Diplomarbeit NDS/PMP 2007/2008

Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

Vorwort

Im Rahmen der Diplomarbeit zum Nachdiplomstudium (NDS) „Projektmanagement Praxis“ wird die gängige Theorie den in den Diplomprojekten gemachten Praxiserfahrungen gegenüber gestellt. Es wird also verglichen, wie das Projekt hätte abgewickelt werden können resp. sollen und wie das Projekt effektiv verlaufen ist.

Hunderte von Meinungen - wie ein Projekt abgewickelt werden soll - stehen über die verschiedenen Medien zur Verfügung. Ich habe mir mit der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbst- 1 eine eigeneMeinung zur Projektarbeit gebildet, welche ich in der Diplomarbeit auch studium immer wieder einfliessen lasse.

Ich halte mich in der Diplomarbeit bewusst nicht nur an das PMBOK resp. das PAX Projektmanagement, sondern nutze auch die Erkenntnisse aus dem vertiefenden Selbststudium und anderer Literatur- und Wissensquellen, denen auf der einen Seite der PMI-Gedanke zu Grunde liegt und die auf der anderen Seite auch alternative Möglichkeiten aufzeigen. Die Prozesse des PMBOK wurden bereits mehrheitlich mit dem NDS/PMP-Referenzprojekt (Kongress - Projektmanagement für Praktiker) "durchgespielt".

Den grössten Praxis-Nutzen erwarte ich durch den Vergleich verschiedener Theorien und den Einsatz von (neuen) Methoden und Instrumenten.

Alle Gedanken zum Thema Projektmanagement resp. Methodenvergleich in der Diplomarbeit aufzuführen würden den Umfang "sprengen". Darum beschränke ich mich in den wichtigsten Punkten auf den Vergleich mit den Diplomprojekten und den daraus gemachten Erfahrungen. Einige Themengebiete werden dabei etwas stärker ausgeleuchtet, andere dagegen eher knapp beschrieben. Eines steht jedoch fest:

Professionelles Management von Projekten ist jedoch auf alle Fälle entscheidend für die Effektivität und Wirtschaftlichkeit der realisierten Projektlösung.

Um den flüssigen Schreibstil nicht zu unterbrechen, wird in dieser Abschlussarbeit, wenn kein geschlechtsneutraler Begriff verwendet wird, nur die männliche Form angegeben, wobei selbstverständlich auch immer die weibliche Form gemeint ist.

Sämtliche benutzten Abkürzungen sind im Abkürzungsverzeichnis dokumentiert (C „Abkürzungsverzeichnis“, S. VI) und werden im Text jeweils nur noch teilweise (wo angebracht und notwendig) weiter erläutert.

Ö Hinweis: Für die Publikation wurden aus Diskretionsgründen die Namen betroffener Personen geändert, Firmenbezeichnungen angepasst und einige firmenspezifische Inhalte neutralisiert. Ansonsten entspricht die vorliegende Diplomarbeit der abgegebenen Orginalfassung.

1 siehe Kapitel 7 "Literatur- & Quellenverzeichnis" auf Seite 31

Fabian Werren Seite II

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  Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements  

  Inhaltsverzeichnis  

V  O R W O R T  I

I  N H A L T S V E R Z E I C H N I S I  I

A  A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I  V

B  T A B E L L E N V E R Z E I C H N I  V

C  A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S V  I

1  M A N A G E M E N T S U M M A R Y  1

2  E I N L E I T U N G  2

2.1  Aufbau der Diplomarbeit  2

2.2  Methode der Diplomarbeit  4

2.3  Vorgehen in der Diplomarbeit  4

2.4  Unterschied von PAX- und NDS-Methode  4

3  D I E P A X D I P L O M P R O J E K T - U M G E B U N G  6

3.1  Problemstellung „SIGEB“  6

3.2  Abgrenzung und Umfang „SIGEB“  7

3.2.1  Situationsbeschreibung und Auftrag  7

3.2.2  Daraus erkennbare Probleme und Risiken  7

3.3  Problemstellung „PAX PMS“  8

3.4  Abgrenzung und Umfang „PAX PMS“  8

3.4.1  Situationsbeschreibung und Auftrag  8

3.4.2  Daraus erkennbare Probleme und Risiken  9

4  D I E P M - P R O Z E S S E E I N E S P R O J E K T E S 1  0

4.1  Initialisierung (Projektinitiative)  10

4.1.1  Von der Idee zum Antrag - vom Antrag zum Auftrag  10

4.1.2  Prüfung der Projektwürdigkeit / -fähigkeit  11

4.1.3  Projektauftrag und zu liefernde Ergebnisse  11

4.2  Projektplanung (Vorgehensplanung)  11

4.2.1  Planung  11

4.2.2  Risikoanalyse & -management  12

4.2.3  Projektstrukturplan (PSP)  13

4.2.4  Termin- und Meilensteinplan  14

4.2.5  Kosten- und Ressourcenplanung  16

4.2.6  Kommunikationsplan  17

4.3  Realisierung (Lösungserarbeitung / Projektphasen)  19

4.4  Controlling (Diagnose & Steuerung)  20

4.4.1  Projektcontrolling  20

4.4.2  Projektdokumentation  21

  Fabian Werren  III

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  Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements  

4.5  Projekt-Abschluss  21

4.5.1  Abschlussbericht  22

4.5.2  Reflexion während der Projektlaufzeit  23

4.5.3  Abschlussbesprechung  23

4.6  Nachprojektphase  23

5  S C H L U S S F O L G E R U N G ( E N ) 2  4

5.1  Projektergebnis vs. ursprünglichem Auftrag / Planung  24

5.1.1  „SIGEB“  24

5.1.2  „PAX PMS“ (2007 / 2008)  25

6  L E S S O N S L E A R N E D ( G E S A M T B E T R A C H T U N G ) 2  7

6.1  Projekt „PAX PMS“  27

6.2  Projekt „SIGEB“  29

6.3  NDS/PMP Referenzprojekt  30

6.4  Persönliche Erfahrungen  30

7  L I T E R A T U R - & Q U E L L E N V E R Z E I C H N I S 3  1

7.1  Literaturquellen  31

7.2  Internetquellen  31

7.3  Sonstige Quellen  31

8  A N H A N G 3  2

8.1  Projektlebenszyklus (PAX Projektmanagement)  32

8.2  Projektlebenszyklus (NDS/PMP)  33

8.3  Projektwürdigkeit (Beispiel PAX - Projekt SIGEB)  34

8.4  Organigramm PAX STAB (IST)  35

8.5  IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation  36

8.6  Schematisches Vorgehen „SIGEB“  37

8.7  Agenda Kick-Off-Meeting  38

8.8  Risikomanagement (Risikoanalyse einfach)  39

8.9  Projektstrukturplan (tabellarisch)  40

8.10  Meilensteinplan (tabellarisch)  41

8.11  Balkenplan  42

8.12  Kosten- und Ressourcenplan  43

8.13  Kommunikationsplan  44

8.14  Informationskonzept (PAX Projektmanagement)  45

8.15  Organigramm PAX STAB (SOLL)  46

8.16  SOLL-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation  47

8.17  Der roten Faden der Prozessorganisation  48

9  A U S Z U G P R O J E K T H A N D B U C H „ D I P L O M P R O J E K T E “ 5  0

  Fabian Werren  IV

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A  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1 - „generischer an PMI-orientierter Projektmanagement-Prozess“  

  Abbildung 2 - „Aufbau der Diplomarbeit“  

  Abbildung 3 - "Ressourcenbedarf im Verlauf eines Projektlebenszyklus (PAX-Modell)"  

  Abbildung 4 - „magisches Dreieck“ (eigene Interpretation)  

  Abbildung 5 - "Schematisches Vorgehen „PAX PMS“ 2006-2008"  

  Abbildung 6 - „Ausschnitt Vorgangsliste mit Soll/Ist-Vergleich Aufwand“  

  Abbildung 7 - „Ausschnitt Balkenplan AP PMS-Rest Umsetzung 07“  

  Abbildung 8 - „PM Ausführungsprozesse mit Phasenmodell “  

  Abbildung 9 - „PAX Projektlebenszyklus“  

  Abbildung 10 - „Projektlebenszyklus (NDS/PMP)“  

  Abbildung 11 - „Organigramm PAX STAB (IST)“  

  Abbildung 12 - „IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“  

  Abbildung 13 - „Schematisches Vorgehen SIGEB“  

  Abbildung 14 - „Balkenplan (Bsp. mit Microsoft Excel)“  

  Abbildung 15 - „Kosten- und Ressourcenplan (Bsp. mit Microsoft Excel)“  

  Abbildung 16 - „Organigramm PAX STAB (SOLL)“  

  Abbildung 17 - „SOLL-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“  

B  TABELLENVERZEICHNIS  

Tabelle 1  - „Kommunikationsplan - Beispiel „PAX PMS“ “  

Tabelle 2  - "Projektwürdigkeit. "  

Tabelle 3  - „Risikomanagement (Risikoanalyse einfach aus Steckbrief)“  

Tabelle 4  - „Projektstrukturplan (PSP)“  

Tabelle 5  - „Meilensteinplan (tabellarisch)“  

Tabelle 6  - „Kommunikationsplan“  

Tabelle 7  - „Der rote Faden der Prozessorganisation“  

  Fabian Werren  

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Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

C ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

allg. allgemein BO PAX Betriebsorganisation BPV bzw. d.h. das heisst ff. fortfolgende FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse FM Facility-Management FM-Partner Facility-Management Partner ggf. gegebenenfalls ICB IKS/ORM NDS/PMP PAX PAX Schweizerische Lebensversicherungs-Gesellschaft AG pers. persönliche(s) PL Projektleiter PM PMBOK PMI Project Management Institute PMS (Projekt) PAX Prozessmanagement „PAX PMS“ PSP Projekt-Struktur-Plan (siehe auch WBS) R/C resp. SERV PAX Services SGO Schweizerische Gesellschaft für Organisation & Management SIGEB (Projekt) PAX Sicherheit & Gebäudemanagement „SIGEB“ sog. so genannte u.a. unter anderem / und andere usw. und so weiter vgl. vergleiche VR Verwaltungsrat WBS Work Breakdown Structure (siehe auch PSP)

z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil Fabian Werren Seite VI

Diplomarbeit NDS/PMP 2007/2008 Management Summary

Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

1 MANAGEMENT SUMMARY

Die Diplomarbeit orientiert sich - unter Berücksichtigung des ganzheitlichen Ansatzes von Projektstrategie - Projektstruktur - Projektkultur - am allgemeinen Projektmanagement-Prozess. Angestrebt wird mit der vorliegenden Diplomarbeit ein Vergleich der in der Praxis gemachten Erfahrungen mit der gängigen Theorie des Projektmanagements. Den „roten Faden“ der Diplomarbeit bilden dabei die Projekte „PAX Sicherheit & Gebäudemanagement“ („SIGEB“) und das „PAX Prozessmanagement“ („PAX PMS“).

Gedanklich wird stets konsequent zwischen der Lösungserarbeitung (Entwicklungs-, Umsetzungs- und Einführungsphase) und deren Management (Initialisierung, Planung, Controlling und Abschluss) unterschieden.

In der Methodik des Projektmanagements wird dabei die Projektumgebung sowie die Grösse und der Umfang der beiden Diplomprojekte berücksichtigt.

Grundsätzlich regelt die Organisationsmethodik das planmässige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer „Tatbestände“ - hier die Diplomarbeit - einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.

Das heisst also für die Diplomarbeit: in der Erarbeitung wurde systematisch, vom Groben zum Detail, vorgegangen.

Das PAX Projektmanagement orientiert sich am ibo Projektmanagement-Modell (deckt die Projektmanagement-Prozesse des PMBOK des PMI vollständig ab), welches auf die PAX-Bedürfnisse angepasst wurde. Auf dieser Basis wurde auch der in der PAX geltende „Projekt- management-Leitfaden“ erstellt,welcher den Mitarbeitern - zusammen mit den verbindlichen Projektelementen - als Orientierungshilfe während der Projektarbeit dient. Das NDS/PMP orientiert sich dagegen direkt an den Ausführungen des PMBOK (PMI). Die Unterschiede sind nicht so gross, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Durch die Vereinfachung und die Anpassung auf die PAX-Bedürfnisse ist der Zusammenhang zu den PMI-Prozessen jedoch - wie sie auch im NDS/PMP verwendet werden - nicht sofort ersichtlich. Die Projektsituation der Diplomprojekte entspricht dabei nicht dem „theoretischen“ Ablauf nach Lehrbuch, sondern widerspiegelt vielmehr die Situation, wie sie in der Praxis oft und in entsprechend vielen Unternehmen angetroffen wird.

Die Vorgehensweise der beiden Projekte hat sich zudem unterschieden - das heisst:

• Im Projekt „SIGEB“ wurde ein empirisches Vorgehen gewählt, welches primär auf die punktuelle Beseitigung von Schwachstellen des IST-Zustandes zielt.

• Für das „PAX PMS“ wurde das konzeptionelle Vorgehen angestrebt, da es grundlegend ein neues „Lösungsmodell“ benötigte.

Die Erkenntnis aus der Diplomarbeit kann daher mit folgender Aussage abschliessend umschrieben werden:

Theorie ist nicht gleich Theorie und Praxis ist nicht gleich Praxis. Projektmanagement kann nur dann wirkungsvoll eingesetzt werden, wenn die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen sind, die Spielregeln definiert wurden - und auch eingehalten werden!

Fabian Werren Seite 1

Diplomarbeit NDS/PMP 2007/2008 Einleitung

Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

2 EINLEITUNG

2.1 Aufbau der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit orientiert sich - unter Berücksichtigung des ganzheitlichen Ansatzes von Projektstrategie - Projektstruktur - Projektkultur - (vgl. auch Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium, Kap. „3.1 Grundlagen“) am folgenden allgemeinen Projektmanagement- 2 Prozess.

Abbildung 1 - „generischer an PMI-orientierter Projektmanagement-Prozess“ (Quelle: pm-handbuch.com, eigene Interpretation)

• Initiierung: Die Grundlagen des Projekts (Problemstellung, Kundenanforderungen, Ideen, Probleme, Ziele etc.) werden gesammelt, analysiert, geplant und in Form eines Projektauftrages dokumentiert. Dieser bildet die Entscheidungsgrundlage für den Auftraggeber (AG).

• Planung: Nach dem offiziellen Projektstart, konkretisiert das Projektteam in der Planung die Projektinhalte (Aufgaben, Ziele, Risiken etc.).

• Durchführung & Controlling: Hat die Planung einen ausreichenden Detaillierungsgrad erreicht, wird mit der Umsetzung begonnen. Der Projektleiter steuert und überwacht parallel dazu den Projektverlauf.

• Abschluss: Ein Projekt sollte genauso systematisch beendet werden, wie es begonnen wird. Erfahrungswerte (Lessons Learned) gehören kritisch reflektiert. Die Projektergebnisse müssen entsprechend evaluiert werden. Die Ergebnisse des Projektabschlusses sind in einem (schriftlichen) Abschlussbericht zu dokumentieren.

• Nachprojektphase: In der Nachprojektphase werden die Projektergebnisse genutzt. Oft ist es wichtig und ratsam, auch die Verantwortlichkeiten für die Nachprojektphase bereits während des Projektes klar zu definieren.

Wichtig: Die verschiedenen Teilprozesse können zeitlich parallel ablaufen. So kann es beispielsweise sinnvoll und notwendig sein, Schritte der Planung schon während der Initiierung durchzuführen. Oder umgekehrt können Aufgaben der Initiierung während der Durchführung relevant werden (z.B. zur Initiierung einer neuen Projektphase).

Angestrebt wird mit der vorliegenden Diplomarbeit ein Vergleich der in der Praxis gemachten Erfahrungen mit der gängigen Theorie des Projektmanagements. Den „roten Faden“ der Diplomarbeit bilden die Projekte „PAX Sicherheit & Gebäudemanagement“ („SIGEB“) und das „PAX Prozessmanagement“ („PAX PMS“).

Gedanklich wird stets konsequent zwischen der Lösungserarbeitung (Entwicklungs-, Umsetzungs- und Einführungsphase) und deren Management (Initialisierung, Planung, Controlling und Abschluss) unterschieden.

2 vgl. vertiefendes Selbststudium „Organisation von Projekten- oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt", Kap. 9.1 „Der PM-Prozess pm-handbuch.com“ (Anhang)

Fabian Werren Seite 2

Diplomarbeit NDS/PMP 2007/2008 Einleitung

Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

In der Methodik des Projektmanagements wird dabei die Grösse und der Umfang des Projektes berücksichtigt Î Vergleiche auch vertiefendes Selbststudium „Organisation von Projekten 3 - oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt“

Die vorliegende Diplomarbeit besteht aus mehreren Teilen.

Im ersten Teil erfolgt die Einleitung mit der Problembeschreibung und der Ausgangslage. Der erste Teil wird mit der Einführung in die PAX Projektumgebung abgeschlossen.

Im zweiten und dritten Teil wird der PM-Prozess mit der gängigen Theorie und den in der Praxis gemachten Erfahrungen gegenübergestellt und verglichen. Der zweite und dritte Teil können dabei punktuell ineinander übergehen, wobei jeweils zuerst die Theorie interpretiert wird und danach die in der Praxis gemachte Erfahrung erläutert wird.

Im vierten Teil erfolgt die Schlussfolgerung im Vergleich zwischen der Theorie und der Praxis. Mit den Lessons learned werden die vorgängigen Ausführungen und gemachten Erfahrungen in einer zusammenfassenden Gesamtbetrachtung kommentiert.

Im fünften Teil befinden sich die mitgelieferten Dokumente und Beispiele (Anhang), sowie die Literaturquellen.

Das Projekthandbuch wurde separat geführt und wird als „externer Zusatz“ (sechster Teil) betrachtet. Deshalb können in der Anlage sowohl Dokumente des Projekthandbuches enthalten sein (wo als wichtig/notwendig erachtet), wie auch an gewissen Stellen auf das Projekthandbuch verwiesen werden.

Um eine bessere inhaltliche Orientierung zu gewährleisten, gehen die Aussagen - ähnlich wie schon in der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium - grundsätzlich von nachfolgender und gegebener Situation aus:

Die in der Abschlussarbeit zum vertiefenden Selbststudium gemachte Aussage

„Soviel Standardisierung und Methodik wie nötig, aber - zugunsten von Flexibilität - so wenig wie möglich“ gilt daher auch für die Diplomarbeit.

3 "Organisation von Projekten - oder wieviel Organisation erträgt ein Projekt", Abschlussarbeit vertiefendes Selbststudium NDS/PMP 2007/2008, Fabian Werren, GRIN-Verlag, Juni 2008, ISBN-13 978-3-638-95424-2

Fabian Werren Seite 3

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2.2 Methode der Diplomarbeit

In dieser Diplomarbeit wird vorwiegend beschreibend und vergleichend resp. analytisch vorgegangen.

Wichtige Erkenntnisse sind jeweils im Text der einzelnen Kapitel eingebaut und hauptsächlich in den Kapiteln „Schlussfolgerung(en)“ sowie „Lessons Learned“ aufgeführt. Verschiedene eingesetzte PM-Techniken und -Praktiken (aus unterschiedlicher Quellen) werden dabei kritisch auf die Praxistauglichkeit durchleuchtet (z.B. der Steckbrief). Die verwendeten Bücher, Skripte und Studienarbeiten für diese Diplomarbeit kommen mehrheitlich aus den Bereichen Projektmanagement und/oder Organisation. Es fliessen vorwiegend Erkenntnisse aus Fachliteratur und wissenschaftlichen Arbeiten, aber auch eigene Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Berufsalltag als Betriebsorganisator bei der PAX, in diese Diplomarbeit ein.

2.3 Vorgehen in der Diplomarbeit

Die Organisationsmethodik regelt das planmässige Vorgehen bei der organisatorischen Gestaltung. Sie ist als Leitfaden zur systematischen Organisationsarbeit zu verstehen und soll neben einem Denkansatz zur Erfassung und Strukturierung organisatorischer „Tatbestände“hier die Diplomarbeit - einen Vorgehensleitfaden beinhalten, der die notwendigen Vorgehensschritte und ihre Reihenfolge angibt.

Das heisst also für die Diplomarbeit: in der Erarbeitung wurde systematisch, vom Groben zum Detail, vorgegangen:

• Das Betrachtungsfeld (Diplomprojekte) wurde zunächst weiter gefasst und danach schrittweise eingeengt (Themenwahl).

• Bei der Untersuchung des Problemfeldes wurde zuerst das Thema grob strukturiert und abgegrenzt (Grobkonzept, Struktur und Inhaltsverzeichnis), danach mit der Detaillierung begonnen.

• Bei der Gestaltung der Lösung (Diplomarbeit) wurden zuerst die generellen Ziele (Aussagen) und Lösungen (Inhalte) festgelegt, die erst später konkretisiert resp. ausformuliert wurden.

2.4 Unterschied von PAX- und NDS-Methode

Das PAX Projektmanagement orientiert sich am ibo Projektmanagement-Modell, welches auf die PAX-Bedürfnisse angepasst wurde (s. Anhang 8.1 „Projektlebenszyklus (PAX Projekt- 4 erstellt,welcher den Mitarbei- management)“). Aufdieser Basis wurde der „PAX PM-Leitfaden“

tern - zusammen mit den verbindlichen Projektelementen - als Orientierungshilfe während der Projektarbeit dient.

Das NDS/PMP orientiert sich dagegen direkt an den Ausführungen des PMBOK (PMI). Pfetzing / Rohde schreiben zum Thema PMI in ihrem Buch „Ganzheitliches Projektmanage- 5 ment“:

„Das ibo-Projektmanagement-Modell deckt die Projektmanagement-Prozesse des PMBOK des PMI vollständig ab. Es ergänzt die wichtigen Führungs- und Teamprozesse und umfasst in der

4 „PAX Projektmanagement Leitfaden“ PAX Betriebsorganisation, Ausgabe 1998/2005

5 „Ganzheitliches Projektmanagement“, Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2. Auflage 2006, ibo Schriftenreihe, Verlag Dr. Götz Schmidt, Band 2, ISBN 3-921-313-716

Fabian Werren Seite 4

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Initiative auch strategische und operative Prozesse, die zur Auswahl der richtigen Projekte für ein Unternehmen beitragen“ ….

„Der PMBOK Guide des PMI wählt eine prozessorientierte Beschreibung der Funktionen des Projektmanagements. Die fünf Prozessgruppen …. beziehen sich auf alle Phasen des Projektlebenszyklus und sind aufgrund ihrer Eingangs- und Ausgangswerte verknüpft.“ Die Unterschiede sind demnach nicht so gross, wie sie auf den ersten Blick erscheinen. Durch die Vereinfachung und die Anpassung auf die PAX-Bedürfnisse ist der Zusammenhang zu den PMI-Prozessen- wie sie auch im NDS/PMP verwendet werden (s. Anhang 8.2 "Projektlebenszyklus (NDS/PMP)") - jedoch nicht sofort ersichtlich.

Der PAX-Projektlebenszyklus ist in Phasen unterteilt, die anhand von gleichartigen Prinzipien gebildet werden. Die nachfolgende Grafik zeigt zudem den Ressourcenbedarf auf, wie er im PAX-Modell dargestellt wird:

Gerade der Ressourcenbedarf ist in einer Organisationsform wie sie in der PAX vorherrscht ein wichtiger Faktor. Viele „Projektler“ sind hauptsächlich mit Fach- resp. Linienarbeit beschäftigt und nur teilweise mit Projektarbeit. Folge: Engpässe entstehen.

In der Praxis gibt es eine Reihe von Vorgehensmodellen und Philosophien, die sich aus den Besonderheiten bestimmter Projektarten herausgebildet haben. Auch wenn die Bezeichnungen der Phasen und Teilschritte oft sehr unterschiedlich sind, so verfolgen doch alle Modelle gleiche Prinzipien.

Fabian Werren Seite 5

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3 DIE PAX DIPLOMPROJEKT-UMGEBUNG

Im nachfolgenden Kapitel werden die beiden Diplomprojekte „SIGEB“ und „PAX PMS“ kurz beschrieben.

3.1 Problemstellung „SIGEB“

Mit der per 31. März 2008 geplanten Pensionierung des Leiters Sicherheit & Gebäudemanagement musste

a) die personelle Nachfolge und

b) die fachliche Nachfolge geregelt werden und

c) in diesem Zusammenhang die Auslagerung nicht wertschöpfender oder betrieblich sensibler Tätigkeiten überprüft werden.

Bis anfangs April 2007 wurden bezüglich der Pensionierung des Leiters Sicherheit keine Aktivitäten gestartet. Dies obwohl von verschiedenen Seiten - mit Hinweis auf die Komplexität und Vielfalt der Aufgaben - immer wieder auf die Dringlichkeit der Nachfolgeregelung hingewiesen wurde.

Aufgrund einer ersten Situationsanalyse und des darauf folgenden Berichtes durch die Betriebsorganisation, hat die Geschäftsleitung die Dringlichkeit erkannt und den Auftrag „zur Regelung der Nachfolge Müller“ erteilt.

Das Organigramm (s. Anhang 8.4 „Organigramm PAX STAB (IST)“) und der Situationsüberblick (s. Anhang 8.5 „IST-Situation SIGEB, Services, Betriebsorganisation“) zeigen, wo wir uns innerhalb der PAX befinden.

Damit formell ein Budget gesprochen werden konnte und die Ressourcen reserviert resp. ab- 6 verlangt.Dabei gerufen werden konnten, wurde durch die Geschäftsleitung die Projektform sind die Abhängigkeiten - in Anlehnung an das magische Dreieck (siehe nachfolgende Abbildung) - zwischen Sach-, Kosten und Terminzielen zu berücksichtigen

6 vgl. Kap. 4.1.2 zum Thema "Prüfung der Projektwürdigkeit / -fähigkeit"

Fabian Werren Seite 6

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3.2 Abgrenzung und Umfang „SIGEB“

3.2.1 Situationsbeschreibung und Auftrag

Der von der Geschäftsleitung erteilte Auftrag enthält folgenden Inhalt (vgl. Projektauftrag im Projekthandbuch):

• Prüfung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten (PAX Sicherheit & Gebäudemanagement) mit dem Ziel, nicht wertschöpfende oder betrieblich sensible Tätigkeiten ggf. auszulagern und nur die geschäftspolitisch als relevant deklarierten Aktivitäten weiterhin inhouse zu erbringen.

• Daraus ist ein Betriebsführungskonzept zur optimierten Weiterführung des Bereiches Sicherheit & Gebäudemanagement für den Geschäftsleitungs-Workshop im September 2007 zu erstellen.

Ö vorgängiger Entscheid CEO: kein Full-Outsourcing; Stelle des Sicherheitsverantwortlichen wird gestrichen; die Funktionen ist intern neu zu besetzen

• Optimierte Weiterführung des Bereiches Sicherheit & Gebäudemanagement in einer Organisationsform, welche die heutigen und zukünftigen Anforderungen des Kerngeschäftes am PAX Hauptsitz abdeckt.

• Prioritäres Projekt-Ziel: Der Betrieb läuft störungsfrei weiter - die Funktionen und Übergaben sind geregelt und aufgegleist.

3.2.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken

• Aufgrund der bis anhin "gelebten Position" des bisherigen Leiters Sicherheit & Gebäudemanagement, kann nicht genau abgeschätzt werden, welche Arbeiten, Tätigkeiten resp. Pen- 7 nachder erfolgten Übergabe noch auftauchen. denzen

• Das Zeitfenster für die Nachfolgeregelung und Arbeitsübergabe ist äusserst knapp. Eine vermehrte Unterstützung durch externe Ressourcen wurde zu Beginn als notwendig erachtet, was sich ggf. in höheren (externen) Kosten niederschlagen wird. Ö vorgängiger Entscheid Geschäftsleitung (GL): Externe Kosten werden nur für die Unter- 8 stützung zur Erstellung des Betriebsführungskonzepts (BFK) bewilligt.

• Die beiden betroffenen Mitarbeiter durften erst nach erfolgter Entscheidung über die künftige Organisation mit einbezogen werden, so dass eine anfängliche deutliche Zurückhaltung und De-Motivation zu spüren war.

7 ^{Pendenz = schweizerische Ausdrucksweise für unerledigte Arbeit / nachzulesen u.a. bei http://de.wikipedia.org/wiki/Helvetismus} 8 siehe auch Projektauftrag "Sicherheit & Gebäudemanagement," Projekthandbuch, Register 01

Fabian Werren Seite 7

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3.3 Problemstellung „PAX PMS“

Das Projekt „PAX PMS“ wurde im Jahr 2006 gestartet und soll formell Ende 2008 beendet werden.

• Bis anhin existierte ein Prozessmanagement resp. Prozessdenken nicht oder nur ansatzweise in etlichen Insellösungen - je nach Departement, Bereich oder Abteilung sowie verschiedenste Vorstellungen, Dokumentationen und interne Vorgaben.

• Für die ISO-Zertifizierung wurden zwar Ende der 1990er-Jahre Prozesse dokumentiert, diese waren jedoch weder konsistent noch wurden diese danach weiter gepflegt.

• Verschiedenste Revisionsberichte und Eingaben der Betriebsorganisation bemängelten diesen Umstand seit einiger Zeit. Anfangs 2005 wurde die Betriebsorganisation (BO) beauftragt, z.Hd. der Geschäftsleitung einen Projektantrag zu verfassen.

3.4 Abgrenzung und Umfang „PAX PMS“

3.4.1 Situationsbeschreibung und Auftrag

• Der Projektantrag wurde im Rahmen der "Planungsphase 2006"

genehmigt und der Projektauftrag gem. den Richtlinien des PAX Projektmanagements erstellt. • Die Projekt-Ziel / Vorgabe der GL lautete: "In Schritten soll die PAX ein pragmatisches und "ressourcenschonendes" Prozessmanagement einführen um verschiedensten Anforderungen gerecht zu werden (Projekt IKS/ORM, Revision, Kostentransparenz etc.). Gleichzeitig sind durch das Projektteam - nach Rücksprache mit dem Auftraggeber - einige ⁹ ausgesuchte Prozesse zu optimieren".

• Die Anforderung (Restriktion) der Geschäftsleitung war jedoch, dass das Projekt jeweils per Ende Jahr abgeschlossen werden müsse. Dadurch musste für jedes Jahr zuerst ein formeller Projekt- und Budgetantrag gestellt werden, welche durch die GL zu genehmigen waren. Erst dann konnte das Projekt "weitergeführt" werden.

• Das Ziel resp. die Vorgabe der Geschäftsleitung sollte daher in drei Schritten erreicht werden, die notfalls einzeln abgeschlossen werden können:

™ 2006: Erarbeiten der Grundlagen mit Definition des Prozessmodells, Aufnahme der Prozesse und Optimierung eines ausgesuchten Prozesses (als Musterprozess). ™ 2007: Einführung des Prozessmanagement-Systems mit Prozesseignern und Optimierung ausgesuchter Prozesse zusammen mit den Prozesseignern.

™ 2008: Aktives Coaching der Prozesseigner, Konsolidierung und ggf. Überarbeitung der Guidelines (Konzeptpapier, Prozessorganisations-Leitfaden).

• Die Projektsituation im Jahr 2007 unterschied sich deutlich von der des Jahres 2006, wo es von Anfang an klar definierte Arbeitspakete und Meilensteine gab, die sequenziell abgearbeitet werden konnten, relativ unabhängig von projektexternen Einflussgrössen.

• Im Jahr 2007 dagegen musste die Projektplanung wegen diverser kurzfristiger GL-Entscheid und Abhängigkeiten (PWC, E&Y, IKS/ORM, Informatik, GL-Entscheide) "unterwegs" laufend flexibel angepasst werden.

9 Auszug GL-Protokoll September 2005

Fabian Werren Seite 8

Diplomarbeit NDS/PMP 2007/2008 Die PAX Diplomprojekt-Umgebung

Methodenvergleich - Theorie & Praxis des Projektmanagements

• Diese Abhängigkeiten führten in verschiedenen Arbeitspaketen zu Verzögerungen. Um den planerischen Anforderungen gerecht zu werden, wurde verstärkt arbeitsteilig vorgegangen.

• Für das Jahr 2008 wurden deshalb die Ziele zusammen mit dem Auftraggeber entsprechend gebündelt und die Planung auf absolute Flexibilität ausgerichtet sowie der Projektauftrag entsprechend "offener" formuliert.

Die nachfolgende Abbildung zeigt die schematische Gliederung des Projektes „PAX PMS“insbesondere die in Kapitel 3.4.2 beschriebene Überlappung am Jahresende.

Abbildung 5 - "Schematisches Vorgehen „PAX PMS“ 2006-2008"

3.4.2 Daraus erkennbare Probleme und Risiken

• Zuerst musste 2006 eine Prozessmanagement-Philosophie gefunden werden die in das PAX-Umfeld passt und auch gelebt werden kann. Diese wurde entwickelt und orientiert sich 10 dabei an Fischermanns/Liebelt.

• Die Planungsunsicherheit im (Gesamt-) Projekt 2006/2007 bestand v.a. darin, dass jeweils im 4. Quartal ein neuer Projektauftrag (für das Folgejahr) verfasst werden musste, der dann durch die GL zu genehmigen war. Trotzdem wurden in der Projektplanung bewusst Vorgänge und Tätigkeiten über das Jahresende hinaus geplant (in Absprache mit dem Auftraggeber) - vgl. auch Abschlussbericht "Prozessmanagement 2007" im Projekthandbuch. 11 Projekt IKS/ORM, konnte im • Zusätzlich durch die Abhängigkeit mit dem "hochprioritären" „PAX PMS“ keine längerfristige Planung vorgenommen werden. Da IKS/ORM auf dem geschaffenen Prozessmodell aufbaut, mussten - je nach Projektstand IKS/ORM - durch das Projekt „PAX PMS“ kurzfristig Sonderaufträge ausführt werden (Abklärungen, zusätzliche Dokumentationen etc.). Diese waren aufgrund der besonderen Projekt-Konstellation IKS/ORM nicht im Voraus planbar.

10 "Grundlagen der Prozessorganisation", Guido Fischermanns und Wolfgang Liebelt, 5. Auflage 2000, Verlag Dr. Götz Schmidt, Band 9, ISBN 3-921-313-589

11 Aufgrund der Terminvorgabe(n) des BPV wurde das Projekt "IKS/ORM" vom VR und GL als hochprioritär eingestuft.

Fabian Werren Seite 9