II Inhaltsverzeichnis

II Inhaltsverzeichnis 2 III Abkürzungsverzeichnis 3 IV Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 4 1 Einleitung 5 2 Die BSC als Kennzahlensystem des Controllings 6 2.1. Historie und Grundkonzept der BSC 6 2.2. Inhalt und Aufbau der BSC 7 2.3. Zielfelder in der BSC 8

2.4. Die Ursache und Wirkungskette 11 2.5. Kennzahlen und Leistungstreiber 12 3 Der Einsatz der BSC in der GKV 14 3.1. Situationsanalyse der GKV 14 3.2. Die BSC als Controllinginstrument von Krankenkassen 15 4 Fazit 18 VI Literaturverzeichnis 20

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III Abkürzungsverzeichnis

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse BKK Betriebskrankenkasse Bsp. Beispiel Bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise f folgende ff fort folgende FH BS/WF Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel GKV Gesetzliche Krankenversicherung GSG Gesundheitsstrukturgesetz GuV Gewinn und Verlust IT Informationstechnologie mgl. möglicher ROI Return of Investment SGB Sozialgesetzbuch u.a. unter anderem US United States (Vereinigte Staaten) usw. und so weiter v.a. vor allem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

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IV  Abbildung- und Tabellenverzeichnis  

Abb.  1: Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton  8

Abb.  2: Die Ursache-Wirkungskette nach Kaplan und Norton  12

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1 Einleitung

Das Thema dieses Referates lautet:

„Die Balanced Scorecard als Controllinginstriment von Krankenkassen“.

Der Wettbewerb innerhalb der Gesetzlichen Krankenversicherung (im Weiteren GKV genannt) ist in den letzten Jahren stärker geworden. Seit 1996, das Jahr in dem das freie Krankenkassenwahlrecht eingeführt wurde, gelten z. T. die Gesetze des freien Marktes. Die Krankenkassen müssen auf die wechselnden Marktbedingungen schnell reagieren können, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Bei der Umsetzung dieses Zieles ist das strategische Controlling von Bedeutung. Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung. ¹ Das strategische Controlling, welches wirksam ist, initiiert somit ein organisationsweites Kommunikations-, Lern- und Entwicklungsprozess, der es ermöglicht, dass sämtliche Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Potentiale für die Organisation ausschöpfen und einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele sowie zur wirksamen Kontrolle der Strategie leisten können. 2

Die Balanced Scorecard (im Folgenden BSC genannt) von Kaplan und Norton ist ein Managementinstrument, das zum strategischen Controlling gehört.

Natürlich gibt es Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Krankenkassen sind Körperschaften des öffentlichen Rechts. Somit haben sie auch auf die Gestaltung durch politische Rahmenbedingungen zu achten. Dieses Referat hat das Ziel zu erklären, ob und inwiefern die BSC in der GKV eingesetzt werden kann. Die Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet die Einleitung.

Im zweiten Kapitel wird die BSC als Controllinginstrument vorgestellt. Dabei werden auf folgende Punkte eingegangen:

¹ vgl. Horvath (2001); Seite 239

² vgl. Scherer/ Alt (2002); Seite 4

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1.) Grundkonzept 2.) Inhalt und Aufbau 3.) Ziele und Perspektiven 4.) Ursache- und Wirkungsbeziehungen 5.) Kennzahlen und Leistungstreiber

Im dritten Kapitel wird dann beschrieben, wie die BSC in der GKV zum Einsatz kommen kann.

Im vierten Kapitel folgt dann das Fazit, wo die Ergebnisse zusammengefasst sind.

2 Die BSC als Kennzahlensystem des Controllings

2.1 Historie und Grundkonzept der BSC

Anfang der 90’er Jahre des 20. Jahrhunderts wurde die BSC in einem Forschungsprojekt von 12 US-amerikanischen Unternehmen unter der Führung von Robert S. Kaplan (Professor of Accounting in der Harvard Business School) und David P. Norton (Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions) entwickelt. Die BSC kann als „ausbalancierte“ oder „ausgeglichene Kennzahlentafel“ übersetzt werden. 3

Bisherige Kennzahlensysteme bezogen sich zumeist auf finanzielle Größen im Unternehmen. Das führt jedoch nur zu einer einseitigen Betrachtung. Es stellt den finanziellen Wert einzelner Posten des materiellen Vermögens dar (z.B. Grundstücke, Gebäude, Inventar usw.). Zudem zeigt es den vergangenheitsbezogenen Erfolg. Ein in die Zukunft gerichteter Blick, welche Potentiale (bspw. Einsatz der Mitarbeiter, Aufbau von Geschäftsbeziehungen) genutzt werden können, ist in diesen Systemen nicht gegeben.

Außerdem sind die modernen Managementsysteme nicht übersichtlich, da das Wichtige vom Unwichtigen aufgrund der Fülle von Kennzahlen nicht mehr zu unterscheiden ist. 4

³ vgl. Bernhard/ Hoffschröer (2003); Seite 22

⁴ vgl. Friedag/ Schmidt (2002); Seite 20

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