Analyse und Ausführung IT-gestützter Planungsprozesse

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

1.1  Thematische Einordnung  1

1.2  Aufbau und Organisation dieser Arbeit  3

2  Grundlagen  5

2.1  Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung  5

2.1.1  Planung  5

2.1.2  Anforderungen an ein Planungssystem  6

2.1.3  Hauptaufgaben einer Planung  6

2.1.4  Kontrolle  7

2.1.5  Koordination  7

2.1.6  Elementare Koordinationsinstrumente  7

2.1.6.1  Inhaltliche Koordination  7

2.1.6.2  Zeitliche Koordination  9

2.1.6.3  Koordination der Planungsreihenfolge  9

2.1.7  Komplexe Koordinationsinstrumente  10

2.1.7.1  Kennzahlen- und Zielsysteme  10

2.1.7.2  Budgetierung  13

2.1.7.3  Verrechnungspreise  17

2.1.7.4  Balanced Scorecard  17

2.1.8  Voraussetzungen des Planungs- und Kontrollsystems  20

2.2  Grundlagen DV-Systeme der PuK  21

2.2.1  Grundlegende Voraussetzungen  21

2.2.1.1  Kapazit atssteigerung  22

2.2.1.2  Mobilit at  22

2.2.1.3  Zusammenarbeit  22

  ii Inhaltsverzeichnis  

2.2.1.4  Integration  22

2.2.1.5  Offenheit  23

2.2.1.6  Verteilung und Globalisierung  23

2.2.2  Data Warehouse  23

2.2.3  On-Line Analytical Processing  24

2.2.4  Data Mining  24

2.2.5  Modell- und Methodenbank  25

2.2.6  Tabellenkalkulationsprogramm  25

2.2.7  Expertensystem  26

2.2.8  Bedeutung des Planungsprozesses  26

3  Motivation und Anforderung  29

3.1  Bezeichnung DV-Systeme der Planung und Kontrolle  29

3.2  Bestehende DV-Systeme in der Planung und Kontrolle  31

3.3  Anforderungen an DV-Systeme der Planung und Kontrolle  32

3.3.1  Anforderungen an interne Schicht  33

3.3.2  Anforderungen an die konzeptionelle Schicht  33

3.3.3  Anforderungen an die externe Schicht  34

3.3.4  Metamodell  34

3.3.5  Vision eines IT-gest utzten Planungssystems  35

4  Konzept der integrierten Planung  39

4.1  Komplexit atsbew altigung in der Planung  39

4.2  Hierarchische Planung  42

4.2.1  Vertikale Planungsabstimmung  44

4.2.1.1  Top-down Planung  44

4.2.1.2  Bottom-up Planung  47

4.2.2  Horizontale Planungsabstimmung  48

4.2.2.1  In der strategischen Planung  48

4.2.2.2  In der taktischen Planung  48

4.2.2.3  In der operativen Planung  48

4.3  Zeitliche Planungsabstimmung  50

4.3.1  Strategische Jahresplanung  51

Inhaltsverzeichnis iii

4.3.2  Rollierende Planung  51

4.3.3  Kombination aus Jahresplanung und operativer Planung  52

4.4  Planung mit BB-Ansatz  54

4.4.1  Teilplankonzept  54

4.4.2  Teilplankonzept und BB  55

4.5  Ergebnisplanung  57

5  Analyse des Datenmodells  59

5.1  SAP BW und BI  59

5.1.1  Kennzahlenmodell vs. Kontenmodell  62

5.2  Datenmodell  64

5.3  Teilplanintegration  65

5.3.1  Vorgehensmodell  66

5.3.2  Aggregationsebene  67

5.3.3  Transformation  68

5.3.4  Eigene Transformation  69

6  Entwurf der Teilplanintegration  73

6.1  Szenario  73

6.2  Web Dynpro f ur ABAP  75

6.3  Sequenzdiagramm  78

6.4  Repository  79

7  Implementierung des Konzeptes  81

7.1  Business Warehouse  81

7.2  Web Dynpro  81

7.2.1  Statische Elemente  82

7.2.2  Dynamische Elemente  83

7.2.2.1  Definition der Bedingungen  83

7.2.2.2  Definition der Regeln  87

7.2.2.3  Speichern  89

7.3  SAP NetWeaver  90

8  Zusammenfassung und Ausblick  91

8.1  Zusammenfassung  91

8.2  Ausblick  92

iv

A.1 Begrifflichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 A.1.1 Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 A.1.2 Controllingprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 A.1.3 Teilpl¨ ane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 A.1.4 Integrit¨ at . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 A.1.5 Interdependenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

A.1.6 Planungsstimulanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

B.1 Beispielcode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 B.1.1 Methode Quellteilplan ausw¨ ahlen . . . . . . . . . . . . . . . . 99 B.1.2 Methode Modify . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 B.1.3 Methode Zielteilplan ausw¨ ahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 B.1.4 Methode des Save Buttons . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 B.1.5 Funktionsbaustein Datenfortschreibung . . . . . . . . . . . . . 121

Abbildungsverzeichnis

2.1  Grundstruktur der BSC nach KaNo97  18

2.2  Expertensystem nach GoFl90  26

2.3  (Teil )Aufgaben eines Planungsprozesses nach GlHL06  27

3.1  Management Support Systems (Zusammenspiel)  30

3.2  Anforderungen an ein Planungssystem  35

3.3  Angestrebte integrierte Planungssoftware  37

4.1  Teilplan Szenario  47

4.2  Monet are PuK im Planungssystem der Unternehmung  49

4.3  Rollierende Forecastplanung  52

4.4  Strategische und rollierende Planung (Kombination)  53

4.5  Planungsformen in der Unternehmenspyramide (Kombination)  54

4.6  Ergebnisplanung (im Kontext)  57

5.1  SAP-Data Warehouse  60

5.2  SAP OLAP-Prozessor  61

5.3  L osungsarchitektur des SAP BI BW bzgl. der Anforderungen  62

5.4  Datenmodell eines Teilplans  64

5.5  Schnitt eines Planungsprozesses  65

5.6  Prototyp Teilplanintegration (Datenmodell)  71

6.1  Anordnung der Teilplanintegration (Anwendungsfalldiagramm)  74

6.2  Frontend (Aktivit atsdiagramm)  75

6.3  MVC-Entwurfsmuster  76

6.4  Quellteilplan ausw ahlen (Sequenzdiagramm)  78

6.5  Quellteilplan ausw ahlen Speichern (Sequenzdiagramm)  80

  vi Abbildungsverzeichnis  

7.1  ODS cost planning  82

7.2  Layout Designer (SE80)  82

7.3  Teilplanintegration (Screenshot)  88

7.4  Werthilfe (Screenshot)  89

Tabellenverzeichnis

2.1  Merkmale strategischer taktischer und operativer Planung K upp05  8

2.2  Methoden der Kennzalsystementwicklung  12

3.1  IT-Systeme f ur Planungsprozess BaG o05  32

5.1  Kennzahlenmodell vs. Kontenmodell  63

  A 1 Differenzierungsmerkmale der Unternehmenspl. in Teilpl Wall99  96

Abk ¨ urzungsverzeichnis

ABAP Advanced Business Application Programming BAPI Business Application Programming Interface BB Beyond Budgeting BI Business Intelligence BSC Balanced Scorecard BW SAP Business Information Warehouse DAX Deutscher Aktienindex DSS Decision Support Systems DTP Datentransferprozess DV Datenverarbeitung EDV Eletronische Datenverarbeitung EIS Executive Information Systems EJB Enterprise Java Beans ERP Enterprise Resource Planning ETL Extraktion Transformation Ladung FOX Formula Extensions GE Geldeinheiten GUI Graphical User Interface HR Human Resource HTML Hypertext Markup Language ID Identit¨ at IDE Integrierte Entwicklungsumgebung IT Informtionstechnik J2EE Java Platform Enterprise Edition MIS Management Information System MSS Management Support System MVC Model View Controller ODS Operational Data Store OLAP Online Analytical Processing OMG Object Management Group PEx Planning Excellence PuK Planungs- und Kontrollrechnung QTP Quellteilplan RFC Remote Function Call RTTS Runtime Type Services SAP Softwarekonzern SOA Service Oriented Architecture

x

SOX Sarbanes-Oxley Act SQL Structured Query Language UML Unified Modeling Language UMTS Universal Mobile Telecommunications System WD Web Dynpro WD4A Web Dynpro for ABAP

1. Einleitung

1.1 Thematische Einordnung

Der Einsatz datenverarbeitender Systeme (DV-Systeme) ist in der Unternehmenswelt eines der zentralen Themen geworden [FeTi07]. Arbeitspl¨ atze und Kommunikation sind heutzutage mit rechnergest¨ utzten Systemen ausgestattet. Die Informationstechnik (IT) und ihre Systeme halten Einzug in allen Bereichen der Unternehmung. 2007 nutzen 82% aller Unternehmen Computer [DSB07]. In Betrieben ¨ sogar 100%. Netzwerke zur Vernetzung der Computer untereinander werden zu 67% genutzt. ERP-Software ¹ ist in Betrieben ¨ Netzwerke und Computer sind die Grundlage zum Einsatz von ERP-Software. Diese Erhebung zeigt, dass 77% der Unternehmen mit ¨ uber 250 Mitarbeitern, die eine gegebene Infrastruktur besitzen, ERP-Software einsetzen.

ERP-Software hilft bei der Unterst¨ utzung der Planung verschiedene Ressourcen zu erfassen und mit ihnen effizient umzugehen. Die Erfassung und Abbildung der Ressourcen geschieht in sogenannten Gesch¨ aftsprozessen. Sie sind die zentralen Bestandteile der betrieblichen Wertsch¨ opfung, in denen eine Folge von Schritten definiert wird, um ein Gesch¨ aftsergebnis zu erzielen. Sie sind zielorientiert und geben einer Unternehmung Prozesskennzahlen vor (z.B. Kosten, Ressourcen, Zeit), deren Einhaltung bei der Durchf¨ uhrung des Gesch¨ aftsprozesses eine effektive und effiziente Zielerreichung gew¨ ahrleistet.

Ein Planungsprozess ist ein den Gesch¨ aftsprozessen ¨ ubergeordneter Prozess auf der Ebene der Unternehmensf¨ uhrung. Eine Aufgabe des Planungsprozesses ist es, Vorgabewerte als Zielgr¨ oßen f¨ ur einen Gesch¨ aftsprozess zu identifizieren und festzulegen, die w¨ ahrend der Durchf¨ uhrung eines Gesch¨ aftsprozesses als Grundlage f¨ ur einen Soll/Ist-Vergleich mit aktuellen Kennzahlenwerten dienen. Eine weitere Aufgabe des Planungsprozesses ist die Absch¨ atzung von Auswirkungen, die durch eine

¹ Der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP) bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen m¨ oglichst effizient f¨ ur den betrieblichen Ablauf einzuplanen. ERP-Software-Systeme bestehen aus komplexer Anwendungssoftware zur Unterst¨ utzung der Ressourcenplanung einer ganzen Unternehmung und bilden weitgehend alle Gesch¨ aftsprozesse ab.

2

m¨ ogliche Abweichung verursacht werden kann, so dass bei kritischen Abweichungen m¨ ogliche Folgen (insbesondere Fehlentwicklungen, die eine effiziente oder gar effektive Zielerreichung gef¨ ahrden k¨ onnten) prognostiziert werden k¨ onnen. Als wichtigste Aufgabe des Planungsprozesses kommt die Definition von Maßnahmen hinzu, die zu ergreifen sind, um einerseits Soll/Ist-Abweichungen im Vorhinein zu reduzieren und andererseits bereits erfolgten Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. Somit steht nach Abschluss des Planungsprozess auf der Basis bekannter Informationen (z.B. empirische Daten oder Erfahrungswerte f¨ ur Soll/Ist-Abweichungen und deren Auswirkungen) den Gesch¨ aftsprozessverantwortlichen ein Plan zur Verf¨ ugung, der sowohl Kriterien zur Entscheidungsunterst¨ utzung, als auch Probleml¨ osungsvorschl¨ age enth¨ alt [HaHC01].

Zur Speicherung der anfallenden Daten (z.B. Produktionsdaten) werden Datenbanken ben¨ otigt. Diese haben sich in der heutigen Unternehmenswelt etabliert [PeUn03]. Allerdings ist durch die immer gr¨ oßere Datenflut in den letzten Jahren die Anzahl der Datenbanken pro Unternehmen stark angestiegen. Damit einhergehend sind viele Redundanzen, unterschiedliche unbeabsichtigte Verteilungen, schlechte Datenqualit¨ at und lange Wartezeiten [Baue04]. Versch¨ arft wird diese Situation durch das schnelle Ansteigen der Datenmenge und durch geforderte unterschiedliche Auswertungskriterien (von z.B. Abteilungen, Managern, Controllern). Eine Datenbank alleine ist also folglich keine L¨ osung. Um eine integrierte Sicht managementrelevanter Informationen zu erhalten, muss daher aufgrund der wachsenden Komplexit¨ at der eingesetzten Systeme auch die Anwendung der reinen Datenbank hin zu integrierten Systemen gebracht werden. Zur L¨ osung dieser Forderung werden Data-Warehouse-Systeme verwendet. Sie erm¨ oglichen eine multidimensionale Sicht auf physisch gespeicherte Informationen. Somit ¨ lismus ²

zwischen der Dateningetration und der Analysefunktion. Bei einer integrierten Unternehmensplanung werden verschiedene Teile oder Teilbereiche zur besseren Handhabung der Organisation in einem Planungsprozess erfasst [Paul07]. Zu einer genauen Definition dieser ist es erforderlich eine gesamtunternehmerische Strategie zu entwickeln [HaHC01]. Die entwickelten Planungsprozesse werden in sogenannten Teilpl¨ anen in verschiedenen Klassifikationsschemata strukturiert [Wall99]. Eine Zusammenf¨ uhrung der verschiedenen Teilpl¨ ane ist f¨ ur das Management von zentraler Bedeutung. Sie dienen zu einer Interpretation des erzielten Unternehmenserfolges und bei der weiteren strategischen und operativen Planung der Gesamtunternehmung. Diese zu entwickelnde Strategie ist Ziel dieser Arbeit. Bisherige L¨ osungen basieren auf Erfahrungswerten der Manager oder auf statistischen Analysen. Metamodelle zu den verschiedenen Teilpl¨ anen, die eine Abbildung in die Informationsverarbeitung vereinfachen w¨ urden, existieren derweil nicht. In dieser Arbeit wird vorgestellt, wie ein Teilplan strukturiert definiert und wie dieser im Verh¨ altnis zu den anderen Teilpl¨ anen effektiv und effizient integriert wird.

Diese gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu eine standardisierte Unternehmensplanungssoftware prototypisch zu erweitern, um eine anschließende integrierte Unternehmensplanung mit IT-Unterst¨ utzung zu gew¨ ahrleisten. Von zentraler Bedeutung in dieser Arbeit ist die Sicherung von Effektivit¨ at und Effizienz [HaHC01] wie auch das grunds¨ atzliche Prinzip der Betriebswirschaft nach wirtschaftlichem Handeln [T¨ opf07].

1.2. Aufbau und Organisation dieser Arbeit 3

1.2 Aufbau und Organisation dieser Arbeit

Kapitel 1 f¨ uhrt in die Thematik der Planungs- und Kontrollrechnung ein. Ein Pla-

nungsprozess, wie auch das Data-Warehouse wird kurz vorgestellt. Mit einer kurzen Erl¨ auterung der Teilpl¨ ane und ihrer Bedeutung f¨ ur ein Unternehmen wird die Einleitung abgeschlossen. In Kapitel 2 werden die Grundlagen aus betriebswirtschaftlicher und technischer Sicht vorgestellt und in das Thema vollst¨ andig eingef¨ uhrt. Diese Grundlagen sind f¨ ur das weitere Verst¨ andnis dieser Arbeit zwangsl¨ aufig notwendig. Anhand einer Ist-Analyse verschiedener Datenverarbeitungssysteme wird Kapitel 3 motiviert. Die Anforderungen f¨ ur ein solches System werden formuliert und m¨ unden in die Vision eines zuk¨ unftigen IT-Systems f¨ ur die Planungs- und Kontrollrechnung bzw. f¨ ur die Unternehmenssteuerung.

Die Planung innerhalb einer Unternehmung oder Organisation wird in Kapitel 4 genauer untersucht, um sie f¨ ur die IT-Unterst¨ utzung st¨ arker einzugrenzen. Dabei wird die Handhabung der Komplexit¨ at und verschiedene Planungsans¨ atze vorgestellt. Eine hierarchische Aufteilung des Kapitels hilft die verschiedenen Wege eines Planungsprozesses nachvollziehen zu k¨ onnen. Als Ergebnis eines Planungsprozesses wird anschliessend eine Ergebnisplanung vorgestellt.

In Kapitel 5 werden die Voraussetzung eines Standard Data-Warehouse-Systems genauer untersucht und ein Datenmodell basierend auf dem OLAP-Konzept (siehe Abschnitt 2.2.3) vorgestellt. Verschiedene L¨ osungsans¨ atze werden pr¨ asentiert und bzgl. ihrer prototypischen Realisierung diskutiert.

Die Teilplanintegration (Software) wird in Kapitel 6 nach verschiedenen Kriterien modelliert. Ein ¨

Uberblick der verschiedenen Softwareapplikationen f¨ uhrt in das Kapitel ein. Ein Aktivit¨ atsdiagramm und anschliessende Sequenzdiagramme veranschaulichen Teile der sp¨ ateren Implementierung.

Die prototypische Implementierung der Teilplanintegration folgt in Kapitel 7. Details der Implementierung werden erl¨ autert. Gleichzeitig werden die Ergebnisse der Implementierung vorgestellt.

Kapitel 8 fasst die erzielten Ergebnisse dieser Arbeit nochmals zusammen und gibt einen Ausblick auf m¨ ogliche auf dieser Arbeit aufbauende Untersuchungen. Diese Arbeit wird durch folgenden Anhang erg¨ anzt:

• Glossar A f¨ ur fachbezogene Begriffe

2. Grundlagen

Nach der thematischen Einf¨ uhrung werden in diesem Kapitel Konzepte und Technologien vorgestellt, die f¨ ur ein weiteres Verst¨ andnis notwendig sind. Im Folgenden wird die Planungs- und Kontrollrechnung (PuK), ihre Eigenschaften aus betriebswirtschaftlicher Sicht und Grundlagen der verwendeten Technologien, also Eigenschaften der Informationsverarbeitungssysteme der PuK, vorgestellt.

Die teilweise sehr umfangreichen Themengebiete werden hierbei unter den f¨ ur die weitere Arbeit relevanten Gesichtspunkten betrachtet; haupts¨ achlich geh¨ oren hierzu die Begriffe Planungsprozess, Controllingprozess, Teilplanungen, Integrit¨ at, Interdependenzen und Planungsstimulanz, die im Glossar A n¨ aher beschrieben werden.

2.1 Grundlagen der Planungs- und Kontrollrech-

nung

Die Grundlagen der PuK umfassen alle Planungs- und Kontrollaktivit¨ aten einer Unternehmung. Gegenstand der PuK sind die zur Verf¨ ugung stehenden immateriellen und materiellen Ressourcen und sowie eine effektive und effiziente Umsetzung und Koordination auf eine gemeinsames Ziel [HaHC01].

Die PuK unterst¨ utzt das Management maßgeblich bei der Entscheidungsdurchf¨ uhrung. Sie ist allerdings nicht explizit auf eine Abteilung oder einen Bereich fest bestimmt.

2.1.1 Planung

Nach [HaHC01] ist Planung als das ”

Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung“ definiert. Hierbei werden Ziele und zu treffende Maßnahmen verifiziert. Bei der Unternehmensplanung handelt es sich um eine systematische Zukunftsgestaltung, bei der ein sogenannter Plan aufgestellt wird. Zur Erreichung der Ziele werden Optimierungsfunktionen erstellt und versucht einzuhalten (Soll). Der Gegensatz von Planung ist die Improvisation, bei der intuitive Entscheidungen gef¨ allt werden. Die Steuerung folgt aus der Planung, sie ist die Umsetzung der aus der Planung resultierenden Entscheidungsergebnisse.

6

2.1.2 Anforderungen an ein Planungssystem

Die Planungsanforderungen stellen die Basis eines Planungssystems dar [HaHC01]:

1. Zielbezogenheit

• Die Teilpl¨ ane m¨ ussen sich aus oberen Zielen der Unternehmung ableiten lassen.

2. Vollst¨ andigkeit

• Die Summe der wechselseitig verflochtenen zielgerichteten Teilpl¨ ane ergibt ein System.

3. Beschreibung der Teilplanungen und Teilpl¨ ane nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug

• je nach Umfang/Detaillierungsgrad

• bzgl. Fristigkeit

• Vorbereitungs- und Wirkungszeit

• Planungshorizont- und zeitr¨ aume

4. Zielorientierte Integration der Teilpl¨ ane

• inhaltliche Integration (abh¨ angig von Aufbauorganisation)

• zeitliche Integration

• Inhaltliche und zeitliche Integration

2.1.3 Hauptaufgaben einer Planung

Die Hauptaufgaben einer Planung liegen in der Sicherung von Effektivit¨ at und Effizienz. Sie ist somit eine systematische Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung zuk¨ unftigen Geschehens. [HaHC01] sieht die Sicherung der Effektivit¨ at und Effizienz durch folgende Eigenschaften gegeben:

1. Zielorientierung, Integration und Koordination des gesamten Unternehmensgeschehens

2. Risikoerkennung- und reduktion

3. Komplexit¨ atsreduktion

4. Flexibilit¨ atserh¨ ohung (beinhaltet z.B. Zeitdruckminderung)

Diese Eigenschaften m¨ ussen vor allem Datenverarbeitungssysteme erf¨ ullen und unterst¨ utzen (siehe Abschnitt 3.3).

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 7

2.1.4 Kontrolle

Die Kontrolle ist zum Erhalt eines Vergleichs notwendig und wirkt erg¨ anzend im Bezug auf die Planung. Sie bestimmt die Ist-Gr¨ oßen einer Planung. Oft wird mit ihr eine Dokumentation erstellt. Außerdem dient der Vergleich von Entscheidungsresultaten (Soll ) mit Durchf¨ uhrungsresultaten (Ist) den Handlungsergebnissen. Die Kontrolle wird durch ihre Analyse von Abweichungen dieser Soll/Ist-Vergleiche charakterisiert. Die daraus resultierenden Korrekturmaßnahmen oder Plan¨ anderungen dienen der Erf¨ ullung des Unternehmensziels. Der Hauptzweck der Planung liegt somit in der Sicherung der Planerf¨ ullung und in der Verbesserung der F¨ uhrung [HaHC01]. Mit Hilfe der Planung, der Steuerung und der Kontrolle wird eine innerbetriebliche Regelung definiert. Folgende Formel verdeutlicht diesen Zusammenhang nach [HaHC01]:

(P lanung + Steuerung + Kontrolle) ⊕ Rueckkopplung = REGELU N G

2.1.5 Koordination

Eine allgemeine Definition zur Koordinierung der verschiedenen Teilpl¨ ane definiert [Horv06] wie folgt:

• Erstellung der Pl¨ ane nach einheitlichen Kriterien

• Verdichtung der Ergebnisse der Teilpl¨ ane zu einem Gesamtplan

• Verkn¨ upfung der Teilpl¨ ane untereinander, damit R¨ uckwirkungen (Interdependenzen) und andere Einfl¨ usse ber¨ ucksichtigt werden.

2.1.6 Elementare Koordinationsinstrumente

Zur besseren Strukturierung der elementaren Koordinationsinstrumente ¹ , die der Koordination von Teilpl¨ anen (siehe Abschnitt A.1.3) dient, wird die Strukturierung nach [Wall99] vorgenommen. Dabei werden die sachlich-inhaltliche Koordination (siehe Abschnitt 2.1.6.1), die zeitliche Koordination (siehe Abschnitt 2.1.6.2) und die Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse (siehe Abschnitt 2.1.6.3) differenziert voneinander betrachtet. Jede dieser Dimensionen weist verschiedene Charakteristiken auf.

2.1.6.1 Inhaltliche Koordination

Die inhaltliche Koordination hat das Ziel, verschiedene Teilpl¨ ane aufeinander abzustimmen, um einen Gesamtplan der Unternehmung zu erhalten (siehe Abschnitt 4.1). Dabei sind Interdependenzen zwischen Teilplanungen zu beachten und koordiniert zu integrieren. Die Koordinationsfelder sind dabei so vielgestaltig, dass sie nach [Wall99] ” [K¨ upp05], [Wild81], [Pfoh81], [T¨ opf76] ist in Tabelle 2.1 aufgef¨ uhrt.

8

Tabelle 2.1: Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung [K¨ upp05]

Im Gegensatz zu der in Tabelle 2.1 vorgestellten dreistufigen Differenzierung ist die zweistufige Differenzierung als amerikanischer Ansatz [Horv06] bekannt und findet in der Praxis heutzutage h¨ aufig Anwendung (siehe auch Abschnitt 4.2).

Die strategische, taktische und operative Planung bilden eine Hierarchie. Die operative Planung (mehrfach ausgef¨ uhrt) kann eine Vorgabe f¨ ur die taktische Planung ergeben. Genauso kann mit der taktischen und strategischen Planung verfahren werden. Die entstandene Hierarchie, wird als hierarchisches Planungssystem bezeichnet [Wall99].

Die hierarchische Planung wiederum folgt meist der betrieblichen Aufbauorganisation. Ein m¨ oglichst großer Deckungsgrad zwischen Aufbauorganisation und Planungs-

system wird dabei angestrebt [HaHC01], [Schw89]. Eine Koordination erfolgt dann vertikal und inhaltlich problembezogen nach dem in der Organisationspyramide ² beschriebenen Ansatz. Oft ist auch die Rede von top-down und bottom-up approach [Horv06]. F¨ ur eine vertikalen Koordination m¨ ussen die Planungsgegenst¨ ande horizontal in einer Ebene sachlich abgestimmt werden [Wall99].

² Eine Organisationspyramide beschreibt in der BWL die Grundstruktur einer Unternehmung unterteilt in mehrere Ebenen. Beispielsweise von der obersten Ebene der Gesch¨ aftsf¨ uhrung, ¨ uber weitere Ebenen, bis hin zur untersten Ebene der Produktion.

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 9

Zur Verringerung der Komplexit¨ at werden in der hierarchischen Planung drei verschiedene Techniken eingesetzt [Stev89]:

1. Dekomposition: Zerlegung des Planungsfeldes in Teilpl¨ ane (Teilbereiche)

2. Hierarchisierung: Herstellung einer Rangordnung der Teilpl¨ ane (Teilbereiche)

3. Aggregation: Je h¨ oher die Ebene, desto aggregierter sind die Informationen (vice versa).

2.1.6.2 Zeitliche Koordination

[Wall99] unterscheidet drei Merkmale der zeitlichen Koordination:

1. Planungszyklus: Unterschieden wird zwischen intra- und interzyklischer Ko-ordination. Ein Planzyklus ist die Zeitspanne, die zwischen der Verabschiedung zweier (gleicher) Pl¨ ane liegt. Die intrazyklische Koordination beinhaltet die Koordination zwischen Pl¨ anen verschiedenen Ranges. Die interzyklische Koordination folglich, die Koordination Pl¨ ane gleichen Ranges.

2. Rangordnung: Pl¨ ane haben gleiche oder unterschiedliche zeitliche Reichweiten. Unterschiedliche Reichweiten f¨ uhren zu vertikaler Rangordnung. Gleiche Reichweiten aber hingegen nicht automatisch zu horizontaler Rangordnung.

3. Plansequenz: Anfangs- und Endzeitpunkte von Pl¨ anen stimmen ¨ uberein oder fallen auseinander. Dies f¨ uhrt zu serieller, ¨ uberlappender und paralleler Anordnung von (Teil-)Pl¨ anen.

Nach den verschiedenen Kombinationen dieser drei Merkmale wird in Reihung, Staffelung, Schachtelung, anschließender, rollierender und revolvierender Planung unterschieden (siehe [Wall99]).

2.1.6.3 Koordination der Planungsreihenfolge

Die zeitliche Koordination der Planungsschritte (Planungsreihenfolge) unterscheidet sich grunds¨ atzlich von der in Abschnitt 2.1.6.2 vorgestellten zeitlichen Koordination der (Teil-)Pl¨ ane.

Inhaltliche und zeitliche Integration der Teilpl¨ ane kann sukzessiv oder simultan nach ihrem zeitlichen Bezug stattfinden. Bei einer sukzessiven Planung wird jeweils ein Plan auf der Basis eines anderen erstellt. Dagegen wird bei einer Simultanplanung ein Entscheidungsprozess ¨ uber den Planungsinhalten gleichzeitig durchgef¨ uhrt und entschieden. Interdependenzen f¨ uhren meist zu einer sukzessiven Planungsintegration.

[K¨ upp05] empfiehlt ein sukzessives Vorgehen nach dem Top-down-Ansatz. Dabei werden die Pl¨ ane der unteren Ebene (operative Planung) ausgehend von den oberen Ebenen (strategische Planung) koordiniert. Dies f¨ uhrt zu einem hohen ” Maß an Zielkonvergenz“ [Wall99], allerdings werden verf¨ ugbare Informationen niedriger Ebenen nicht ausreichend ber¨ ucksichtigt. Kontrovers angesetzt, mittels Bottom-up-Ansatz, werden die (Teil-)Pl¨ ane aggregiert bis zur Gesamtplanung. Dieser Ansatz

10

hat den Nachteil neue Strategien oder Ziele zu verfehlen. Aus diesem Grund empfehlen verschiedene Autoren eine sogenannte retrograd-progressive Integrationsstrategie, die nach dem Gegenstromprinzip ³ funktioniert [Koch82], [Wall99], [HaHC01], [K¨ upp05], [Wild81]. Diese Planung ist eine Kombination aus Top-down- und Bottomup-Planung, bei der beide Planungen (meist in mehreren Iterationen) hintereinander ausgef¨ uhrt werden. [Gute83] hingegen formuliert ein Ausgleichsgesetz der Planung. Dabei ist bei der Koordination von (Teil-)Pl¨ anen von dem Unternehmensbereich auszugehen, der den Engpassbereich (Minimumsektor ) darstellt.

2.1.7 Komplexe Koordinationsinstrumente

Komplexe Koordinationsinstrumente, auch ¨ ubergreifende Koordinationssysteme genannt, haben das Ziel eine dezentralistische Planung in einer Unternehmung durchzuf¨ uhren [K¨ upp05]. Dabei wird die Komplexit¨ at des Systems automatisch durch Delegation von Entscheidungskompetenzen abgebaut. Drei verschiedene Ans¨ atze in den Abschnitten 2.1.7.1, 2.1.7.2 und 2.1.7.3 werden im Folgenden vorgestellt.

2.1.7.1 Kennzahlen- und Zielsysteme

[Reic01] definiert Kennzahlen ”

in einer Ziffer relevant und knapp ausdr¨ ucken“. [K¨ upp05] definiert Kennzahlen noch weicher, als ” ermittelte Zahlen [...], die besonders informativ erscheinen“. Kennzahlen lassen sich als absolute und als Verh¨ altniszahlen verwenden. Erstere sind zum Beispiel Summen, Bilanzen oder Differenzen. Letztere werden in Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen unterteilt:

• Absolute Kennzahlen

• Verh¨ altniskennzahlen

– Beziehungszahlen

– Gliederungszahlen

– Indexzahlen

In einer Beziehungszahl werden zwei Gr¨ oßen ins Verh¨ altnis zueinander gesetzt. Dabei muss ein sachlicher Zusammenhang zwischen Z¨ ahler und Nenner existieren, damit ein informativer Charakter entstehen kann. Gliederungszahlen stellen eine Teilgr¨ oße in Relation zur entsprechenden Gesamtgr¨ oße. Beide Gr¨ oßen betreffen den gleichen Tatbestand und sind somit auch sachlich gebunden. Indexzahlen messen betrachtete Zielgr¨ oßen an einer Basisgr¨ oße. Sie setzen gleichartige, zeitlich und ¨ ortlich verschiedene Gr¨ oßen zueinander in Beziehung.

Zu einer objektiven Beurteilung wirtschaftlicher Sachverhalte wird mehr als eine Kennzahl ben¨ otigt. Deshalb ist es notwendig die Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zu ordnen. Durch verdichten von Information wird eine bessere ¨

Ubersichtlichkeit erzeugt. Die Kennzahlen eines Kennzahlensystems werden als quantitative Ziele bezeichnet [K¨ upp05]. Sie besitzen ”

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 11

Es existieren logische Beziehungen der Kennzahlen untereinander, sie sind mathematischer oder definitorischer Natur. Empirische Aussagen sind zwischen ihnen nicht m¨ oglich. Gegen¨ uber diesen logischen Beziehungen bestehen auch empirische Beziehungen zwischen Kennzahlen. Sie sind in der Realit¨ at begr¨ undet, außerdem nicht aus Begriffen und mathematischen Transformationen herleitbar. Unterschieden werden empirische Beziehungen mit deterministischem und stochastischen Charakter. Personelle Entscheidungen werden zum Beispiel in stochastische, w¨ ahrend Vereinfachungen der Realit¨ at meist in deterministische Beziehungen gegliedert werden. Hierarchische Beziehungen zeichnen sich durch eine Rangordnung der Kennzahlen aus. Sie sind auch auf Gegebenheiten der Realit¨ at begr¨ undet und werden in sachlich hierarchische und subjektiv bewertende Beziehungen untergliedert. Erstere kommen in Pr¨ aferenz-Beziehungen (Einteilung in Haupt- und Nebenkennzahlen) vor, w¨ ahrend sachlich-hierarchische Beziehungen begr¨ undete Rangordnungen zwischen Tatbest¨ anden wiederspiegeln.

Verwendbarkeit von Kennzahlen- und Zielsystemen

[K¨ upp05] definiert vier Bereiche zur Anwendung von kennzahlenbasierten Informationen:

1. Pr¨ amissen von Entscheidungen (Bsp.: verf¨ ugbare Kapazit¨ aten, Restriktionen)

2. Beurteilungsgrundlagen (Bsp.: Soll/Ist-Vergleich, Zeitvergleich, Branchenvergleich)

3. Ursachenanalyse (Bsp.: Abweichungen von Spitzenwerten)

4. Indikatorfunktion (Bsp.: Verdeutlichung von Sachverhalten)

Wenn (wie schon erw¨ ahnt) Kennzahlen zu Kennzahlensystemen zusammengef¨ uhrt werden, kann nach zwei kennzahlbasierten Zielen unterschieden werden. Kennzahlen stellen in sachlich-inhaltlicher Sicht eine Entscheidung dar, sind also entscheidungsspezifische Kennzahlen und koordinieren damit im funktionalem Sinn. Dagegen ist die ” institutionale Dimension der Koordination [...] betont, wenn eine Kennzahl einer organisatorischen Einheit als Ziel vorgegeben wird“ [Wall99]. Somit folgen Kennzahlsysteme oft der Organisationsstruktur einer Unternehmung [HaHC01].

Entwicklung von Kennzahlensystemen

F¨ ur die Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen werden die logische Herleitung, die empirisch-theoretische Fundierung, die empirisch-induktive Gewinnung und die modellgest¨ utzte Kennzahlenrechtfertigung in Tabelle 2.2 vorgestellt (f¨ ur eine ausf¨ uhrliche Definition siehe [K¨ upp05]).

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2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 13

[K¨ upp05] weist daraufhin, dass ”

beschr¨ anken“ muss. Es bietet sich an eine Kombination der verschiedenen Vorgehensweisen zu nutzen. Dadurch werden ” gleichzeitig logische Beziehungen ber¨ ucksichtigt, die zu Eindeutigkeit und Klarheit f¨ uhren, den empirischen Informationsgehalt erh¨ ohen, das Erfahrungswissen von Experten sowie thoretische Erkenntnisse nutzen und ¨ uber Modelle ggfs. die wichtigsten Steuerungsgr¨ oßen herausfinden“. Es werden mit dieser Methode alle Vorteile von den verschiedenen Vorgehensweisen genutzt. Somit werden die negativen Effekte der Nachteile geschw¨ acht. [Reic01] entwickelte als umfassendes Beispiel hierzu das Rentabilit¨ ats-Liquidit¨ ats-Kennzahlensystem.

2.1.7.2 Budgetierung

Eine F¨ uhrung einer Unternehmung oder Organisation setzt in gewisser Weise immer eine Delegation von Aufgaben voraus. Diese Delegation findet bei der Budgetierung uber Geldeinheiten (GE) statt. Bei der Budgetierung werden organisatorischen Ein¨ heiten Budgets vorgegeben. Diese stellen Plangr¨ oßen dar, die f¨ ur eine (oder mehrere) Perioden vorgegeben sind. Neben der festen Bindung an die Zeit ist der inhaltliche Handlungsraum (siehe Abschnitt 4.1) durch die monet¨ are Vorgabe des Budgets in einem Handlungsrahmen vorgegeben. Die Budgetierung ist dadurch bereichs- und nicht aktionsbezogen [K¨ upp05]. [Horv06] definiert ein Budget als ” tierten, in wertm¨ aßigen Gr¨ oßen formulierten Plan, dem eine Entscheidungsfreiheit f¨ ur eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben ist“.

Budgets werden meist auf kurzfristige Zeitr¨ aume fixiert (meistens ein Planungsjahr). Nach der sachlichen Geltung k¨ onnen Budgets f¨ ur einzelne Teilpl¨ ane oder Abteilungen vorgegeben werden. Ihre Erreichbarkeit wird durch Merkmale der Beeinflussbarkeit, des Zielausmaßes und der Flexibilit¨ at erfasst. ” Je mehr die mit ihnen festgelegten Gr¨ oßen allein von den Handlungen des betreffenden Bereichs abh¨ angen, desto besser k¨ onnen sie ihre Steuerungsfunktion erf¨ ullen“ [K¨ upp05]. Das Zielausmaß bestimmt die Schwierigkeit unter dem das Ziel erreicht werden kann und dr¨ uckt somit den ausge¨ ubten Druck (Top-down) aus. Flexible Budgets sind an unerwartete ¨ Anderungen oder Bedingungen gekn¨ upft wie z.B. Konjunkturentwicklungen. Grunds¨ atzlich k¨ onnen Budgets auf allen Planungsebenen (-stufen, -fristigkeiten) stattfinden [K¨ oKP93]. Das Budget ist als Ergebnis eines Prozess zu sehen. Die Budgetierung selbst umfasst die Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung, Kontrolle und Anpassung des Budgets. Die Aufgabe dieses Prozesses ist die Prognose zuk¨ unftiger Entwicklung, die Festlegung von Zielen und die Vorgabe von Leistungsmaßst¨ aben zur Anreizsetzung, sowie die Koordination verschiedener Aufgabenbereiche.

Die klassische Budgetierung geriet in letzter Zeit aufgrund der Vernachl¨ assigung anderer Planungsbereiche in die Kritik. [Mint95] kritisiert an der Planung mittels Budgets, dass die Budgetierung oft mit einem ” Numbers Game“ verwechselt wird.

In der amerikanischen Literatur wird z.B. der Begriff budgeting als synonym mit planning verwendet [Horv06]. Tats¨ achlich ist die Budgetierung in den meisten Unternehmen dem j¨ ahrlichen Ergebnis- und Finanzplan gleichzusetzen [Horv06]. Die Budgetierung wurde in der ersten H¨ alfte des 20. Jahrhunderts vorzugsweise f¨ ur die industrielle Massenfertigung entwickelt und seither wenig an die Dynamik und Komplexit¨ at heutiger Unternehmenslandschaft angepasst.

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Kritikpunkte klassischer Budgetierung nach [Horv06]:

• Zeitlich und inhaltlich fixierte Strategien und (Jahres-)Budgets k¨ onnen nicht schnell und flexibel neuen Umweltbedingungen angepaßt werden.

• Budgets haben in der Regel keine Verbindung zur Strategie.

• Administrativ gehandhabte command-and-control-Budgets hemmen die Kreativit¨ at der Mitarbeiter und f¨ ordern dysfunktionale Verhaltensweisen.

• Innovationen verlangen Investitionen. Budgets wirken mit ihrer kurzfristigen und risikoscheuen Sichtweise kreativen Innovationen entgegen.

• Periodenbezogene Kostenziele in Budgets verhindern kontinuierliche an marktbezogenen Benchmarks orientierte Verbesserungsprozesse.

• Budgets liefern keine Meßgr¨ oßen zur Steuerung weicher kritischer Erfolgsfak-toren, wie z.B. Kundenzufriedenheit.

• Budgets fokussieren kurzfristige Erfolgsziele und nicht langfristige Wertsteigerung.

Diese Kritikpunkte der herk¨ ommlichen Budgetierung werden in einigen neuen Ans¨ atzen aufgegriffen, die in den n¨ achsten drei Abschnitten kurz beschrieben werden.

Better Budgeting

Better Budgeting ist ein Ansatz, die Entwicklung der Planung weg von detaillierten Prognosen hin zu besserer Reaktionsf¨ ahigkeit durch st¨ arkere Betrachtung von Schnelligkeit, Anpassungsf¨ ahigkeit und Flexibilit¨ at anzugehen. Es steht dabei kein einheitliches Modell zur Verf¨ ugung, sondern stellt ein evolution¨ ares Konzept dar, mit einer Menge von Verbesserungsvorschl¨ agen, die vor allem auf Effizienzsteigerungen ausgerichtet sind [GlHL06].

Die Innovationen dieses Konzepts betreffen den Ablauf bzw. die Verk¨ urzung des Planungsprozesses (institutionaler Aspekt), dessen Inhalte und Werkzeugunterst¨ utzung (funktionaler Aspekt). Bez¨ uglich der Organisation soll der Budgetierungsprozess verk¨ urzt und effizienter gestaltet werden (nach [Horv06]):

• Die Top-down-Komponente der Aufbauorganisation soll gest¨ arkt werden, um Arbeits- und Zeitaufwand zu reduzieren.

• Der Budgetvereinbarungs- und -verabschiedungsprozess wird vereinfacht.

• Operative Planung wird dezentralisiert.

Die funktionalen Aspekte beinhalten:

• Konzentration auf erfolgskritische Prozesse; Reduzierung der erforderlichen Budgets

• Vereinfachung durch Verzicht auf taktische Planung

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 15

• Marktorientierte Ziele anstelle von Budgetierung auf Basis von Fortschreibung [KoLe04]

• Schnelle Forecasts; anstatt detaillierter budgetbasierter Prognoserechnung

• Verlassen des Kalenderjahres durch rollierende Planung (siehe Abschnitt 4.3.2)

• Aggregationsniveau erh¨ ohen; Reduzierung der Planungsfrequenz

Advanced Budgeting

Beim Advanced Budgeting nimmt die eigentliche Bedeutung der Budgets ab. Daf¨ ur soll kurzfristig die Planungsqualit¨ at (Effektivit¨ atssteigerung) und der Budgetie-rungsaufwand (Effizienzsteigerung) zunehmen. Diese effiziente Neugestaltung gliedert [GlHL06] in drei Punkte:

1. Umsetzung der outputorientierten Planung: Es wird nicht mehr nach Fortschreibungszielen, sondern nach extern orientierten Zielen (Benchmarks) geplant. Dadurch wird vom Management ein Handlungsrahmen vorgegeben.

2. St¨ arkere Anbindung an die Strategie: Es werden Ziele und Maßnahmen formuliert, die nicht nur monet¨ aren Charakter besitzen. Diese Konkretisierung der Strategie erleichtert die Kommunikation der Ziele in die operative Planung. Strategische und operative Planung werden verkn¨ upft in einen Planungsprozess.

3. ¨

Anderungen an den Inhalten der Planung und Budgetierung: Budgetpositionen die schon ewig existieren werden in Frage gestellt. Oftmals wird aggregierter geplant zur Vereinfachung des Prozesses und f¨ ur die Bereitstellung gr¨ oßerer Freiheit im Umgang mit den Ressourcen auf anderen Ebenen der Unternehmung.

F¨ ur eine massive Effizienzsteigerung im Budgetierungsprozess werden einzelne Planungsobjekte durch sogenannte Globalbudgets ersetzt, bei denen auf eine detaillierte Planung auf einzelne Kostenstellen(-arten) verzichtet wird. Detailbudgets sollten lediglich f¨ ur Bereiche mit hoher Komplexit¨ at erfolgen [GlHL06]. Drei Punkte nach [GlHL06] sollen helfen ein solches Globalbudget zu unterst¨ utzen:

1. Anbindung an Rolling Forecast: Angestrebt wird eine kontinuierliche, systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft. N¨ aheres zur Anbindung in Abschnitt 4.3.3.

2. Ganzheitliches Performance Measurement: Die Budgetierung wird mit nichtfinanziellen Steuerungselementen verkn¨ upft. Eines dieser Instrumente ist das der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 2.1.7.4). Durch die Erg¨ anzung relevanter Steuergr¨ oßen kann fr¨ uhzeitig auf interne und externe Ver¨ anderungen reagiert werden.

3. Selbstadjustierende Ziele: Budgetziele m¨ ussen relativ zu (Markt-)Parametern, also selbstadjustierend entworfen werden.

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Beyond Budgeting

Der Beyond-Budgeting-Ansatz (BB-Ansatz) ist auf [FrHH03] zur¨ uckzuf¨ uhren. W¨ ortlich ¨ ubersetzt mit jenseits der Budgetierung beschreibt es einen Versuch, ohne Budgets zu steuern. Dabei werden verschiedene moderne Verfahren zu einem ganzheitlichen F¨ uhrungsansatz zusammengef¨ uhrt. Dies sind z.B. netzwerkorientierte Organisationsstrukturen, dezentralisierte Verteilung von Verantwortung und teamorientierte Leistungsbeurteilungssysteme.

Von 1998 bis 2002 wurden 20 verschiedene Fallstudien vom Beyond Budgeting Round Table ⁴ (BBRT) ver¨ offentlicht, deren Ergebnisse in zw¨ olf Prinzipien m¨ unden. Diese bedingen sich teilweise gegenseitig und erzielen erst in ihrer ganzheitlichen Anwendung den gew¨ unschten Effekt [GlHL06]. Die ersten sechs beziehen sich auf den Planungs- und F¨ uhrungsprozess, w¨ ahrend die anderen sechs der Unternehmenskultur zuzuschreiben sind.

Beyond-Budgeting-F¨ uhrungsprinzipien

1. Selbstbestimmungsumfeld: Sachverhalte vor Ort kl¨ aren; flexible Reaktion auf ¨

Anderungen des Marktes; F¨ uhrung durch gemeinsame Werte.

2. Bef¨ ahigung der Manager: Entrepreneurship im Unternehmen wird angestrebt [Rohr05].

3. Ergebnisverantwortung: Entwicklung von Verantwortungskultur [Rohr05].

4. Netzwerkorganisation: Klassische Organisationsstruktur wird aufgel¨ ost; dadurch leichtere Koordination m¨ oglich.

5. Marktorientierte Koordination: Interne M¨ arkte sorgen f¨ ur effizienten Umgang mit Resourcen; beschleunigte Genehmigungsverfahren.

6. Unterst¨ utzender F¨ uhrungsstil: Manager wird zum Berater; Coach-and-support-F¨ uhrungsstil.

Beyond-Budgeting-Performance-Management-Prinzipien:

1. Relative Zielgr¨ oßen: Relative Ziele w¨ ahlen; Bsp.: Vergleich mit Markt.

2. Anpassbare Strategien: Mit Hilfe von Managementprozessen markt- und kundenorientiertes Agieren sichern; Bsp.: rollierende Planung.

3. Fr¨ uherkennungssysteme: Durch kontinuierliche Beobachtung Zielsetzung verfolgen.

4. Ressourcen bei Bedarf: Ressourcen stehen bei Bedarf und nicht nach der Budgetierung zur Verf¨ ugung.

5. Schnelle, offene Kontrollsysteme: Informationen stehen in Echtzeit zur Verf¨ ugung; Management by Exceptions; mehrdimensionales Steuerungssystem. ⁴ Mitgliederfinanzierte Organisation zur Erforschung und Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung durch Beyond-Budgeting-Ans¨ atze (http://www.bbrt.org/).

2.1. Grundlagen der Planungs- und Kontrollrechnung 17

6. Wettbewerbsorientierte Teamentlohnung: Keine Belohnung von Einzelleistungen; moderne Anreizsysteme.

Nach [Horv06] entstehen folgende Chancen f¨ ur eine Verbesserung der Unternehmensf¨ uhrung:

• Reduzierung des Resourceneinsatzes f¨ ur Planung und Kostenmanagement.

• Bereitgestellte Informationen haben eine h¨ ohere Entscheidungsrelevanz.

• Durch Einsatz der Balanced Scorecard (siehe Abschnitt 2.1.7.4) erh¨ alt das operative Gesch¨ aft einen st¨ arkeren Strategiebezug.

• Dezentrale Einheiten haben eine h¨ ohere Entscheidungsfreiheit.

2.1.7.3 Verrechnungspreise

Durch die Entstehung großer national und international verflochtener Konzerne findet ein Großteil des Handels heutzutage innerhalb einer Unternehmung statt [Horv06]. Die einzelnen Abteilungen kaufen und verkaufen (Vor-)Produkte bzw. Dienstleistungen, die f¨ ur das Endprodukt notwendig sind. Der Verrechnungspreis dient hierbei der Simulation eines Marktes mit dem gezielt innerhalb der Unternehmung gesteuert werden kann. [Horv06] weist daraufhin, dass eine Unternehmung im Grunde das Gegenmodell zum Markt in sich darstellt. Die Unternehmen kopieren ” mit einer internen Marktorientierung die suboptimale L¨ osung des Marktes und verzichten daher auf genau den Vorteil, der die Gr¨ undung erst sinnvoll machte“. Die Koordination und Steuerung kann innerhalb einer Unternehmung effektiver und effizienter abgewickelt werden, als eine Koordination ¨ uber M¨ arkte. Verrechnungspreise werden auf Grund dieser Tatsache nicht weiter erl¨ autert, f¨ ur mehr Details siehe [K¨ upp05], [Horv06].

2.1.7.4 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) kann als spezielle Art eines Kennzahlen- und Zielsystems (siehe Abschnitt 2.1.7.1) interpretiert werden. Da ihr Stellenwert maßgeblich diese Arbeit beeinflusst, wird sie explizit in die komplexen Koordinationsinstrumente eingegliedert. Die BSC ist aus einer Ver¨ offentlichung aus dem Jahre 1992 von [KaNo92] hervorgegangen. Darin wurden f¨ ur zw¨ olf nordamerikanische Konzerne ein Steuerungssystem entwickelt, das ¨ uber rein monet¨ are Kennzahlen hinausgeht. Angestrebt wird ein theoretisch fundiertes Konzept, das finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen beinhaltet und gleichzeitig ein Managementsystem bildet. Dies erf¨ ahrt auch in deutschen Unternehmen zunehmend Aufmerksamkeit [K¨ upp05]. Weitere Ver¨ offentlichungen von [KaNo93], [KaNo96a] und [KaNo96b] beschrieben die BSC und ihre Funktionsweise detaillierter.

Mit der BSC werden Unternehmen (bzw. Organisationen) ¨ uber ein Zielsystem gesteuert. Die gesamte Unternehmung wird auf das Zielsystem ausgerichtet und alle Entscheidungen werden dadurch beeinflusst. Das Zielsystem beinhaltet finanzielle, personelle, materielle, sowie ggfs. weitere Gr¨ oßen. Das System ist nicht auf die strategische Planung fixiert, sondern erstreckt sich bis zur operativen Ebene und kann somit zu Planungs- und Kontrollzwecken eingesetzt werden. Mit diesem System