Deutschsprachige Zusammenfassung

Im Rahmen der Globalisierung sehen sich Unternehmen durch die Öffnung der Märkte zunehmend einen starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die hohe Substituierbarkeit von Produkten und Leistungen lässt der Kundenzufriedenheit als Instrument der Kundenbindung eine entscheidende Rolle zuteil werden. Kundenzufriedenheit impliziert die bestmögliche Befriedigung der spezifischen Ansprüche aller Kunden. Die offenen Märkte zwingen Unternehmen zunehmend international tätig zu werden, so dass verschiedene Kulturen mit dem gleichen Produkt bzw. derselben Leistung zufrieden gestellt werden müssen. Während diese Problematik im Konsumgütermarketing oftmals über eine Produktstandardisierung umgegangen wird, müssen im Dienstleistungsmarketing andere Wege beschritten werden: Die Immaterialität der Leistung erschwert deren Bewertung durch den Kunden, so dass oftmals das Auftreten des Personals als Qualitätsindikator herangezogen wird. Dieses sieht sich Kunden verschiedenster Märkte mit individuellen Ansprüchen gegenübergestellt. Anders im Konsumgütermarketing wird nicht allein das Leistungsergebnis, sondern auch die Art und Weise der Leistungserbringung bewertet. Die Bewertung impliziert, dass der Kunde bereits eine Soll-Vorstellung der Leistungserstellung hat, die vorrangig durch seine kulturelle Wertehaltung geprägt ist. Es gilt also die kulturelle Werthaltung des Kunden und seine individuellen Ansprüche gleichermaßen zu berücksichtigen: Interkulturelle Kundenzufriedenheit weist somit eine interkulturelle und eine suprakulturelle Dimension auf, die sich in einer Vielfalt unterschiedlicher Kundenansprüche widerspiegelt. Es gilt ein einheitliches Auftreten des Unternehmens zu gewährleisten, dass den individuellen Kundenansprüchen gerecht wird. Diversity Management kann daher als Instrument zur Erreichung der optimalen Zufriedenheit der verschiedensten Kunden verstanden werden. Eine kritische Analyse des Marketing-Mix des Unternehmens Thalys International SCRL zeigt, wie ein international tätiges Unternehmen, Diversity Management erfolgreich im Sinne der Kundenzufriedenheit einsetzt. Bewusst verzichtet wird jedoch auf eine Generalisierung der vorgestellten Maßnahmen, da diese unternehmensspezifisch festgelegt werden sollten. Eine Generalisierung käme einer Standardisierung gleich. Auch in der gesichteten Literatur waren die Ausführungen zu Diversity Management entweder abstrakt oder unternehmensspezifisch gehalten. Die vorliegende Arbeit konzentriert daher ausschließlich auf das Unternehmen Thalys International SCRL und hinterfragt die aus Kundensicht wahrnehmbaren Maßnahmen danach, welche Kulturgruppen bzw. welche suprakulturellen Kundensegmente wie angesprochen werden, damit letztendlich alle individuellen Kundenansprüche hinreichend befriedigt werden.

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English Summary

In the context of globalisation, companies are facing high competitive pressures due to the opening of the markets throughout the world. High factor mobility of products and services means that customer satisfaction has become a key factor for customer retention. Customer satisfaction implies maximum satisfaction for the individual requirements of all customers. Due to the open markets, companies are now forced to develop an international presence, seeking to satisfy different cultures with one and the same product or service offering. While this challenge can often be met through a standardisation of products within the consumer market, service marketing has to find other solutions; since services are intangibles, it is often difficult for customers to grade them and they will therefore, more often than not, grade them on the per-formance and appearance of company representatives. Employees are facing clients in variegated markets with intrinsically different expectations. Not only performance results are considered, but also the manner in which services are supplied. These considerations imply that the customer will already have certain expectations of how services should be rendered, which are mainly moulded on their individual cultural values. Cultural values need therefore to be taken into account, along with the customer’s personal expectations; intercultural customer satisfaction therefore has both intercultural and supra-cultural dimensions, which manifest themselves in a variety of customer expectations. Companies need to offer a unified appearance, which will satisfy individual customer expectations. Diversity management can therefore be seen as a valuable tool for the realisation of optimised satisfaction for the most variegated clientele. A critical analysis of the marketing mix offered by Thalys International SCRL demonstrates the successful deployment of diversity management within an international organisation with a view to optimising customer satisfaction. A blunt generalisation of the measures introduced must however be avoided, since these would have to be customised for the individual requirements of an organisation. Generalisation in this case would mean standardisation. Even in relevant literature, any explanations for diversity management were either abstracted from or related to specific organisations. This work therefore concentrates only on Thalys International SCRL and scrutinises those measures visible from the customer’s viewpoint, as to which cultural groupings, or which supra-cultural client segmentations are addressed and in which way, in order to ultimately satisfy all individual customer expectations.

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Inhaltsverzeichnis

Deutschsprachige  Zusammenfassung.  3

English  Summary  4

Inhaltsverzeichnis   5

Abbildungsverzeichnis   6

Tabellenverzeichnis   6

Abk  ürzungsverzeichnis  7

1  Management Abstract  9

1.1  Ausgangsposition und Problemstellung.  9

1.2  Ziel der Arbeit und Vorgehensweise.  9

2  Das Phänomen Diversity.  10

2.1  Begriffsabgrenzung.  10

2.2  Gründe für Diversity Management.  11

2.3  Die Organisation und ihr Umgang mit Diversity.  13

2.4  Instrumente des Diversity Management  13

2.5  Praktische Umsetzung des Diversity Management nach der DGFP  15

3  Kultur als Anwendungsgebiet des Diversity Managements  16

3.1  Vom Diversity Management zum interkulturellen Management  16

3.2  Definition Kultur.  16

3.3  Systematisierung kultureller Unterschiede anhand der Kulturdimensionen  

Hofstedes   18

3.4  Die Organisation und ihre Haltung zur kulturellen Vielfalt  23

4  Bedeutung der Kundenzufriedenheit im interkulturellen  

Dienstleistungsmarketing.   25

4.1  Diversity Management als Instrument interkultureller Kundenzufriedenheit  25

4.2  Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings.  28

4.2.1  Besonderheiten der Leistungspolitik von Dienstleistungen  29

4.2.2  Leistungsprogramm  31

5  Praxisbeispiel Thalys International SCRL  32

5.1  Unternehmensvorstellung  32

5.2  Wettbewerbssituation.  35

5.3  Erfolgsfaktoren im schienengebundenen Verkehrsdienstleistungsbereich  37

5.4  Angewandte Diversity-Management-Konzepte bei Thalys International SCRL  38

5.4.1  Leistungspolitik („product“)  38

5.4.2  Kommunikationspolitik („promotion“)  40

5.4.3  Distributionspolitik („place“)  41

5.4.4  Preispolitik („price“)  41

5.4.5  Personalpolitik („personnel“)  43

5.4.6  Ausstattungspolitik („physical facilities“)  44

5.4.7  Prozesspolitik („process“)  44

6  Abschließende Betrachtung  45

Literaturverzeichnis   47

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestation von Kultur auf verschiedenen  

Tiefenebenen   17

Abb.  2: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung eines  

Menschen.   18

Abb.  3: Bedeutung des Diversity Management für interkulturelle Kundenzufriedenheit.  28

Abb.  4: Erweiteter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich  29

Abb.  5: Alle Thalys-Reiseziele.  34

Tabellenverzeichnis   

Tab.  1: Prozentuale Darstellung der Machtdistanzindizes.  19

Tab.  2: Prozentuale Darstellung der Unsicherheitsvermeidungsindizes  19

Tab.  3: Prozentuale Darstellung der Individualismusindizes  20

Tab.  4: Prozentuale Darstellung der Maskulinitätsindizes  21

Tab.  5: Prozentuale Darstellung der Langzeitorientierungsindizes  22

Tab.  6: Kulturdimensionen und ihre auf ausgewählten Kulturen bezogenen  

Auspr  ägungen.  23

Tab.  7: Exemplarische Darstellung des Leistungsprogramms ausgewählter Hotelketten  

der  Accor-Gruppe  31

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich DB Deutsche Bahn DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung i. d. R. in der Regel IDV Individualismusindex IPM International Project Management LZO Langzeitorientierung MDI Machtdistanzindex NS Nederlandse Spoorwege (niederländisch); Niederländische Staatsbahnen o. J. ohne Jahresangabe ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr o. V. ohne Angabe des Verfassers PBA Paris-Brüssel-Amsterdam PKBA Paris-Brüssel-Köln-Amsterdam Pkw Personenkraftwagen

SCRL

SNCB\ NMBS

SNCF Tab. Tabelle TGV Train à Grande Vitesse (französisch); Hochgeschwindigkeitszug der SNCF UVI Unsicherheitsvermeidungsindex Vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel

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Diversity-Management als Instrument zur Steigerung interkultureller Kundenzufriedenheit - eine kritische Analyse anhand des Beispiels Thalys International SCRL

1 Management Abstract

1.1 Ausgangsposition und Problemstellung

Die zunehmende Verflechtung nationaler Märkte spiegelt sich in einer hohen Wettbewerbsintensität und damit verbunden in einem Drang zur Expansion wider. Gesättigte Märkte und Substitutionsprodukte machen eine Überschreitung nationaler bzw. kultureller Grenzen, das heißt, den Eintritt in neue Märkte erforderlich. Während Substitutionsprodukte eine Kundenbindung verlangen, bedingen neue Märkte die Berücksichtigung kultureller und kundenspezifischer Besonderheiten. In beiden Fällen ist die Kundenzufriedenheit der Schlüssel zum Erfolg. Zufriedene Kunden bleiben dem Unternehmen erhalten und werben weitere Kunden. Gerade im Falle einer internationalen Marktpräsenz kommt der interkulturellen Kundenzufriedenheit daher eine besondere Bedeutung zu. Es schließt sich daher die Frage an, wie gleichzeitig mit gleichen Produkten eine größtmögliche individuelle Kundezufriedenheit erreicht werden kann. Neben der im Konsumgütermarketing oftmals gewählten Alternative der Standardisierung, d. h. eine Vereinheitlichung ohne Berücksichtigung individueller Unterschiede, sieht das Diversity Management eine Differenzierung vor und strebt die Einheit in der Vielfalt an. Gemeint ist ein Produkt bzw. eine Leistung, die in sich homogen, jedoch auf die individuellen Bedürfnisse aller Kunden abgestellt ist und somit Kundenzufriedenheit über kulturelle Grenzen hinweg erzeugt.

1.2 Ziel der Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit basiert auf der These, dass Diversity Management als Instrument interkultureller Kundenzufriedenheit angesehen werden kann. Diversity Management wird ausführlich dargestellt. Die Diversity-Dimension Ethnizität, im Sinne von Kultur, erfährt in einem zweiten Schritt Berücksichtigung. Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings werden in einem dritten Schritt vorgestellt. Somit besteht die erste Leistung dieser Arbeit in der Anwendung des Diversity Management auf das Dienstleistungsmarketing, wobei kulturelle Unterschiede und ihre Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit besondere Berücksichtigung erfahren. In einem weiteren Schritt erfolgt eine Analyse der Diversity-Management-Konzepte der Thalys International SCRL aus Kundensicht. Analysiert wird in diesem Zusammenhang der Marketing-Mix, in Hinblick auf die Frage, welche Kulturgruppe bzw. welches Kundensegment mit welchen Maßnahmen, wie angesprochen wird, um nachhaltig Kundenzufriedenheit zu stiften.

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Diversity-Management als Instrument zur Steigerung interkultureller Kundenzufriedenheit - eine kritische Analyse anhand des Beispiels Thalys International SCRL

2 Das Phänomen Diversity

2.1 Begriffsabgrenzung

Der Begriff „Diversity“ umfasst jegliche existierende Unterschiedlichkeit zwischen Individuen. Entsprechend groß ist der Anwendungsbereich: So kann mit Diversity die Vielfalt kultureller Unterschiede oder die Vielfalt des Verhaltens gemeint sein. In betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen kann die personelle Vielfalt angesprochen sein, genauso könnte jedoch die Unternehmens- bzw. globale Vielfalt gemeint sein. Die konkrete Bedeutung des Begriffs des Diversity ist daher immer kontextbezogen zu interpretieren. Eine globale betriebswirtschaftliche Umschreibung liefert Stuber: „Auf Unternehmen (...) übertragen, beschreibt Diversity die bewusste Anerkennung, Berücksichtigung und konsistente Wertschätzung von Unterschiedlichkeit sowie die aktive Nutzung und Förderung von Vielfalt zur Steigerung des Erfolges“. ¹ Hieraus lässt sich die Notwendigkeit einer zielgerichteten Steuerung ablesen. Becker präzisiert wie folgt: „Diversität als zu gestaltende Vielfalt ist zunächst nicht mehr als das Rohmaterial, das durch Diversity Management zweckbestimmt zu formen ist.“ ² Denn werden „unter Diversity als ‚catch-all’-Variable (…) sämtliche Unterschiede der Belegschaft erfasst, ohne eine qualifizierte Aussage über ihre relative Bedeutung im Zielsystem des Unternehmens zu treffen, wird das Phänomen zu einer inhaltsleeren Formel.“ ³ Diversity Management unterscheidet sich somit von Diversity durch seinen strategischen Zielbezug: Diversity ist ein Zustand, wohingegen Diversity Management als zielgerichtete Unternehmens- und Personalpolitik diesen Zustand als Chance bzw. Ressource ansieht und diesen im Sinne der Unternehmung nutzt: „Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity (‚Managing Diversity’) die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden. Es geht also um gezielte interne und externe Berücksichtigung sowie die bewusste Einbeziehung aller unterschiedlichen Stakeholder zur Steigerung des Erfolgs eines Unternehmens oder einer Organisation.“ ⁴ Formal orientiert sich das Diversity Management somit an einer Optimierung der Kundenorientierung und damit verbunden an einer Steigerung des Unternehmenserfolges. Im Zielsystem des Diversity Managements ist zu konkretisieren, wem es dienen soll und wie es auszurichten ist. Die Ziele müssen realistisch formuliert werden, sodass ihre Erreichung möglich ist. Becker weist darauf hin, dass Diversity „stets ein Mittel zur Erreichung vorher explizit verfolgter individueller, unternehmerischer und gesellschaftlicher Ziele“ ⁵ ist. Die richtige Anwendung des Diversity Management führt zur Erreichung der genannten Ziele. Damit rationalisiert sich das Diversity Manage- ¹ Stuber[2003], S. 15.

² Becker, M. [2006], S. 8.

³ Becker, M. [2006], S. 13.

⁴ Becker, M. [2006], S. 20.

⁵ Becker, A. [2006], S. 208.

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