Akzeptanz Betriebliches Vorschlagswesen - Eine Anwendung und Übertragung des "Technology Acceptance Model"

für Annabella

Mein besonderer Dank gilt meiner Familie und meinen engsten Freunden für ihre Geduld,

Anerkennung und Unterstützung.

  Akzeptanz Betriebliches Vorschlagswesen  4

  Inhaltsverzeichnis  

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  6

TABELLENVERZEICHNIS   7

  EINLEITUNG  8

  PROBLEMSTELLUNG UND ABGRENZUNG  8

  ZIEL DER ARBEIT  9

  METHODE DER ARBEIT  10

  AUFBAU DER ARBEIT  10

1  GRUNDLAGEN DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS  12

1.1  IDEENMANAGEMENT  12

1.2  DEFINITION DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS  15

1.2.1  Der Verbesserungsvorschlag  17

1.3  ZIELE DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS  18

1.4  SCHWACHSTELLEN DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS  25

1.4.1  Barrieren und Hemmnisse im Vorschlagswesen  27

1.5  RAHMENBEDINGUNGEN DES BETRIEBLICHEN VORSCHLAGSWESENS  32

2  GRUNDLAGEN DER AKZEPTANZ  34

2.1  DER AKZEPTANZBEGRIFF  34

2.1.1  Benutzerakzeptanz  35

2.2  EINSTELLUNG UND VERHALTEN  36

2.2.1  TRA Theory of Reasoned Action  38

2.3  AKZEPTANZMODELLE  41

2.4  DAS TECHNOLOGY ACCEPTANCE MODEL  44

2.4.1  Soziale Prozessvariablen  46

2.4.2  Kognitiv-instrumentelle Variablen  47

  Akzeptanz Betriebliches Vorschlagswesen  5

3  FORSCHUNGSDESIGN DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG  49

3.1  ZIEL DER UNTERSUCHUNG  49

3.2  AKZEPTANZINDIKATOREN UND HYPOTHESEN  51

3.2.1  Kognitivbezogene Faktoren  51

3.2.2  Affektbezogene Faktoren  56

3.2.3  Konstrukt Nutzungseinstellung  61

3.3  ERHEBUNGSTECHNIK  63

3.4  DAS BETRIEBLICHE VORSCHLAGSWESEN IM UNTERSUCHTEN UNTERNEHMEN  64

3.4.1  Beschreibung der Personenstichprobe  65

4  ERGEBNISSE  67

4.1  VORGEHENSWEISE BEI DER AUSWERTUNG  67

4.2  ERGEBNISSE  70

4.2.1  Ergebnisse wahrgenommener Nutzen  72

4.2.2  Ergebnisse wahrgenommene einfache Bedienbarkeit  79

4.2.3  Ergebnisse Soziale Faktoren  83

4.2.4  Ergebnisse Motivationsfaktoren  87

4.2.5  Ergebnisse Nutzungseinstellung  92

4.2.6  Ergebnisse tatsächliche Nutzung (Verhalten)  95

4.3  ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE  99

5  FAZIT UND AUSBLICK  101

  ABSTRACT  103

  LITERATURLISTE  104

ANHANG   111

  LEBENSLAUF  119

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  Akzeptanz Betriebliches Vorschlagswesen  

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Zielstruktur im Ideenmanagement (Neckel 2004 S 24)  18

  Abbildung 2: Wandel des Ideenmanagement (Neuhaus Anic 2002 3 S 109)  20

  Abbildung 3: Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (Hoyos Frey 1999 S 129)  24

  Abbildung 4: Barrieren im BVW (Buhmann 1991 S 166)  29

  Abbildung 5: Bestimmungsmerkmale des Verhaltens auf Personenebene (zit von Bismarck 2000 S 148)  31

  Abbildung 6: Erfolgreiche Nutzung der Mitarbeiterideen  31

  Abbildung 7: Rahmenbedingungen im BVW (Neckel 2003 S 12)  33

  Abbildung 8: Fishbein und Ajzen Einstellung und Verhalten  39

  Abbildung 9: Theorie des geplanten Handelns (Ajzen 1985)  40

  Abbildung 10: TTFM Task Technology Fit Model (Goodhue 1995 S 217)  41

  Abbildung 11: Akzeptanzmodell von Degenhardt (1989)  42

  Abbildung 12: Die Akzeptanzebenen des Dynamischen Akzeptanzmodell (Kollman 1998)  43

  Abbildung 13: Die Kategorien und Dimensionen des DART Ansatzes (Amberger et al 2002 S 9)  44

  Abbildung 14: Technology Acceptance Model Davis (1989)  45

  Abbildung 15: TAM II Technology Acceptance Model 2 (Venkatesh Davis 2000)  46

  Abbildung 16: Einflussfaktoren auf den wahrgenommenen Nutzen  52

  Abbildung 17: Einflussfaktoren auf die wahrgenommene einfache Bedienbarkeit  54

  Abbildung 18: Soziale Einflussfaktoren  56

  Abbildung 19: Motivationsfaktoren  58

  Abbildung 20: Modell der Akzeptanz von betrieblichen Vorschlagswesen  62

  Abbildung 21: Verteilung Alter  65

  Abbildung 22:Verteilung Jahre im Betrieb  66

  Abbildung 23: wahrgenommener Nutzen im Ideenmanagement  72

  Abbildung 24: Regressionsanalyse III wahrgenommener Nutzen  78

  Abbildung 25: wahrgenommene einfache Bedienbarkeit im Ideenmanagement  79

  Abbildung 26: Bedeutung des Ideenmanagement  83

  Abbildung 27: Stimmung Motivation im Ideenmanagement  87

  Abbildung 28: Verteilung kognitive Nutzungseinstellung  92

  Abbildung 29: Verteilung affektive Nutzungseinstellung  93

  Abbildung 30 Verteilung Nutzer und nicht Nutzer  95

  Abbildung 31: Ergebnisse Nutzungseinstellung  98

  Akzeptanz Betriebliches Vorschlagswesen  7

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Verteilung Position  66

Tabelle 2:  Relevanz des Ideenmanagement  73

Tabelle 3:  Qualität des Outputs im Ideenmanagement  75

Tabelle 4:  Nachweisbarkeit der Ergebnisse im Ideenmanagement  75

Tabelle 5:  wahrgenommener Nutzen im Ideenmanagement  76

Tabelle 6:  Regressionsanalyse II wahrgenommener Nutzen  76

Tabelle 7:  Bürokratieausmaß im Ideenmanagement  80

Tabelle 8:  Rahmenbedingungen im Ideenmanagement  81

Tabelle 9:  wahrgenommene einfache Bedienbarkeit im Ideenmanagement  81

Tabelle 10:  Regressionsanalyse I wahrgenommene einfache Bedienbarkeit  82

Tabelle 11:  Regression wahrgenommene einfache Bedienbarkeit und wahrgenommener Nutzen  82

Tabelle 12:  Subjektive Norm (Kollegen) im Ideenmanagement  84

Tabelle 13:  Subjektive Norm (Führung) im Ideenmanagement  84

Tabelle 14:  Image im Ideenmanagement  85

Tabelle 15:  Bedeutung des Ideenmanagement  85

Tabelle 16:  Regressionsanalyse soziale Faktoren  86

Tabelle 17:  Regression Bedeutung und wahrgenommener Nutzen  86

Tabelle 18:  Partizipation im Ideenmanagement  88

Tabelle 19:  Gerechtigkeit im Ideenmanagement  88

Tabelle 20:  Information Kommunikation und Transparenz im Ideenmanagement  89

Tabelle 21:  Motivationsfaktoren im Ideenmanagement  90

Tabelle 22:  Stimmung im Ideenmanagement  90

Tabelle 23:  Regressionsanalyse I soziale Faktoren  90

Tabelle 24:  Regression Stimmung und wahrgenommener Nutzen  91

Tabelle 25:  Verteilung kognitive Nutzungseinstellung  92

Tabelle 26:  Verteilung affektive Nutzungseinstellung  94

Tabelle 27:  Ergebnisse tatsächliche Nutzung  97

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Einleitung

Im einleitenden Kapitel werden Problemstellung und Ziele der vorliegenden Arbeit beschrieben. Nach der genauen Fragestellung erfolgt die Beschreibung der Methode. Das Kapitel endet mit einem Überblick des Aufbaus dieser Arbeit.

Problemstellung und Abgrenzung

Ein gut funktionierendes betriebliches Vorschlagswesen ist ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung und kann demnach sowohl zur Erreichung der Unternehmensziele als auch zur Erreichung der individuellen Ziele der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 1 im Unternehmen beitragen. Gerade in einer unbeständigen Zeit wie dieser, können die Mitarbeiter durch ihr kreatives Potenzial zu guten Ideenlieferanten werden, welche zu Verbesserungen der allgemeinen wirtschaftlichen Situation und nicht zuletzt auch zu notwendigen Einsparungen führen können und sollen. Die Praxis zeigt aber recht häufig, dass solche Innovationen nicht den erwarteten Nutzen und Erfolg bringen, nicht zuletzt deshalb, weil sie von den Organisationsmitgliedern nicht entsprechend angenommen bzw. akzeptiert werden. Der Erfolg eines jeden Ideenmanagement hängt vom Mitwirken der beteiligten Personen ab. Nicht nur Mitarbeiter müssen sich engagieren und Vorschläge einreichen, auch Vorgesetzte müssen sich mit den eingereichten Ideen bzw. Vorschlägen auseinandersetzen und sie bei Bedarf in die Realität umsetzen (vgl. Neckel, 2003).

Durch das Vorschlagswesen, welches zu den Wert bildenden Unternehmensbestandteilen gehört, kann ein Unternehmen direkt am Wissen seiner Mitarbeiter teilhaben. Es trägt zur Unternehmensidentität bei, zeigt auf wie Ziele erreicht werden können und vertritt ein Menschenbild welches beweist, dass der Mitarbeiter, sein Wissen und seine Leistungen von großer Bedeutung sind. Zudem zeigt das Vorschlagswesen auf, dass jeder Mitarbeiter über seine Tätigkeit hinaus Interesse an seiner Arbeit, seinem Arbeitsplatz und seinem Unternehmen haben kann (vgl. von Bismarck, 2000).

1 In der vorliegenden Arbeit wird der Einfachheit halber immer nur die männliche oder die weibliche Endung

für die Bezeichnung von Personen oder Personengruppen genannt. In diesem Fall sind immer beide

Geschlechter gemeint.

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Ziel der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es darzustellen, welche Faktoren auf das betriebliche Vorschlagswesen insbesondere auf die Einstellungsakzeptanz (Nutzungseinstellung) eines solchen Instruments wirken und ob diese auch auf die Verhaltensakzeptanz (tatsächliche Nutzung) Einfluss nehmen.

Zudem möchte ich mit dieser Arbeit ein bereits bestehendes Modell aus dem technologischen Bereich als Basis für mein eigenes Modell verwenden. Die Begründung dieses Modell zu wählen liegt darin, dass es mir zum einen sehr strukturiert und logisch erscheint und zum anderen für viele weiterführende Studien im Bereich der Technologie verwendet wurde, dennoch im Bereich des Personalmanagement und Human Ressource nicht zu finden ist. Das „Technologie Acceptance Model“ von Davis (1989), kurz „TAM“ genannt, wird immer wieder in interessanten Studien erwähnt, neu interpretiert oder adaptiert. Erweitert wurde dieses Modell, bekannt als „TAM II“, von Davis und Venkatesh (2000).

Zudem werden weitere Akzeptanzmodelle sowie Theorien zur Einstellung und Verhalten, insbesondere die „Theorie des geplanten Verhaltens“ von Fishbein und Ajzen (1975), als theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit herangezogen. Dies soll ein Versuch sein, nicht nur im psychologischen Wissensgebiet Grundlagen für eine Weiterentwicklung eines Modells zu finden sondern auch interessante Elemente aus „fremden“ Forschungsbereichen zu integrieren und zu adaptieren.

Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit ist es, an Hand eines Praxisbeispiels empirisch zu untersuchen, welche Faktoren die Akzeptanz des betrieblichen Vorschlagswesens erklären und ob die tatsächliche Nutzung (Verhaltensakzeptanz) durch die Nutzungseinstellung (Einstellungsakzeptanz) erklärbar ist. Zudem soll die Frage geklärt werden, ob die affektive Nutzungseinstellung zu einer höheren tatsächlichen Nutzung als die kognitive Nutzungseinstellung führt.

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Die Arbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert. Ziel des theoretischen Teils ist es, die begrifflichen Grundlagen zu klären, das „TAM“ und das „TAM II“ sowie andere Akzeptanzmodelle und die „Theorie des geplanten Verhaltens“ von Fishbein und Ajzen (1975) zu erläutern und zu beschreiben. Dies soll als Basis für das zu entwickelnde Modell „Akzeptanz von betrieblichen Vorschlagswesen“ dienen.

Das Ziel des empirischen Teils liegt in der Klärung der Frage, welche Einflussfaktoren und in welchem Maße diese, auf die Nutzungseinstellung bzw. die tatsächliche Nutzung wirken und ob die affektive Nutzungseinstellung zu einer höheren tatsächlichen Nutzung im Gegensatz zur kognitiven Nutzungseinstellung führt.

Methode der Arbeit

Anhand der aktuellen Fachliteratur bezüglich des betrieblichen Vorschlagswesens und der spezifischen Literatur verschiedener Akzeptanzmodelle im Besonderen der des „TAM“ und „TAM II“, sollen die Einflussfaktoren welche in Beziehung mit dem Akzeptanzmodell des betrieblichen Vorschlagswesen stehen, beschrieben und analysiert werden. Die Fragen sollen in diesem Teil anhand theoretischer Überlegungen beantwortet werden. Die empirische Studie dient zur Überprüfung und Ergänzung des theoretischen Teils und zur Beantwortung der Fragestellung. Die Daten werden durch eine Vollerhebung mittels Fragebogen in einem österreichischen Produktionsunternehmen gewonnen. Die Ergebnisse werden mit den theoretisch fundierten Aussagen verglichen, aufbereitet und interpretiert.

Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist wie schon erwähnt in einen theoretischen und empirischen Teil gegliedert. Diese sind in mehrere Kapitel unterteilt.

Die Einleitung beschäftigt sich mit der Problemstellung und Zielsetzung sowie mit der Methode und dem Aufbau der Arbeit. Im ersten Kapitel werden die Grundlagen und Begriffe des betrieblichen Vorschlagswesens beschrieben und definiert. Basis dafür bildet die Literaturrechere und –analyse.

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Im darauf folgenden Kapitel werden die Grundlagen des Akzeptanzbegriffes erörtert und die Akzeptanz im Zusammenhang mit Einstellung und Verhalten beschrieben. Zudem werden Akzeptanzmodelle aus der Literatur kurz beschrieben und aufgezählt, wobei sich der Schwerpunkt auf die Beschreibung und Analyse des „TAM“ und „TAM II“ beschränkt.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Entwicklung des Akzeptanzmodells für das betriebliche Vorschlagswesen. Die zuvor beschriebenen Modelle werden adaptiert und integriert sowie Einflussfaktoren neu definiert und beschrieben.

Der empirische Teil dieser Arbeit umfasst das Forschungsdesign, die Befragung im angegebenen österreichischen Großunternehmen, deren Ergebnisse, Auswertung und Interpretation. Im letzten, abschließenden Kapitel wird die vorliegende Arbeit mit einem Fazit und Ausblick beendet.

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

1 Grundlagen des betrieblichen Vorschlagswesens

Zu Beginn dieser Arbeit werden Ideenmanagement und das betriebliche Vorschlagswesen sowie die damit verbunden Begriffe wie Verbesserungsvorschlag, Rahmenbedingungen und Hemmnisse & Barrieren beschrieben, erklärt und definiert.

1.1 Ideenmanagement

Nach Urban (1993) ist der Begriff Ideenmanagement als ein mit den Führungsgrundsätzen übereinstimmendes Instrument der Unternehmensführung zu verstehen. Es soll der Förderung und Nutzung von Erfahrungswerten und Kreativpotenzialen der Mitarbeiter dienen, um Problemlösungen zu optimieren und durch die Nutzung von Ideen Innovationen herbeizuführen. Das Bewusstsein der Notwendigkeit zur Zusammenarbeit soll geweckt und gefördert werden. Das Ideenpotenzial der Mitarbeiter wird aktiviert und gezielt bewegt, um eine selbstverständliche unternehmerische Denkweise zu entwickeln. (zit. aus Thom & Habegger, 2003, S.7) Der Begriff des Ideenmanagement wird 1975 zum ersten Mal von Spahl definiert. Die Aufgaben des Ideenmanagement - dieser speziellen Organisationseinheit - beschreibt er als eine betriebliche Einrichtung, die sich “der Nutzung aller Ideen- und Kreativitätsmethoden auf breiter Basis verschreibt und alle Aktivitäten, die in einem Näheverhältnis oder in einer Wechselbeziehung zum Vorschlagswesen stehen, mit einschließt“(S. 20). Ideenmanagement ist ein Begriff aus Personalwesen und Qualitätsmanagement, der oft als Synonym für das betriebliche Vorschlagswesen verwendet wird. Früher steckten die Mitarbeiter ihre Ideen für Prozessverbesserungen und neue Produkte einfach in einen Zettelkasten. Heute wird Ideenmanagement oft softwaregestützt und intranetbasiert durchgeführt. Ideenmanagement ist der Oberbegriff für Optimierungssysteme, die das Ziel haben, das Ideenpotential aller Mitarbeiter (nicht nur das der Manager und Experten) in einer Organisation zu nutzen.

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Das Ideenmanagement beschreibt ein Managementsystem, welches das Wissen und die Kreativität von Mitarbeitern für das Unternehmen nutzbar macht. Ein effektives Ideenmanagement umfasst mehrere Führungsinstrumente zur Förderung der Mitarbeiterkreativität wie kontinuierliche Verbesserung sowie Team- und Gruppenkonzepte. Richtig eingesetzt ist das Ideenmanagement gleichermaßen ein Mittel zur Innovationsförderung, Kostenersparnis und Mitarbeitermotivation. Ideenmanagement soll Leistungsreserven mobilisieren und ein kreatives Arbeitsklima fördern (vgl. Neckel, 2003).

Die in der Praxis vorherrschenden Systeme reichen von geregelten und gelenkten Ideenfindungen in moderierten Gruppen, dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess -

KVP (ist die deutsche Übersetzung für den Begriff KaiZen 2 ), bis hin zu spontaner

Ideenfindung einzelner Individuen, dem betrieblichen Vorschlagswesen - BVW (vgl. Tsipoulanis, 2004).

Während im KVP die Ideen systematisch durch institutionalisierte, moderierte Gruppen entstehen, wird die Idee im BVW spontan durch Einzelpersonen oder informelle Gruppen geboren. Die Ideen aus dem BVW können den eigenen Arbeitsbereich betreffen, sollen aber auch über diesen hinausgehen, während im KVP die Ideen im Allgemeinen nur den eigenen Arbeitsbereich sowie die eigenen Arbeitsaufgaben umfassen. Der eingebrachte Vorschlag im KVP wird meist von der Gruppe bearbeitet und umgesetzt. Die Idee aus dem

BVW wird von einem Gutachter angenommen und gemeinsam mit dem Ideenlieferanten

umgesetzt (vgl. Neckel, 2004 und Tsipoulanis, 2004). Die Prämierung im KVP betrifft im Normalfall die gesamte Gruppe, während beim BVW der einzelne Ideenbringer ein Honorar erhält (vgl. Thom, 2003).

Die Integration des BVW in bestehenden Führungsphilosophien wie „MbO – Management by Objectives“, „Lean Management“ oder „TQM – Total Quality Management“, stellen bedeutende Entwicklungsschritte des heutigen BVW dar. Durch die Anerkennung von kleinen und kleinsten Veränderungen auch am eigenen Arbeitsplatz wird die Bedeutung

2 KaiZen besteht aus den Silben Kai (Veränderung bzw. Wandel) und Zen (zum Besseren, im positiven

Sinn). 1986 wurde in Japan der Begriff Kaizen von Masaaki Imai erstmals genannt. Kaizen beinhaltet den

Grundgedanke bzw. die Philosophie, das jede Art zu leben - auch das Arbeitsleben - einer ständigen

Verbesserung bedarf (vgl. Tsipoulanis, 2004).

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

des „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses – KVP“ im Unternehmen hervorgehoben. (vgl. Zimmermann, 1999)

Unter „Management by Objectives“ versteht man Führung durch Zielvereinbarung. Dies gilt als Methode der Betriebswirtschaftslehre für eine spezielle Mitarbeiterführung in einem Unternehmen (vgl. Lechner et al., 2003). „Lean Management“ ist eine Form der Unternehmensführung, ursprünglich aus Japan und bedeutet Steigerung von Effizienz, um den Kunden Leistungen zu bieten, die sie wirklich wollen, zur richtigen Qualität und zum niedrigstmöglichen Preis. “Total Quality Management“ bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. TQM wurde in der Japanischen Automobilindustrie weiterentwickelt und schließlich zum Erfolgsmodell gemacht (vgl. Lechner et al., 2003). Ziel des „TQM – Ansatzes“ ist der zufriedene oder besser noch der begeisterte Kunde (Hoyos & Frey, 1999, S. 126). Alle Prozesse der Ideenfindung und Innovation sollen dabei auf den Kunden ausgerichtet sein. Hinsichtlich der Zeit, Kosten und Fehlerfreiheit sollen alle Prozesse sowohl in der Entwicklung und Produktion eines Unternehmens als auch im Vertrieb oder dem externen Kundendienst optimiert werden. Das „TQM“ basiert wie das Vorschlagswesen auf dem Prinzip, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen, Schwierigkeiten in ihrem eigenen Arbeitsumfeld aufzuzeigen und selbst zu beseitigen (von Bismarck, 2000, S. 46).

Die wesentlichen Impulse eines erfolgreichen Ideenmanagements können durch eine feste Verankerung in der Firmenphilosophie, die Akzeptanz und die Unterstützung der Firmenleitung sowie einer klaren Zielsetzung sichtbar gemacht werden. Die Einbeziehung der Vorgesetzten in den Bewertungsprozess und die Unterstützung durch eine EDV- gestützte Administration sind weitere Erfolgskriterien des Ideenmanagement. Eine relativ autonome aber dennoch transparente Prämiengewährung und entscheidende Kommission sowie eine lückenlose Umsetzung der Ideen und eine permanente Weiterentwicklung des Systems sind wichtige Bestandteile des erfolgreichen Ideenmanagement (vgl. Nowak, 2005).

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

1.2 Definition des betrieblichen Vorschlagswesens

Heute wird oft statt dem Ausdruck betriebliches Vorschlagswesen, Ideenmanagement verwendet. Mit dem Wort „Idee“ wird der kreative Charakter der Einrichtung betont. Mit dem zweiten Teil des Begriffs soll unterstrichen werden, dass es sich bei dem betrieblichen Vorschlagswesen um ein Managementinstrument handelt. Nach Thom und Habegger (2003) soll das betriebliche Vorschlagswesen jedoch nicht durch den Begriff des Ideenmanagement ersetzt werden, sondern es soll vielmehr Neues mit Bewährtem kombiniert werden.

Der Ursprung des betrieblichen Vorschlagswesens reicht bis in das Mittelalter zurück. Bereits zu dieser Zeit hatten die Bürger die Möglichkeit in Briefkästen ihre Verbesserungsvorschläge einzuwerfen. 1721 stellte der Shogun Yoshimune Tokugawa eine Schachtel vor seinen Palast in Japan mit der Aufschrift: „Lass uns deine Ideen wissen. Anerkennung wird den Ideen zu teil, die angenommen werden“ (Sander, 1997a, S. 7, zit. nach von Bismarck, 2000, S. 15). 1741 wurde in Schweden diese Einrichtung durch die „Königliche Kommission“ institutionalisiert. In den Vereinigten Staaten ist das älteste dokumentierte System der formellen Mitarbeitereinbeziehung das „Mitarbeiter Vorschlags System“ der im Jahre 1898 gegründeten Eastman Kodak Company (Wood, 2005). Das heutige betriebliche Vorschlagswesen wie wir es aus Unternehmen kennen, findet seine Wurzeln in deutschen Unternehmen wie z.B. Krupp. 1888 veranlasste Alfred Krupp die Institutionalisierung dieses Instruments und definierte diese folgendermaßen:

Anregungen und Vorschläge zu Verbesserungen, auf solche abzielende Neuerungen, Erweiterungen, Vorstellungen über und Bedenken gegen die Zweckmäßigkeit getroffener Anordnungen sind aus allen Teilen der Mitarbeiter dankbar entgegenzunehmen und durch Vermittlung des nächsten Vorgesetzten an das Direktorium zu befördern, damit diese ihre Prüfung veranlasse. Eine Abweisung der gemachten Vorschläge ohne eine vorangegangene Prüfung derselben soll nicht stattfinden, wohingegen denn auch erwartet werden muss, dass eine erfolgte Ablehnung dem Betreffenden, auch wenn ihm ausnahmsweise nicht alle Gründe dafür mitgeteilt werden können, genügen und ihm keineswegs Grund zur Empfindlichkeit und Beschwerde gebe. Die Wiederaufnahme eines schon abgelehnten Vorschlages unter veränderten tatsächlichen Verhältnissen

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

oder in verbesserter Gestalt ist selbstredend nicht nur zulässig sondern empfehlenswert“ (zit. aus von Bismarck, 2000, S. 16).

Heutzutage hat das betriebliche Vorschlagswesen in allen größeren Unternehmen einen Platz gefunden. Nach Brinkman & Thom (zit. aus von Bismarck, 2000, S.25) ist das Vorschlagswesen:

[…]ein komplexes und dynamisches betriebliches System zur Förderung, Beurteilung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, die von Mitarbeitern oder bestimmten externen Personen eingereicht werden und sich inhaltlich auf Humanisierungsaufgaben erstrecken können.

Eine weitere Definition von Etienne (1997, S 23, zit. aus von Bismarck, 2000, S. 25) lautet:

Das Vorschlagswesen ist als eine unternehmensinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen seitens der Mitarbeiter ausgerichtet ist. Sie gibt allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich aktiv am Unternehmensgeschehen zu beteiligen und somit einen Teil zur Zukunftssicherung der Unternehmung beizutragen. Durch den Einbezug aller Mitarbeiter kann die Einrichtung als Instrument „des Breitensports“ betrachtet werden, welches die Instrumente des „Spitzensports“, wie z.B.: die Forschung, unterstützt.

Gaugler (1976, Sp. 4295) betrachtet das Vorschlagswesen als ein „System zur Gewinnung, Erfassung, Bearbeitung und Verwertung von Verbesserungsvorschlägen.“

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Nach Hentze (1986, S. 149) ist das Vorschlagswesen:

[…]eine betriebliche Einrichtung, die es Mitarbeitern oder auch Betriebsfremden ermöglicht, über ihren Pflichtenkreis hinaus freiwillige zusätzliche Leistungen zu erbringen, die den Arbeitsverlauf oder –vorgang vereinfacht, erleichtert, beschleunigt, sicherer und/oder kostengünstiger gestaltet, eine Material- oder Energieersparnis bewirken oder das Produkt verbessern. Eine betriebliche Stelle sammelt, bearbeitet und bewertet alle Eingaben und spricht Anerkennung aus, die dem Grad der Sonderleistung und dem sich daraus ergebenden ideellen und praktischen Nutzen entsprechen soll.

Der Kerngedanke des BVW liegt nach Bumann (1991) darin, dass die Mitarbeiter angeregt und motiviert werden, mit zu denken und mit zu gestalten, indem sie ihre Ideen einreichen können und dafür eine materielle oder/und ideelle Anerkennung erhalten.

1.2.1 Der Verbesserungsvorschlag

Der Verbesserungsvorschlag ist das zentrale Element im betrieblichen Vorschlagswesen (Tsipoulanis, 2004, S. 3). Wie genau die Gegebenheiten, die Zielsetzungen und die Anforderungen eines Verbesserungsvorschlages definiert werden liegt im jeweiligen Unternehmen selbst.

Bumann (1991, S. 17) definiert den Verbesserungsvorschlag wie folgt: Ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des Vorschlagwesens ist jede eingereichte konstruktive Idee, die als Sonderleistung einer Einzelperson oder einer Personengruppe auf eine Änderung, Verbesserung oder Neuerung eines beliebigen betrieblichen Zustandes zielt, für den betreffenden Anwendungsbereich neu ist und deren Verwirklichung sinnvoll und wirtschaftlich gerechtfertigt erscheint (z.B. Kosten persönlichkeitsentfaltend, umweltschonend oder Image steigernd wirkt). Als Verbesserungsvorschlag können alle Ideen eingereicht werden, die einen bestehenden Zustand in irgendeiner Weise verbessern. Ein Verbesserungsvorschlag kann alle Bereiche eines Unternehmens und dessen Umwelt betreffen. Er soll sich inhaltlich auf alle Leistungserstellungs-, Leistungsverwertungs-, und Sicherheitsaufgaben des jeweiligen

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Betriebes erstrecken (betriebliche Anwendungsuniversalität) (vgl. Tsipoulanis, 2004). Der Vorschlag muss eine zeitgerechte und nutzbringende Neuerung mit sich bringen auch wenn der Neuigkeits- und Reifegrad eines Verbesserungsvorschlages sehr unterschiedlich sein kann. Dieses Merkmal kann als Anwendungsneuheit beschrieben werden (vgl. Tsipoulanis, 2004). Eine Prämierung erfolgt nur dann, wenn der Verbesserungsvorschlag eine Sonderleistung über der eigentlichen Arbeitsaufgabe darstellt. Zudem soll der Verbesserungsvorschlag eine möglichst präzise Lösung zur Verbesserung eines bisher nicht zufrieden stellenden Zustands mit sich bringen. Der Verbesserungsvorschlag muss nützlich und brauchbar sein und sollte zumindest die Durchführungskosten übersteigen. Vorschläge zur Beseitigung von Unfallgefahren sind allerdings stets zu realisieren. Als letztes Merkmal wird die Konkretheit und Konstruktivität eines eingereichten Vorschlages angegeben. Nach Tsipoulanis (2004) muss ein Verbesserungsvorschlag eine möglichst genaue Lösung zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes enthalten und beschreiben wie, was, wann und wo zu verbessern ist.

1.3 Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens

In der betriebswirtschaftlichen Terminologie wird das betriebliche Vorschlagswesen wie schon erwähnt als Ideenmanagement bezeichnet. Es handelt sich dabei um eine Managementaufgabe welche einerseits die bessere Nutzung des Mitarbeiterkapitals (Humankapitals) mit sich bringt und andererseits den Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, am Arbeitsplatz mit zu denken, sich einzubringen und kreativ mitwirken zu können (vgl. Zimmermann, 1999).

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Mit dem BVW sollen verschiedene Ziele (siehe Abbildung 1) wie Fortschritte in Technik und Verwaltung sowie Unfallverhütung erreicht werden (vgl. Hahn, 2000). Noch vor wenigen Jahren war die Senkung der Kosten und auf Grund zunehmenden Drucks, konkurrenzfähig zu bleiben, ein primäres Ziel des Vorschlagswesens. Heute werden diese Ergebnisse mit der Erhöhung der Arbeitssicherheit und der Arbeitserleichterung erweitert und ergänzt. Nach wie vor liegt die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit im Vordergrund, dennoch haben die mitarbeiterorientierte Ziele an Bedeutung gewonnen (vgl. Bumann, 1991).

Gegenwärtig werden mit dieser Einrichtung primär ökonomische und erst sekundär soziale bzw. human- und flexibilitätsorientierte Ziele angestrebt. Werden die heutigen Wunschvorstellungen (Soll-Ziele) in die Tat umgesetzt, so wird das Vorschlagswesen in Zukunft – trotz dem nach wie vor hohen Stellenwert einzelner ökonomischen Zielsetzungen (Wirtschaftlichkeitsverbesserungen, Produktivitätssteigerungen) – eine stärkere humane Ausrichtung erfahren (z.B.: Persönlichkeitsentfaltung der Arbeitserleichterung, Erhöhung der Arbeitssicherheit) (S. 289).

Zur früheren Motivation des Menschen zu arbeiten als Notwendigkeit der Lebenserhaltung heraus, stehen heute im Gegensatz dazu die sozialen Aspekte, die Möglichkeiten zur Selbstentwicklung, Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung. Dem Mitarbeiter soll durch das BVW die Möglichkeit geboten werden, seine Persönlichkeit zu entfalten indem er sein Erfahrungswissen und seine Kreativität einbringen kann (von Bismarck, 2000, S. 27). Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung verantwortungsvolle Tätigkeit werden als bedeutsame Werte in unserer Gesellschaft gesehen. Die so genannten „weichen“ Faktoren werden oft von der Unternehmensleitung als wichtig und verbesserungswürdig beschrieben (vgl. Amberg, et al., 2002). Dennoch ist in der Praxis häufig zu beobachten, vor allem wenn nachweisbare Einsparungen ausbleiben, dass viele Unternehmensleitungen die Lust verlieren sich am und im Ideenmanagement zu engagieren (vgl. Neckel, 2003).

Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Heidack (1992) unterscheidet zwischen drei wesentliche Einsatzmöglichkeiten des betrieblichen Vorschlagswesens:

Das BVW als Rationalisierungsinstrument umfasst hauptsächlich die

* Produktivitätssteigerung und Wirtschaftlichkeitsverbesserung (vgl. Thom, 2003). Das Aufzeigen von Einsparungspotenzialen wird auch in Zukunft eines der wichtigsten unternehmerischen Ziele darstellen.

Das BVW als Innovationsinstrument

* Thom (1980) unterscheidet zwischen Produktinnovationen die Neuerungen im Sachziel der Unternehmungen umfassen (zit. aus Zimmermann, 1999, S. 20), Verfahrensinnovationen welche Neuerungen im Prozess der Leistungserstellungen sind und Sozialinnovationen die planmäßige Verbesserungen im Humanbereich darstellen.

Durch das BVW als Instrument der Personalentwicklung und –auswahl wird den

* Mitarbeitern die Möglichkeit geboten über ihren begrenzten Aufgabenbereich hinaus ihre Ideen und Fähigkeiten einzubringen und zu entfalten. Durch die eingebrachten Sonderleistungen können mögliche Potentiale der Mitarbeiter sichtbar gemacht werden.

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Ziele des betrieblichen Vorschlagswesens werden nach Hahn (2000, S. 49) auch in ökonomische & unternehmensbezogene, mitarbeiterorientierte und systembezogene Ziele eingeteilt. Zu „ökonomisch- & unternehmensbezogene Ziele“ zählen Ziele wie Kostensenkung, Einsparung von Energie, Material und Zeit, Produktivitätssteigerung- und Wirtschaftlichkeitssteigerungen sowie Erhöhung der Qualität und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Diese Kosten-Nutzen Relationen können durch das Verhältnis von Einsparungen zu ausgezahlten Prämien oder Einsparungen zu den gesamten BVW Kosten und der Relation von Einsparung und Investitionsaufwand für die Realisierung der Verbesserungsvorschläge errechnet werden. Nicht so leicht errechenbar sind die nicht monetären Nutzenkomponenten des BVW wie z.B.: die Erhöhung der Identifikation mit der eigenen Arbeit (vgl. Thom, 2003).

Es ist wichtig, dass Maßnahmen mit kleinen Investitionen sofort umgesetzt werden um einerseits die Mitarbeitermotivation zu steigern und das andererseits das Unternehmen schnell von den Verbesserungen profitieren kann (vgl. von Bismarck, 2000). Die Reduktion von Unfällen durch Unfallverhütungs- Verbesserungsvorschläge sowie die Verringerung von Fluktuations- und Abwesenheitsraten in bestimmten Betriebsbereichen infolge von gezielten Betriebsklima- und Humanisierungs- Verbesserungsvorschläge sind wesentliche „mitarbeiterorientierte Ziele“ (vgl. Thom, 2003).

Das betriebliche Vorschlagswesen ermöglicht den Mitarbeitern partizipativ tätig zu sein. Durch kontinuierliche Verbesserung der internen und externen Kommunikation, der Zusammenarbeit und dem Wissensaustausch sowie den sozialen Beziehungen kann die Motivation der Mitarbeiter stark gesteigert werden. Durch umgesetzte Vorschläge und Verbesserungen kann eine erhöhte Arbeitssicherheit und ein besserer Gesundheitsschutz gewährleistet werden. Vor allem in technischen oder chemischen Produktionsbetrieben entstehen permanent notwendige Verbesserungspotenziale für die Erhöhung der Arbeitssicherheit und Arbeitsplatzgestaltung. Durch neue Innovationen sollen auch Arbeitserleichterungen für den betroffenen Arbeitsbereich erzielt werden (vgl. Pfister, 2003). Die Mitarbeiter können und sollen partizipieren und konsequent in den Entscheidungsprozess integriert werden (vgl. von Bismarck, 2000). Dadurch entsteht permanente Innovation und die Mitarbeiter müssen bzw. dürfen Verantwortung übernehmen. Das BVW bietet den Mitarbeitern über ihren Aufgabenbereich hinaus, die

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Akzeptanz „Betriebliches Vorschlagswesen“

Möglichkeit kreativ tätig zu sein und ihre eigenen Interessen und Fähigkeiten zu entfalten und sich somit zusätzlich zu qualifizieren (von Bismarck, 2000, S. 27). Ständige Verbesserung der Arbeit bedeutet, das enorme Potential der Mitarbeiter auszuschöpfen, zu nutzen und in die Organisation einzubringen. Ein effizientes betriebliches Vorschlagswesen bildet den Rahmen für dieses Vorhaben. In kleinen Schritten sollen ständige Verbesserungen stattfinden und Probleme beseitigt werden. Das BVW bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit über die Grenzen ihres Tätigkeitsfeldes hinaus, Interessen und Fähigkeiten zu entwickeln, nutzen und umzusetzen (vgl. von Bismarck, 2000). Der Mitarbeiter kann am Arbeitsplatz durch seine Kreativität, Erfahrungen und Wissen seine Persönlichkeit entfalten. Der Wunsch nach persönlicher Anerkennung und Karrierestreben ist ein wesentlicher Motivationsfaktor um das betriebliche Vorschlagswesen zu nutzen (vgl. Pfister, 2003).

Diese immateriellen Motive haben auch seitens der Mitarbeiter einen höheren Stellenwert wie Prämien oder der Gleichen (vgl. Pfister, 2003). Prämien stellen demnach nicht den höchsten Motivationsfaktor dar. Vielmehr werden immaterielle Reize wie höhere Arbeitssicherheit, Arbeitserleichterung, Behebung von Missständen, Wunsch nach persönlicher Anerkennung und Karrierestreben für die Mitarbeiter als Motivationsfaktoren gesehen, welche zu einer mehrfachen Nutzung des betrieblichen Vorschlagswesens bzw. zur Einreichung von Ideen führen kann. Interessante und herausfordernde Tätigkeiten, Identifikation mit den Arbeitsinhalten und Freude an der Arbeit, die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung durch Entscheidungsspielräume und Übertragung von Verantwortung, führen zu einer hohen Motivation die durch das BVW erzielt werden kann.

Nicht zuletzt sind Anerkennung von Leistung auch durch Aufstieg und Einkommen (vgl. Haltmeyer, 1998) sowie gute zwischenmenschliche Beziehungen im Arbeitsumfeld und ein gutes Betriebsklima ein positives Ergebnis eines gut funktionierenden betrieblichen Vorschlagswesens.

Nach Lattmann (1992) muss der Mitarbeiter daher über verschiedene Fähigkeiten verfügen, die zur Umsetzung des Motivs in ein bestimmtes Verhalten erforderlich sind. Das betriebliche Vorschlagswesen muss als Instrument für die Mitarbeiter zugänglich sein,

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sie müssen darüber ausreichend informiert werden und der bürokratische Weg darf kein Hindernis darstellen. Der Mitarbeiter soll über einen ausreichenden Entscheidungsspielraum verfügen und sich als Wirkender und Verursacher von Änderungen in seiner Umwelt erleben.

Durch das Vorschlagswesen können die Angestellten selbst Änderungen initiieren und an der Umsetzung beteiligt sein. Dadurch sind sie selbst für die Gestaltung ihrer Arbeitsumwelt mitverantwortlich. Ein informelles und rechtzeitiges Feedback über die Arbeitsergebnisse ist für das Wirkungserleben des Mitarbeiters erforderlich. Auf Grund dessen kann sein Vorgehen verbessert und seine Fähigkeiten entwickelt werden. In Bezug auf das Vorschlagswesen bedeutet dies, dass rückkoppelnde Informationen über die eingereichten Vorschläge von wesentlicher Bedeutung sind um zukünftigen Ideen und Innovationen Raum zu lassen. Ergebnisse müssen für den Mitarbeiter sichtbar bzw. wahrnehmbar sein um den Sinn seiner Arbeit zu erkennen. Dies gilt auch für das betriebliche Vorschlagswesen welches für die Mitarbeiter Ergebnisse „liefern“ muss um den Sinn dieses Instruments verständlich zu machen. Der Selbstwert wird gestärkt wenn die Arbeitsergebnisse dem gesellschaftlichen Nutzen entsprechen. Die Bedeutung der Arbeitsbeiträge soll ersichtlich sein. Dies gilt auch für die Vorschläge die durch das BVW entstehen. Durch die Anerkennung der eingereichten Beiträge und die Verwendung jener, welche einen Nutzen mit sich bringen, führt zu einer positiven Stimmung der Mitarbeiter, also auch zu einer hohen Akzeptanz (vgl. Lattmann, 1992).

Frey, Fischer und Winzer (1996) beschreiben folgende Strukturbedingungen unter welchen die Ideen mehr Chancen haben generiert zu werden. In einer Zielvereinbarung soll festgelegt werden, dass die Mitarbeiter pro Monat eine bestimmte Anzahl von Verbesserungsvorschlägen einreichen sollen, die auch umgesetzt werden können. Wichtig ist, dass jede Idee honoriert wird auch wenn der Vorschlag nicht umgesetzt werden kann. Es müssen die Verantwortlichen des Verbesserungswesens allen Mitarbeitern bekannt sein.

Spezielle Umsetzungsbeauftragte braucht das Unternehmen um Ideen schnell umsetzen zu können. Als zentrale Führungsaufgabe gilt, dass kontinuierliche Verbesserungen statt finden, indem ein Höchstmaß an Partizipation, Delegation und offener Führungspolitik garantiert wird.

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Das Prinzipmodell der Führung von Frey (siehe Abbildung 3) kann auch auf das BVW angewandt werden. Er beschreibt 12 Prinzipien, die als Grundlagen für die Führungskraft im Ideenmanagement und im kontinuierlichen Verbesserungsprozess dienen können (Hoyos & Frey, 1999, Kap. 5, S. 129).

Abbildung 3: Das Prinzipienmodell der Führung von Frey (Hoyos & Frey, 1999, S. 129)

Die Transparenz und Visualisierung der Verbesserungsvorschläge ist ein wichtiger Faktor des optimalen Ideenmanagement. Die Ideen sollen selbst, mit Hilfe und Unterstützung des Umsetzungsbeauftragten, von den einreichenden Personen dezentral umgesetzt werden. Durch honorieren der Gutachter kann eine Beschleunigung der Bearbeitung der Vorschläge und Stellungnahmen derer erreicht werden.

Die Bedeutung von Kommunikation stellt im Zusammenhang mit einem erfolgreichen

BVW eine wesentliche Komponente dar (vgl. Hamel & Gemünden, 2001).

Kommunikation findet vor allem im Rahmen der Annahme einer Idee statt. In diesem Stadium können Stärken der Ideen herausgearbeitet und mögliche Schwachstellen frühzeitig erkannt werden um eine effiziente Realisierung zu planen. Auch bei der Entscheidung über den Vorschlag besteht wieder vermehrter Kommunikationsbedarf. Entscheidungen müssen gut und zufrieden stellend begründet werden und die Information muss klar und transparent sein. Nur so können Mitarbeiter, deren Vorschläge abgelehnt werden motiviert bleiben um weiter Ideen zu kreieren. Während der Phase der Prüfung und