine zusätzliche indirekte Immobilienanlageform und für die Unternehmen ein interessantes Desinvestitionsinstrument für ihre Bestandsimmobi-

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lien eingeführt worden. Besonders die Exit-Tax Regelung soll die Unternehmen animie- ren, Anteile ihres Immobilienvermögens zu mobilisieren.

In der vorliegenden Diplomarbeit soll daher das Potenzial des deutschen Real Estate Investment Trust als Ausgliederungsinstrument von Unternehmensimmobilien im Rah- men des Corporate Real Estate Managements sowie die Wirkung von immobilienwirt- schaftlichen Entscheidungen auf den Unternehmenswert untersucht werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung werden in Kapitel zwei die Grundlagen des Corporate Real Estate Managements behandelt. Ne- ben der Klärung wesentlicher Begrifflichkeiten und einem historischen Rückblick auf die Entwicklung des Corporate Real Estate Managements wird vor allem die Notwen- digkeit des Corporate Real Estate Managements in der heutigen Zeit aufgezeigt.

Kapitel drei geht vertiefend auf die Basisstrategien des Corporate Real Estate Mana- gements ein. Dabei werden die Schwerpunkte auf die Immobilienbereitstellung und die Immobilienverwertung gelegt. Die Immobilienbewirtschaftung wird lediglich in den Grundzügen dargestellt, da sie für den weiteren Verlauf der Arbeit von nachrangiger Bedeutung ist.

Kapitel vier beschäftigt sich mit den Auswirkungen immobilienwirtschaftlicher Entschei- dungen des Corporate Real Estate Managements auf den Unternehmenswert. Hierzu wird der Shareholder Value Ansatz von Alfred Rappaport zu Grunde gelegt und um immobilienspezifische Größen erweitert bzw. angepasst. Drei unterschiedliche Szena- rien veranschaulichen die Wirkung verschiedener immobilienwirtschaftlicher Stellgrö- ßen auf den Shareholder Value.

Kapitel fünf thematisiert die Chancen und Risiken des deutschen Real Estate Invest- ment Trust. Nach der Darstellung der grundsätzlichen Eigenschaften wird seine Vor- teilhaftigkeit hinsichtlich der Ausgliederung von Unternehmensimmobilien untersucht und zum Abschluss in einem beispielhaften Modell veranschaulicht.

Kapitel sechs schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick ab.

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2 Corporate Real Estate Management

Im Rahmen von Kapitel zwei werden die Grundzüge des Corporate Real Estate Mana- gements vorgestellt. Dabei wird zunächst das Verständnis von Unternehmensimmobi- lien im Sinne dieser Arbeit erläutert. Nach einem kurzen Rückblick auf die historische Entwicklung des Corporate Real Estate Managements soll die Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements in der heutigen Zeit aufgezeigt werden. Zum Abschluss von Kapitel zwei erfolgt eine begriffliche Abgrenzung zu verwandten Teildis- ziplinen der übergeordneten Immobilienökonomie.

2.1 Unternehmensimmobilien Unternehmensimmobilien sind ein wesentlicher Betrachtungsgegenstand der vorlie- genden Arbeit. Wichtig dabei ist ein einheitliches Begriffsverständnis von Leser und Verfasser, das im Folgenden herausgearbeitet werden soll.

2.1.1 Definition Der Begriff Immobilie wird im Wesentlichen von der juristischen, der physischen bzw. ingenieurwissenschaftlichen und der ökonomischen Seite geprägt. 1 Das Bürgerliche Gesetzbuch kennt den Begriff Immobilie nicht und spricht stattdessen von Grundstü- cken. 2 Dabei sind Grundstücke räumlich abgegrenzte Bereiche der Erdoberfläche, die zusammen mit den wesentlichen Bestandteilen, dem Zubehör und den Rechten aus dem Grundstück eine wirtschaftliche Einheit bilden. 3 Aus physischer bzw. ingenieur- wissenschaftlicher Sicht wird die Immobilie als dreidimensionales Konstrukt aus Fuß- böden, Wänden und Dächern wahrgenommen, das eine räumliche Trennung zwischen Innenbereich und äußerer Umgebung bewirkt. Grund und Boden bleiben hier außer Betracht. 4 Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit soll jedoch die ökonomische Immo- bilienbetrachtung sein, die besonders auf die Nutzenstiftung von Immobilien fokussiert ist und hierbei zwischen drei möglichen Rollen unterscheidet, die Immobilien im Unter- nehmenskontext einnehmen können:

1 Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 7 f.

2 Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 20

3 §§ 94-96 BGB

4 Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 8

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Die Immobilie als Produkt bedeutet, dass sie selbst Ergebnis bzw. Gegenstand des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses ist. Im Sinne der ökonomischen Immobi- liendefinition nutzt das Unternehmen sein Verfügungsrecht als Eigentümer und offeriert das Nutzenpotenzial der Immobilie am Immobilienmarkt. 1 Bei der Anschaffung von Im- mobilien unter Produktgesichtspunkten spricht man von einer Primärinvestition, da in diesem Fall die oberste Absicht des Unternehmens die Erzielung unmittelbarer Erträge aus der Immobilie ist, bspw. durch Vermietung. 2

Immobilien als Produktionsfaktoren stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Sie stellen Betriebsmittel bzw. Potenzialfaktoren 3 dar, die der Herstellung anderer Güter dienen und die Aufrechterhaltung des Produktionsprozesses über einen langfristigen Zeitraum gewährleisten. 4 Dabei ist anzumerken, dass Immobilien in der Rolle des Produktions- faktors den Unternehmenserfolg lediglich mittelbar beeinflussen, da aus der Bereitstel- lung der Immobilien für den Produktionsprozess keine direkten Einzahlungen generiert werden. Folglich wird in diesem Fall von Sekundärinvestitionen gesprochen, bei denen Einzahlungen erst durch den Absatz der Kernprodukte erzielt werden. 5

Die Immobilie als Objekt der betrieblichen Tätigkeit stellt für verschiedene Unter- nehmen die Basis ihres unternehmerischen Handelns dar. Sie bieten nicht die Immobi- lie als Produkt, sondern immobilienbezogene Dienst- bzw. Werkleistungen am Markt an. Das Leistungsspektrum deckt den gesamten Immobilienlebenszyklus von der Pro- jektentwicklung bis zur Revitalisierung ab. Vertreter dieser Gruppe sind zum Beispiel Projektsteuerer, Bauunternehmer und Architekten.

2.1.2 Property vs. Non-Property Companies Nachdem die drei unterschiedlichen Rollen von Immobilien im ökonomischen Sinn er- läutert wurden, folgt eine Kategorisierung der Unternehmen hinsichtlich ihres Verhält- nisses zu Immobilien. Unterschieden werden primär Immobiliengesellschaften bzw. Property Companies und Nicht-Immobiliengesellschaften bzw. Non-Property Compa-

1 Vgl. Hens (1999), S. 74 ff.

2 Vgl. Ropeter (1998), S. 25 3 Bei Potenzialfaktoren handelt es sich um Nutzungspotenziale, die im Rahmen der Produktion prozessbezogene Leistungen abgeben, dabei aber nicht direkt verbraucht werden und auch nicht in das Produkt mit eingehen. Beispiele hierfür sind Maschinen, Gebäude und die menschliche Arbeitskraft. Vgl. Fandel (2007), S. 34 4 Vgl. Bloech u.a. (2004), S. 7 5 Vgl. Ropeter (1998), S. 25

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nies i.w.S. Letztere lassen sich weiterhin in Property Related Companies und Non- Property Companies i.e.S. untergliedern.

Property Companies betrachten die Immobilie als Produkt, das sie in einem geregel- ten Markt einer dritten Partei zur Nutzung bereitstellen. 1 Zu diesen so genannten insti- tutionellen Immobilieninvestoren zählen u.a. Versicherungen, Pensionskassen, Immo- bilienaktiengesellschaften, Immobilienleasinggesellschaften, Kapitalanlagegesellschaf- ten 2 und Real Estate Investment Trusts.

Non-Property Companies i.w.S. sind Unternehmen, die Immobilien nicht als Produkt am Immobilienmarkt anbieten. 3 Non-Property Companies i.e.S. betrachten ihre Immo- bilien vordergründig als Produktionsfaktoren, die in einem engen inhaltlichen Zusam- menhang mit der Unternehmensstrategie stehen. 4 Property Related Companies hinge- gen sehen in Immobilien das Objekt ihrer betrieblichen Leistungserstellung. 5 Non- Property Companies i.e.S. sind die klassischen Nicht-Immobiliengesellschaften. Ihre immobilienspezifischen Leistungen sind als intern gerichtete Sekundärleistungen zu sehen, die der Unterstützung der Primäraufgaben des Unternehmens dienen sollen. 6 Innerhalb der Non-Property Companies i.e.S. kann eine Feingliederung vorgenommen werden. Die erste Gruppe behandelt hierbei ihre Immobilien als interne Erfolgspotenzi- ale, deren Nutzenstiftung für den Kunden nicht sichtbar ist. Dieser Kategorie gehören u.a. Produktions- und Lagerhallen an. Für die zweite Gruppe stellen Immobilien exter- ne Erfolgspotenziale dar, die für den Kunden direkt erkennbar sind. Bestes Beispiel hierfür sind Hotels. 7 Folgende Abbildung veranschaulicht die vorangegangenen Aus- führungen.

1 Vgl. Hens (1999), S. 77

2 Vgl. Bone-Winkel u. Müller (2005), S. 38 3 Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

4 Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231 5 Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

6 Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 13 7 Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

Abbildung 1: Systematisierung von Unternehmen hinsichtlich Ihres Verhältnisses zu Unternehmensimmobilien 1

Alle drei Unternehmenskategorien besitzen Immobilien im ökonomischen Sinne des Produktionsfaktors, bei Non-Property Companies i.e.S. spielen sie aber die Hauptrolle und haben in den anderen beiden Bereichen lediglich eine äußerst periphere Bedeu- tung. Die Konzentration von Property Companies liegt auf der Immobilie als Produkt, Property Related Companies befassen sich schwerpunktmäßig mit der Rolle von Im- mobilien als Objekt ihrer Geschäftstätigkeit. Entscheidend für die Einstufung der Unter- nehmen in eine der drei Kategorien ist daher grundsätzlich die wesentliche Rolle, die Immobilien im jeweiligen Unternehmen spielen. 2

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hens (1999), S. 80

2 Vgl. Hens (1999), S. 80 f.

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2.1.3 Systematisierung von Unternehmensimmobilien

Wichtige Voraussetzung für eine effiziente, erfolgreiche Steuerung von Unternehmens- immobilien ist ein aussagefähiges Informationssystem, das möglichst viele Details ein- zelner Objekte beinhaltet. 1 Hierfür ist eine entsprechende Einteilung der betrieblichen Immobilien vorteilhaft, die primär unter wirtschaftlichen Kriterien stattfindet. 2

Abbildung 2: Systematisierung von Unternehmensimmobilien 3

Nutzungsart bzw. Gebäudetyp

Immobilien lassen sich nach der Art ihrer Nutzungsmöglichkeiten vier unterschiedlichen Immobilienarten zuordnen:

Industrieimmobilien dienen vorwiegend der Fertigung und weisen i.d.R. eine hohe Spezifität und damit geringe Drittverwendungsfähigkeit auf. Beispiele sind Produkti- onsgebäude, Werkstätten und Lagerhallen.

Gewerbeimmobilien ermöglichen die Wahrnehmung erwerbswirtschaftlicher Zwecke. Neben Büro- und Handelsimmobilien gehören Gewerbeparks und Logistikimmobilien zu dieser Gruppe. Gewerbeimmobilien besitzen grundsätzlich eine hohe Drittverwen- dungsfähigkeit.

1 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 34

2 Vgl. Schäfers (1997), S. 21

3 Vgl. Gier (2006), S. 17

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Sonderimmobilien dienen einer sehr speziellen, nicht industriellen Nutzung. Ihre niedri- ge Drittverwendungsfähigkeit ist das Resultat äußerst individueller Anforderungen, die bereits bei der Planung dieser Immobilien berücksichtigt werden müssen. Konkrete Beispiele sind Hotels, Gastronomiebetriebe und Freizeitimmobilien wie Theater, Kinos oder Vergnügungsparks. Ebenso gehören Verkehrs- und Infrastrukturbauten sowie Sozialimmobilien dazu.

Wohnimmobilien zeichnen sich durch ihre im Vordergrund stehende Wohnfunktion aus. Sie werden in Ein-, Zwei- und Mehrfamilienhäuser sowie, bei mehr als 20 Wohneinhei- ten, in Wohnanlagen unterschieden. 1

Nutzungszusammensetzung

Immobilien können eine einzelne oder auch mehrere Nutzungsarten zusammen beher- bergen. Typisches Beispiel hierfür sind Wohnimmobilien, die im Erdgeschoss noch ein Ladenlokal enthalten.

Lage

Hinsichtlich der Lage von Immobilien wird zwischen City- und Cityrandlage, übrigem Stadtgebiet und Umland unterschieden. Dabei ist normalerweise eine Abnahme der Grundstückspreise und Mieten vom Stadtzentrum in Richtung Peripherie zu verzeich- nen. 2

Objektgröße

In der Unternehmenspraxis wird bezüglich der Objektgröße zwischen kleinen, mittleren und großen Objekten differenziert. Nutzflächen unter 1.000 m² gelten als klein, zwi- schen 1.000 m² und 10.000 m² wird von mittelgroßen Objekten gesprochen und Immo- bilien mit mehr als 10.000 m² Nutzfläche werden der Kategorie großer Objekte zuge- ordnet. 3 Entsprechend der Tätigkeit des Unternehmens und seiner Flächennutzung kann u.U. eine andere Skalierung erfolgen. 4

1 Vgl. Walzel (2005), S. 119-138

2 Vgl. Schäfers (1997), S. 23

3 Vgl. Schäfers (1997), S. 23

4 Vgl. Gier (2006), S. 19

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Lebenszyklusphase

Der Lebenszyklus von Immobilien beschreibt den zeitlichen Verlauf aller Prozesse von der Projektidee über die Entstehung und verschiedenen Nutzungen der Immobilie bis hin zu ihrem Rückbau. Die Kenntnis der aktuellen Lebenszyklusphase einer Immobilie ist von Bedeutung, um einerseits die Restnutzungsdauer einstufen und andererseits potenzielle, zukünftig anfallende Kosten abschätzen zu können. 1

Drittverwendungsfähigkeit

Ein ganz wesentliches Kriterium für die Handelbarkeit von Immobilien ist ihre Drittver- wendungsfähigkeit. Man unterscheidet drei Stufen. Immobilien sind voll drittverwen- dungsfähig, wenn Sie der Nutzung eines Dritten zugeführt werden können, ohne we- sentliche Änderungen vornehmen zu müssen. Immobilien dieser Art werden Mehr- zweckimmobilien genannt. Beispiele sind Büro- und Verwaltungsobjekte. Einge- schränkt drittverwendungsfähig sind bspw. Industrieimmobilien wie Werk- und Produk- tionsstätten. Wegen ihrer Ausrichtung auf den jeweiligen Produktionsprozess eines Unternehmens besitzen sie eine gewisse Individualität und bedürfen im Falle eines Eigentümer- bzw. Nutzerwechsels bestimmter baulicher Maßnahmen. Kernkraftwerke, Tunnel oder Museen hingegen gehören der Gruppe nicht drittverwendungsfähiger Im- mobilien an, da sie auf Grund ihrer hohen Spezifität höchstens von branchenverwand- ten Unternehmen genutzt werden könnten. 2

Strategische Bedeutung und Erfolgspotenzialwirkung

Strategische Immobilien sind von signifikanter Bedeutung für den Unternehmenserfolg und müssen daher dem Unternehmen langfristig zur Verfügung gestellt werden. 3 In wie weit einzelne Immobilien als strategisch einzustufen sind, hängt von ihrer internen und externen Erfolgspotenzialwirkung ab. Spielt der Kundenkontakt eine wesentliche Rolle für den Erfolg des Unternehmens, sind bspw. Einzelhandelsflächen in nicht duplizierba- ren Lagen für den Erhalt und Aufbau der marktlichen bzw. externen Erfolgspotenziale entscheidend. Interne bzw. ressourcenbasierte Erfolgspotenziale bilden u.a. technische Infrastruktureinrichtungen von Telekommunikationsunternehmen. 4

1 Vgl. Rottke u. Wernecke (2005), S. 211 ff.

2 Vgl. Hens (1999), S. 88

3 Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231

4 Vgl. Gier (2006), S. 20 f.

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Betriebsnotwendigkeit

Hinsichtlich ihrer Betriebsnotwendigkeit wurden Immobilien bislang als betriebsnot- wendig oder nicht betriebsnotwendig bzw. betriebsneutral klassifiziert. Dabei zählen zu den betriebsnotwendigen Grundstücken und Gebäuden diejenigen, die im Rahmen der betrieblichen Aktivitäten tatsächlich genutzt werden. Betriebsneutrale Immobilien hin- gegen haben aktuell keinen Nutzen mehr für die Unternehmung. 1 Im Folgenden wird diese zweiseitige Unterscheidung unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Nut- zungsdauer und Nutzungshäufigkeit von Unternehmensimmobilien auf fünf Kategorien erweitert.

Core Assets sind Immobilien, die vom Unternehmen dauerhaft benötigt werden und folglich zum Kernbedarf zählen, der nur sehr geringen Schwankungen unterliegt.

Cyclical Assets bzw. Tactical Assets sind Flächen, deren Bedarf sehr schwankend und unvorhersehbar ist. Er ist stark abhängig von der Nachfrage bezüglich Produkten oder Serviceleistungen des Unternehmens. 2 Eine flexible Anmietung dieser Flächen sollte daher dringend dem Eigentum vorgezogen werden, da sie in rezessiven Phasen schwer verwertbar sind und damit einhergehend hohe Leerstandskosten verursachen. 3

Casual Assets werden lediglich sporadisch benötigt. Zeitpunkt und Dauer des Bedarfs sind nicht vorhersehbar, weswegen bei diesen Flächen eine maximale Flexibilität hin- sichtlich der Bereitstellung gewährleistet sein sollte. Zu derartigen Flächen zählen u.a. Schulungszentren und Konferenzräume. Eine Deckung dieses Bedarfs kann über so genannte Serviced-Office-Anbieter erfolgen, 4 Gesellschaften, die Büroräumlichkeiten komplett möbliert vermieten. 5

Surplus und Semi-Surplus Assets sind Immobilien, die aktuell bzw. in absehbarer Zeit nicht mehr betriebsnotwendig sind. Sie haben damit für das Unternehmen keine strate- gische oder operative Bedeutung mehr und sollten folglich sehr bald veräußerst wer- den, 6 insbesondere dann, wenn sie ausschließlich Kosten verursachen, denen keine

1 Vgl. Schäfers (1997), S. 24 f.

2 Vgl. Woollman (2003), S. 79

3 Vgl. Haimann (2004), S. 24

4 Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 232

5 Vgl. Abacus Real Estate (18.01.2008), Internetquelle

6 Vgl. Gier (2006), S. 25

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Erlöse gegenüberstehen. 1 Gemietete Flächen können ebenso in diese Kategorie fallen und durch Abtretung des Mietvertrages oder eine Untervermietung verwertet werden. 2

Abbildung 3: Betriebsnotwendigkeit und Prognoseunsicherheit von Unternehmens- immobilien 3

Verfügungsrechte

Eine weitere Klassifizierung von Unternehmensimmobilien kann nach Verfügungsrech- ten bzw. nach ihrer Bereitstellungsform erfolgen. Dabei erhält man einen Überblick über das Verhältnis von angemieteten, geleasten und im Eigentum befindlichen Objek- ten. 4

2.1.4 Spezifika von Unternehmensimmobilien

Unternehmensimmobilien besitzen im Vergleich zu anderen Produktionsfaktoren inner- halb des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses gewisse Besonderheiten. Der Name selbst erklärt eine wesentliche Eigenschaft. Sie sind immobil, also an einen fes- ten Ort gebunden. Hieraus ergibt sich ihre Einzigartigkeit bzw. Heterogenität und die damit einhergehende Schwierigkeit, Immobilienmärkte zu beschreiben, Marktpreise zu eruieren und den Wert von Immobilien zu bestimmen. Immobilienwirtschaftliche Investi- tionsentscheidungen sind verbunden mit einer hohen und langen Kapitalbindung. 5 Im

1 Vgl. Jewett (1977), S. 7 f.

2 Vgl. Woollman (2003), S. 80 3 Vgl. Gier (2006), S. 23 4 Vgl. Gier (2006), S. 25 5 Vgl. Pfnür (2002), S. 28

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Gegensatz zu anderen Sachanlagen unterliegen sie jedoch nicht unbedingt einem Werteverzehr, da der Wert des Grund und Bodens im Laufe der Jahre sogar zuneh- men kann. In Verbindung mit einer geringeren technischen Gebäudeabnutzung im Vergleich zu den steuerrechtlichen AfA Sätzen ist es für Unternehmen möglich, stille Reserven aufzubauen. 1 Betriebliche Immobilien können zudem als Produktionsfaktor zur Imagesteigerung des Unternehmens beitragen. Bestes Beispiel hierfür sind die meist sehr aufwendig konstruierten repräsentativen Zentralen der Großbanken. 2

2.1.5 Zusammenfassung Im Rahmen dieser Arbeit werden unter dem Begriff Unternehmensimmobilien sämtli- che Immobilien verstanden, die sich im Eigentum oder Besitz von Non-Property Com- panies befinden. Synonym können dabei die Begriffe betriebliche Immobilien, Corpora- te Real Estates und Corporate Properties verwendet werden. 3 Sicherlich kommen für die Desinvestition nur die im Eigentum befindlichen Immobilien in Frage, für die Be- stimmung einer Veräußerungsstrategie sind jedoch auch gemietete bzw. geleaste Im- mobilien in die Überlegungen mit einzubeziehen. 4 Der Einfachheit halber übernimmt im weiteren Verlauf der Ausdruck Non-Property Companies die Bedeutung von Non- Property Companies i.e.S und entspricht dem grau unterlegten Bereich in Abbildung 1.

2.2 Definition Corporate Real Estate Management Das Corporate Real Estate Management (CREM) umfasst das aktive, ergebnisorien- tierte, strategische wie operative Management des gesamten betriebsnotwendigen und betriebsneutralen Immobilienbestands von Unternehmen. Es richtet sich als unterneh- merische Führungskonzeption explizit an Nicht-Immobiliengesellschaften bzw. Non- Property Companies, die im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie über umfangreichen Besitz an Grundstücken und Gebäuden verfügen. 5 Entscheidenden Einfluss auf die Immobilienstrategie hat die Unternehmensleitung. Mit der Festlegung der Unterneh- mensstrategie unter Berücksichtigung der aktuellen und zukünftigen Umwelt- und Un- ternehmensentwicklung trifft sie grundsätzliche Entscheidungen hinsichtlich der Stand- ortwahl von Immobilien, der Wahl und Ausgestaltung von Bereitstellungsformen sowie

1 Vgl. Bone-Winkel u.a. (2005a), S. 21

2 Vgl. Pfnür (2002), S. 28 3 Vgl. Pfnür (2004a), S. 8-10 4 Vgl. Gier (2006), S. 15 5 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 46

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der Art und Weise der Verwertung nicht betriebsnotwendiger Immobilien. 1 Der Erfolg des CREM ist demnach essentiell von der Höhe der Kongruenz von Unternehmens- und Immobilienstrategie abhängig. 2 Synonym für CREM werden die Begriffe Strategic Facility Management, Strategic Property Management sowie Strategic Management of Corporate Real Estate verwendet. 3 Die drei wesentlichen Tätigkeitsfelder des CREM sind die Bereitstellung, die Bewirtschaftung und die Verwertung von Unternehmensim- mobilien. Sie werden in Kapitel 3 näher betrachtet.

2.3 Historie des Corporate Real Estate Managements Viele Unternehmen strebten nach dem zweiten Weltkrieg ein intensives strategisches Wachstum an. Hierfür wurden neue Flächen und Räume benötigt, die mittels firmenei- gener Immobilienabteilungen, besetzt mit Bauingenieuren und Architekten, möglichst schnell erstellt wurden. Anfang der 1960er Jahre erhielten dezentrale Organisations- strukturen in den Unternehmen Einzug, so dass die Bauabteilungen in zentrale und lokale Bereiche aufgespaltet wurden. Die zentrale Bauabteilung nahm fortan mehr stra- tegische Funktionen wahr, während die lokalen Bereiche sich weiterhin um konstrukti- ve Belange kümmerten. Anfang der 1970er Jahre stießen die ungebrochenen Expan- sionsbestrebungen mittels eigenfinanzierter neuer Büro-, Lager- und Produktionsflä- chen an die finanziellen Grenzen der Unternehmen, was zu einer größeren Nachfrage von Mietflächen führte. Steigende Kosten für Immobilien, unter anderem ausgelöst durch die Ölkrise im Jahre 1973, der Einzug der Informationstechnologie sowie die Globalisierung waren der Beginn einer intensiveren Beschäftigung mit der ökonomi- schen Thematik des unternehmenseigenen Immobilienbestands. Das Platzen der ja- panischen Wirtschaftsblase im Jahre 1991 verstärkte das Bewusstsein für die Bedeu- tung des Produktionsfaktors Immobilie innerhalb der Unternehmenslandschaften wei- ter. Nach Jahren kontinuierlich steigender Mieten und Marktwerte, in denen dem Kos- tenvolumen von Immobilien zu wenig Beachtung geschenkt wurde, fielen im Zuge die- ser Finanzkrise vor allem die Marktwerte japanischer und amerikanischer Büroimmobi- lien zwischen 1986 und 1993 um ca. 50 Prozent. Parallel sanken die Renditen der Im- mobilienportfolios und es herrschte ein großer Angebotsüberhang von Immobilien. 4

1 Vgl. Schäfers u. Gier (2005b), S. 231

2 Vgl. Veale (1989), S. 19

3 Vgl. Schäfers u. Gier (2005a), S. 852

4 Vgl. Krumm (2001), S. 276-286

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Diese Flächenüberschüsse erzeugten hohe Aufmerksamkeit innerhalb der Unterneh- men. Immobilieneinheiten wurden speziell für die Verwertung der überschüssigen Flä- chen gebildet, in denen die Anfänge des heutigen Corporate Real Estate Manage- ments in Deutschland zu sehen sind. Aus dieser ursprünglich recht monotonen Funkti- on haben sich bis heute vor allem in großen Konzernen spezialisierte Immobilienabtei- lungen entwickelt, die sich um sämtliche Belange des betrieblichen Immobilienbe- stands, angefangen bei der Immobilienstrategie über die Bereitstellung und Bewirt- schaftung bis hin zur Verwertung, kümmern. In den letzten Jahren hat die öffentliche Diskussion im Bereich des CREM etwas nachgelassen. Mit der Einführung des G-REIT wird jedoch ein neuer Schwung erwartet, 1 da die Immobilienwirtschaft einen besseren Zugang zur Börse und somit zu internationalen Finanzierungsmärkten erhalten wird. 2

2.4 Notwendigkeit eines betrieblichen Immobilienmanagements Kern der Führung von Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen ist die Lenkung und Gestaltung der langfristigen Unternehmensentwicklung durch den Aufbau und die Erhaltung dauerhafter Wettbewerbsvorteile. Eine entscheidende Rolle spielt hierbei die Kompetitivität der Unternehmensleistungen sowie der Unternehmensres- sourcen. Während fachliche Auseinandersetzungen hinsichtlich idealer konzeptioneller Steuerungsmöglichkeiten der Unternehmensressourcen Kapital, Personal, Information und Technologie auf breiter Front stattfanden, blieben diese bezogen auf die Unter- nehmensressourcen Grundstücke und Gebäude lange Zeit weitestgehend aus. 3 Seit Mitte der 1990er Jahre haben zahlreiche Faktoren die Sensibilität der Unternehmens- führung für den betrieblichen Immobilienbestand deutlich erhöht. Diese Faktoren las- sen sich analog zu Abbildung 4 in drei Kategorien einteilen.

1 Vgl. Hartmann u.a. (2007), S. 1

2 Vgl. Goronczy u.a. (2005), S. 2

3 Vgl. Joroff (1992), S. 2

Abbildung 4: Einflussfaktoren des Bedeutungswandels von Unternehmensimmobilien 1

2.4.1 Technologische Entwicklungen Stetig voranschreitende technologische Fortschritte beeinflussen in erheblichem Maß die Kompetitivität einzelner Unternehmen. 2 Neue Produktions- und Prozesstechnolo- gien bedeuten verkürzte Entwicklungs- und Durchlaufzeiten, verringerte Lager- und Transportkosten sowie Flexibilitätssteigerungen bei der Fertigung. Diese Entwicklung geht allerdings mit einer starken Verkürzung der einzelnen Produktzyklen einher. 3 Viele ältere Immobilien besitzen zu geringe Deckenhöhen, eine nicht ausreichende Traglast, zu enge Stützraster sowie nicht mehr zeitgemäße energetische Verbrauchswerte, so dass eine große Lücke zwischen den Anforderungen der modernen Produktionsabläu- fe und den vorhandenen Produktionsstätten klafft. 4 Eine weitere Auswirkung des tech- nologischen Fortschritts ist im Flächenbedarf zu erkennen. Die Flächenintensität steigt bei gleichzeitig abnehmender Flächenextensität. Das bedeutet, die Maschinenleistung bzw. der Output der Maschinen nimmt zu, ihr benötigter Platzbedarf dagegen sinkt und somit entstehen verwertbare Freiflächen, denen sich das betriebliche Immobilienma- nagement widmen muss. 5

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schäfers (1997), S. 54

2 Vgl. Porter (1992), S. 219 ff.

3 Vgl. Brittinger (1992), S. 261 4 Vgl. Henckel (1987), S. 181 in: Schäfers (1997), S. 55 5 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 36

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Neue Informations- und Kommunikationstechnologien bewirken eine umfassende Än- derung in der Art der Nutzung von Büroflächen. Während Büros früher eher statisch waren, entwickeln sie sich heutzutage immer mehr zu einem lebendigen Organismus, der seine Anforderungen an die Flächen, Ausstattungen und Raumzuschnitte perma- nent ändert. 1 Mitarbeiter haben bei heutigen Bürokonzepten nicht zwingend einen fes- ten Arbeitsplatz, sondern agieren direkt beim Kunden, von zu Hause oder an einem beliebigen, freien Platz im Büro. Möglich wird dies durch die Entwicklung von Netz- werktechnik, Notebooks und Mobiltelefonen, die immer kleiner und leistungsfähiger werden und in Kombination einen Zugriff auf die benötigten Unternehmensressourcen von nahezu jedem beliebigen Ort der Welt ermöglichen. 2

2.4.2 Markt- und gesellschaftliche Entwicklungen Der Strukturwandel vom sekundären produzierenden zum tertiären dienstleistungsori- entierten Sektor ist weiter in Takt. 3 Ein Vergleich der Anzahl Erwerbstätiger beider Sparten verdeutlicht die Tendenz. Während die Quote von Erwerbstätigen im Sekun- därbereich von 1995 bis 2006 um 19% auf 9,958 Mio. gesunken ist, stieg sie im Terti- ärbereich im selben Zeitraum um 17% auf 28,299 Mio. 4 Diese Veränderung wirkt sich auf das Immobiliensystem aus, da mehr Büroflächen benötigt werden. Hinzu kommt eine engere Verknüpfung bestimmter Bürotätigkeiten, bspw. der Fertigung und Ent- wicklung, Konstruktion oder Arbeitsvorbereitung, mit der Produktion. Wollte man in der Vergangenheit die wenig repräsentativen Fertigungs- und Lagerhallen nicht in unmit- telbarer Nähe der Büro- und Verwaltungsbauten sehen, wird bei heutigen Projekten eine kombinierte Anordnung der verschiedenen Komplexe durchaus gewünscht. 5

Als weitere Folge des Strukturwandels nimmt die Bedeutung von harten Standortfakto- ren wie Arbeitsmarkt-, Absatzmarkt- oder Rohstofforientierung weiter ab. Die einstige Unternehmensstrategie, Standorte mit möglichst geringen Lohnkosten, günstiger Miete und niedrigen Gewerbesteuersätzen zu wählen, ist heute teilweise überholt. Vielmehr verlagern Unternehmen der wissensintensiven Dienstleistungsbranche, zu denen bspw. Unternehmensberatungen, Architekturbüros und Wirtschaftsprüfungsgesell-

1 Vgl. Schneider u. Gentz (1997), S. 19

2 Vgl. Bullinger u. Ilg (2005), S. 559 f.

3 Vgl. Bullinger u. Ilg (2005), S. 554 4 Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), S. 80 5 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38

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schaften zählen, 1 ihre Firmensitze in Gegenden, die Mitarbeitern eine hohe Lebens- qualität bieten 2 und dem jeweiligen Prestige des Unternehmens entsprechen. 3

Seit Mitte der 1960er Jahre vollzieht sich sukzessive die zweite Phase der Globalisie- rung. Den Unternehmen bietet sie die Möglichkeit, ihre internationalen wirtschaftlichen Aktivitäten auszuweiten und zusätzliche Standorte zu gründen. Gleichzeitig verstärkt sie jedoch auch den Wettbewerb auf den Ursprungsmärkten. Neben der Erschließung neuer Absatzmärkte ist folglich die Reduzierung der Produktionskosten durch Verlage- rung in weniger lohnintensive Länder eine wesentliche Aufgabe der Unternehmen im Rahmen der Internationalisierung. 4 Diese globalen wirtschaftlichen Verflechtungen füh- ren zu einer erhöhten Mobilität der Unternehmensstandorte und haben direkte Auswir- kungen auf das betriebliche Immobilienmanagement. Entscheidungen hinsichtlich der Standortwahl, der Bereitstellungsform oder auch des Gebäudedesigns müssen an die lokalen Besonderheiten angepasst werden und erschweren somit die Entscheidungs- findung. Hinzu kommen zahlreiche gesetzliche Vorgaben, bspw. das Bau- und Pla- nungsrecht, das Miet- und Kaufvertragsrecht oder auch das Steuerrecht, die sich teil- weise erheblich von deutschen Regelungen unterscheiden. Kommunikationsprobleme und Mentalitätsunterschiede zwischen den Auftraggebern von Bauprojekten und den lokal ausführenden Akteuren sind ebenso wenig zu unterschätzen wie Reglementie- rungen bei Devisentransferbestimmungen oder Enteignungsrisiken in politisch instabi- len Ländern. Alle genannten Einschränkungen müssen im Vorfeld der beabsichtigten Internationalisierung des Unternehmens bedacht werden, da sie wesentlichen Einfluss auf die angestrebten Kosten- und Rationalisierungsvorteile besitzen und die Umset- zung der geplanten Produkt-Markt-Strategie verzögern können. 5

Die Internationalisierung vieler Unternehmen und lokaler Kapitalmärkte sowie die Ent- stehung übernationaler Wirtschaftsräume bedürfen eines möglichst homogenen Rech- nungslegungssystems, um eine hohe Transparenz und Vergleichbarkeit verschiedener Konzernabschlüsse zu ermöglichen. 6 Diese Entwicklung hat die Europäische Union veranlasst, mit der EU-Verordnung 1606/2002 vom 19. Juli 2002 eine Harmonisierung

1 Vgl. ZEW (08.02.2008), S. 2, Internetquelle 2 Vgl. Thießen (2005), S. 17 ff.

3 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38 4 Vgl. Theurl (2007), S. 104 ff.

5 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 38 f.

6 Vgl. Born (2007), S. 27 f.

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der unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards innerhalb der EU-Mitgliedsstaaten einzuleiten. 1 Demnach müssen Unternehmen, die an einem geregelten Markt eines EU-Mitgliedsstaates gelistet sind, für Geschäftsjahre, beginnend mit dem 1. Januar 2005, ihren konsolidierten Jahresabschluss nach den Vorgaben der IFRS erstellen. 2 Für Gesellschaften, von denen lediglich Schuldverschreibungen an einem geregelten Markt innerhalb der EU geführt werden oder die an einer Börse außerhalb der EU ge- listet sind und dort international anerkannten Bilanzierungsstandards nachkommen, bspw. US-GAAP, gilt eine verlängerte Übergangsfrist. Sie müssen ihre Jahresab- schlüsse erst ab dem 1. Januar 2007 gemäß IFRS aufstellen. 3 Die Umstellung von

HGB auf IFRS hat für Unternehmensimmobilien eine große Bedeutung. Während Un-

ternehmensimmobilien nach HGB mit ihren Anschaffungs- oder Herstellkosten vermin- dert um planmäßige und außerplanmäßige Abschreibungen bilanziert werden, 4 besteht gemäß IFRS die alternative Möglichkeit einer ihres beizulegenden Zeitwerts entspre- chenden Bewertung. Der beizulegende Zeitwert von Grundstücken und Gebäuden ist gleichbedeutend mit ihrem Verkehrswert 5 , der in regelmäßigen Abständen durch Sach- verständigengutachten zu ermitteln ist. Wurde die Bilanzierung gemäß dieser Neube- wertungsmethode einmal angewandt, ist sie in den Folgejahren konsekutiv fortzuführen und zwar für alle Immobilien dieser Bilanzposition. 6 Bei wenig volatilen Bilanzpositio- nen ist gemäß IAS 16.34 eine Bewertung aller drei oder fünf Jahre ausreichend. 7 Die Bilanzierung der Unternehmensimmobilien mit ihren jeweiligen Verkehrswerten ermög- licht einerseits die Hebung stiller Reserven und kann die Transparenz der Bilanz für die entsprechenden Adressaten erhöhen, 8 kritisch zu betrachten ist jedoch der große Be- wertungsspielraum bei der Ermittlung der Verkehrswerte einzelner Unternehmensim- mobilien, für die kein aktiver Immobilienmarkt vorhanden ist. 9

Restriktivere Gesetzesregelungen können ebenso einen erheblichen Einfluss auf das betriebliche Immobilienmanagement ausüben. 10 Exemplarisch erwähnt sei hier die Ein-

1 Vgl. EG-Verordnung 1606/2002, S. 1 2 Vgl. Ranker (2007), S. 1 3 Vgl. EG-Verordnung 1606/2002, Artikel 9 4 Vgl. Frank (2007), S. 86 5 Synonym werden die Begriffe Fair Value oder Marktwert verwendet. Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39 6 Vgl. Born (2007), S. 129-134 7 Vgl. o. V. (2006), S. 671 8 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39 9 Vgl. Frank (2007), S. 100 f.

10 Vgl. Schulte u. Schäfers (2004), S. 39