INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS.   2

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   5

1  EINLEITUNG  6

2  WAS VERSTEHT MAN UNTER COACHING?  7

2.1  Der Begriff „Coaching“  7

2.2  Historische Entwicklungen  8

2.3  Ziele von Coaching  10

2.4  Abgrenzungen zu anderen Formen der Beratung.  11

2.5  Coaching Varianten.  12

2.5.1  Einzel-Coaching.  12

2.5.2  Gruppen-Coaching  13

2.5.3  Team-Coaching  13

2.5.4  Selbst-Coaching  14

2.6  Anlässe für ein Coaching  14

2.7  Grundlegende Anforderungen an den Coach.  15

2.8  Der Coaching-Prozess.  17

2.8.1  Die Kontaktaufnahme  17

2.8.2  Das Erstgespräch.  17

2.8.3  Der Vertrag.  18

2.8.4  Die Klärung der Ausgangssituation  19

2.8.5  Die Ziele.  19

2.8.6  Die Interventionen.  19

2.8.7  Die Evaluation.  20

2.8.8  Der Abschluss  20

3  COACHING AUF DEM WEG ZUR PROFESSION.  22

3.1  Begriffsklärung  22

3.2  Merkmale einer Profession  23

3.3  Qualität im Coaching  24

3.3.1  Qualitätsdimensionen.  24

3.3.2  Anforderungen an den Coach.  26

3.3.2.1  Qualifikationen des Coach  26

2

3.3.2.2  Die Rolle des Coachs  28

3.3.3  Anforderungen an den Coaching-Prozess.  29

3.3.3.1  Das Anliegen des Klienten.  29

3.3.3.2  Freiwilligkeit  29

3.3.3.3  Das Selbstmanagement des Klienten  30

3.3.3.4  Gegenseitige Akzeptanz.  30

3.3.3.5  Offenheit und Transparenz.  30

3.3.3.6  Veränderungsbereitschaft.  31

3.3.3.7  Diskretion.  31

3.3.3.8  Neutralität.  31

3.3.3.9  Vertrauen.  32

3.3.3.10  Ziel- und Leistungsorientierung.  32

3.3.4  Anforderungen an die Coaching-Weiterbildung.  32

4  AKTUELLE THEMEN UND ZUKUNFTSWEISENDE ENTWICKLUNGEN  

IM  COACHING  34

4.1  Werte im Coaching  34

4.1.1  Begriffsklärung  34

4.1.2  Das Leitbild des ehrbaren Kaufmanns  34

4.1.3  Work-Life-Balance  35

4.1.4  Soziale Kompetenz im Coaching  36

4.1.5  Das Vertrauensverhältnis zwischen Coach und Klient  36

4.1.6  Negative Entwicklungen auf dem Coaching-Markt.  37

4.2  Unternehmensinterne Coaching-Ausbildungen  38

4.3  Weitere Instrumente zur Professionalisierung von Coaching.  39

4.3.1  Zertifizierung.  39

4.3.2  Coaching-Verbände.  39

4.3.3  Evaluation von Coaching-Prozessen.  41

4.4  Die Zukunft der Coaching-Branche  42

5  AKTUELLE UND ZUKÜNFTIGE ENTWICKLUNGEN DES COACHINGS  

IN  DER SICHT VON AUSGEWÄHLTEN EXECUTIVE-BUSINESS-COACHS -  

EINE  EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG  43

5.1  Ergebnisse der Untersuchung.  43

5.1.1  Die Bedeutung von Coaching in der Zukunft  44

5.1.2  Zukünftige Erwartungen des Klienten  45

5.1.3  Konsequenzen für die Wirtschaft.  45

5.1.4  Unternehmensinterne Coaching-Ausbildungen  46

5.1.5  Neue Zielgruppen.  47

5.1.6  Die Wertediskussion im Coaching.  48

5.1.7  Die „Verwässerung“ des Coaching-Begriffs  48

5.1.8  Coaching-Verbände.  49

5.1.9  Coaching-Firmen vs. Einzel-Coachs.  50

5.1.10  Blick in die Zukunft  52

5.2  Zusammenfassung aller Antworten  53

3

6  INTERPRETATION DER UNTERSUCHUNG.  53

6.1  Herausarbeitung der wichtigsten Punkte aus den Antworten des Interviews  54

6.2  Zwischenfazit  58

6.3  Kooperationsstudie: Coaching in der Sicht von Topmanagern- ein Vergleich.  59

7  FAZIT UND AUSBLICK  64

LITERATURVERZEICHNIS   65

ANHANG 70   

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1: Die moderne Entwicklung des Coaching-Begriffs  

Abbildung  2: Themen von Coaching-Klienten  

Abbildung  3: Der schematische Ablauf eines Coaching-Prozesses.  

Abbildung  4: Die vier größten Coaching-Verbände und ihre Mitgliederanzahl.  

Abbildung  5: Die Bedeutung von Coaching in der Zukunft  

Abbildung  6: Neue Zielgruppen im Coaching  

Abbildung  7: Die Vorteile von Coaching-Firmen  

Abbildung  8: Die Nachteile von Coaching-Firmen  

Abbildung  9: Die Vorteile von Einzel-Coachs  

Abbildung  10: Die Nachteile von Einzel-Coachs  

Abbildung  11: Die wichtigsten Aussagen der Interviews.  

Abbildung  12: Das Fundament von Coaching - Grundlage der Professionalisierung der  

Coaching  -Branche.  

Abbildung  13: Zusammenfassung der wichtigsten Antworten der  

Managementbefragung  (Kooperationsstudie)  

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1 Einleitung

„Der [Coaching-Markt] befindet sich laut einer Exklusivstudie des Harvard Businessmanagers im Umbruch. Entscheider haben höhere und neue Ansprüche an ihre Coachs, und die ersten Personalabteilungen beginnen, bei den Anbietern die Spreu vom Weizen zu trennen. Wer als Coach weiter mithalten will, muss viel bieten“. ¹ So lautet die Überschrift eines Artikels im „manager magazin“ zur Zukunft des Coachings. Die wachsenden Anforderungen an die Coachs sind zum einen darauf zurückzuführen, dass die Zahl der Anbieter in den letzten Jahren erheblich gestiegen ist und parallel dazu auch die Menge der weniger bis schlecht ausgebildeten Coachs. Zum anderen erwarten die Unternehmen zunehmend professionellere Unterstützung bei der Lösung von Managementproblemen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Punkte innerhalb dieser Entwicklung zu benennen und herauszufinden, welche Bedingungen eingehalten werden müssen, um die Professionalisierung der Coaching-Branche weiter voranzutreiben. Zu diesem Zweck werden in Kapitel zwei zunächst die Grundlagen des Coachings vorgestellt. In den zwei darauffolgenden Kapiteln wird die Basis für den Schwerpunkt dieser Arbeit: Die Professionalisierung der Coaching-Branche, gelegt und die dazu gehörenden wichtigsten Elemente beschrieben. Damit ein Vergleich mit den Aussagen der Fachliteratur angestellt werden kann, wurden neun qualitative Interviews mit ausgewählten Executive-Business-Coachs aus Deutschland durchgeführt. Dadurch wurde deutlich, welche Meinungen renommierte Berater bezüglich der aktuellen Entwicklungen auf dem Coaching-Markt vertreten.

An dieser Stelle ist anzumerken, dass die Begriffe Berater und Coach in dieser Arbeit synonym verwendet werden, da der Begriff Coach dem des Beraters untergeordnet werden kann. Weiterhin stehen die Begriffe Coach und Klient unabhängig zum Geschlecht des jeweils Betroffenen.

Zum Abschluss der Arbeit folgt ein Vergleich zwischen der Darstellung in der Fachliteratur, den Äußerungen in den Interviews und den Stellungnahmen in einer Managementbefragung durch die Consultingfirma Kienbaum in Kooperation mit dem „Harvard Businessmanager“. Dieser Vergleich sollte prüfen, ob die Vorstellungen und Erwartungen der Literatur und die der befragten Coachs konform gehen, mit den Erwartungen, welche die Führungskräfte in Unternehmen heutzutage haben. Die Ergebnisse der vorliegenden Diplomarbeit verschaffen einen sehr aktuellen Überblick

¹ http://www.manager-magazin.de/koepfe/karriere/0,2828,druck-537648,00.html.

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zu den Entwicklungen des Coachings aus den drei zuvor genannten Perspektiven und benennen die daraus abgeleiteten Lösungsansätze für die Zukunft. Von den neun qualitativen Interviews wurden fünf im Rahmen eines persönlichen Gesprächs geführt. drei wurden am Telefon aufgezeichnet und ein Fragenkatalog wurde per E-Mail schriftlich beantwortet. Gerade in den persönlichen Gesprächen ließ sich erkennen, dass die Vertreter der Coaching-Branche aufgrund der Intransparenz ihrer Berufsbezeichnung eine schnelle Professionalisierung anstreben, um ihre Dienstleistung auf der einen Seite weiter zu entwickeln und auf der anderen Seite für die potentiellen Klienten transparenter zu machen.

2 Was versteht man unter Coaching?

Innerhalb der letzten 20 Jahre haben sich zum Begriff des Coaching immer wieder neue Definitionen und Aussagen herausgebildet. ² Aufgrund dieser Entwicklung ist die Bedeutung von Coaching nicht verständlicher geworden, sondern es ist vielmehr das Gegenteil eingetreten: Durch die enorme Anzahl an Veröffentlichungen zu diesem Thema, geht der Trend eher in die Richtung einer individuellen Vorstellung von Coaching. 3

2.1 Der Begriff „Coaching“

Es existieren viele unterschiedliche Definitionen zum Thema Coaching. Einleitend könnte hier eine nach wissenschaftlichen Standards entwickelte Definition genannt werden: „Coaching ist eine freiwillige, zeitlich begrenzte, methodengeleitete individuelle Beratung, die den oder die Beratene(n) darin unterstützt, berufliche Ziele zu erreichen“. 4

Diese Definition bezieht sich jedoch hauptsächlich auf berufliche Bereiche. Weniger beachtet werden hierbei private Aspekte, die aber mittlerweile die Grundlage für den Begriff des sog. Life Coachings bilden. Dabei geht es um eine Art der Beratung, die sich ausschließlich auf die persönliche Effektivität eines Menschen bezieht. Eine starke

² Vgl. Rauen [1999 und 2001], S. 19, Rauen, [2005], S. 11.

³ Vgl. Rauen [1999 und 2001], S. 16.

⁴ Greif [2005], S. 12.

7

Ausprägung erfährt diese Form der Beratung aktuell in den USA und in Großbritannien. 5

Aufgrund der vielen Komponenten, die der Begriff des Coaching umfasst, ist eine zentrale Verständniserklärung sinnvoll, die alle bisherigen Definitionen zusammenfassend wiedergibt: „Coaching ist eine intensive und systematische Förderung der Reflexionen und Selbstreflexionen sowie Beratung von Personen oder Gruppen zur Verbesserung der Erreichung selbstkongruenter Ziele oder zur bewussten Selbstveränderung und Selbstentwicklung“. 6

2.2 Historische Entwicklungen

Seine Ursprünge findet der Begriff Coaching im Transportwesen. Abgeleitet wurde er im 15. Jahrhundert aus dem ungarischen Wort Kocsi, was in deutscher Sprache mit Kutsche und in englischer Sprache mit Coach übersetzt wurde. Innerhalb des Bedeutungsrahmens der Kutsche gab es die Phase, in der dem Pferd das Ziehen der Kutsche beigebracht wurde, im Englischen nannte man das „to coach a horse“. Später wurde die Person, welche das Pferd trainierte, „Coach“ genannt. In seiner weiteren Entwicklung wurde der Begriff zunehmend im Sport verwendet (z. B. der Football-Coach in den U. S. A.). Der Schwerpunkt lag nicht nur noch auf der Verbesserung rein körperlicher Leistungen, sondern gleichzeitig wurde auch die mentale Fitness gestärkt. 7

In den 70er Jahren tauchte der Begriff Coaching zum ersten Mal in amerikanischen Wirtschaftsunternehmen auf. „(…) Ende der 70er Jahre bis Anfang der 80er Jahre [verstand man hierunter] eine zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung durch Vorgesetzte“. 8

Die Entwicklung des Coaching-Begriffs lässt sich nach Uwe Böning in sieben Phasen einteilen:

⁵ Vgl. Greif [2005], S. 12.

⁶ Greif [2005], S. 15.

⁷ Vgl. Geßner [2000], S. 25.

⁸ Greif [2005], S. 28.

8

Abbildung  1: Die moderne Entwicklung des Coaching-Begriffs  9

9  Quelle: Böning, in: Rauen, 2005 , S. 29.  

9

Die Entwicklung beginnt mit der Phase des Ursprungs. Dieser lag im amerikanischen Management und bedeutete im Prinzip eine zielgerichtete und entwicklungsorientierte Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten.

In der zweiten Phase, die als Erweiterung bezeichnet wird, konzentrierte sich der Coaching-Begriff auf die karrierebezogene Betreuung von nachkommenden Führungskräften.

Die dritte Phase, der so genannte Kick, beinhaltete die Spezialisierung des Coachings auf das Top Management durch organisationsexterne Coachs. In der vierten Phase, der systematischen Personalentwicklung, fand Coaching den Einzug in den Personalbereich der Unternehmen. Es befassten sich nun auch organisationsinterne Führungskräfte und Personalentwickler mit dem Thema Coaching. Die fünfte Phase, die als Differenzierung bezeichnet wird, beinhaltete das Implizieren von Coaching in verschiedene Settings.

In der sechsten Phase, die Populismus genannt wird, geht es um die inflationäre Begriffsdeutung, die Coaching bekam. Es wurde zu einem Wort, das für die verschiedensten Methoden gebraucht wurde. ¹⁰ „Vorstände, die ein Projekt im Vorstand verantwortlich oder politisch vertraten, wurden flugs zu „Projekt-Coachs“, obwohl sich ihre fachliche Arbeit nicht änderte“. ¹¹ Die siebte und letzte Phase, die vertiefte Professionalisierung, wirkt entgegen der sechsten Phase und beschreibt den Beginn der Professionalisierung der Coaching-Branche. 12

2.3 Ziele von Coaching

„Das basale Ziel von Coaching besteht in der Förderung beruflicher Selbstgestaltungspotenziale, also des Selbstmanagements von Führungskräften“. ¹³ Zudem zielt Coaching auf eine humane Ausgestaltung der einzelnen Unternehmensbereiche durch das Management ab. 14

Vor einem Coaching-Prozess ist es elementar wichtig, die Ziele klar zu formulieren. Für diese Phase sollte ein Coach sich genügend Zeit nehmen, um eine optimale Qualität der

¹⁰ Vgl. Böning [2005], S. 28-33.

¹¹ Böning [2005], S. 33.

¹² Vgl. Böning [2005], S. 33.

¹³ Schreyögg [2002], S. 26.

¹⁴ Vgl. Schreyögg [2002], S. 27.

10

gesetzten Ziele zu erreichen. ¹⁵ „Zielvereinbarungen können erst dann getroffen werden, wenn das Ziel sorgfältig definiert ist“. 16

Die Ziele des Klienten während eines Coaching-Prozesses unterteilen sich in End- und Leistungsziele, wobei die Leistungsziele noch vom Klienten steuerbar sind. Die Endziele hingegen resultieren aus einzelnen Leistungszielen und sind zudem noch von externen Einflussfaktoren abhängig. Dennoch sollte man das Endziel nicht aus den Augen verlieren, um einen möglichen Zielkonflikt zu vermeiden. ¹⁷ „(…) z.B. wenn der Klient zwar eigentlich partizipativ führen möchte, aber gleichzeitig eine Ausweitung seiner persönlichen Macht anstrebt“. ¹⁸ Die Ergebnisse der exakten Zielbestimmungen werden dann in den Prozessplan eingebaut um zum einen den Überblick zu behalten und zum anderen eine finale Evaluation durchführen zu können. ¹⁹ (Zu dem Schritt der Zielformulierung in Coaching-Prozessen vgl. auch Abschnitt 2.8.5 dieser Arbeit. )

2.4 Abgrenzungen zu anderen Formen der Beratung

Coaching ist eine spezielle Form der Beratung. Dennoch gibt es viele Schnittstellen mit anderen Beratungsmodellen. ²⁰ Im Folgenden soll die Abgrenzung des Begriffs Coaching zu verwandten Methoden kurz erläutert werden:

Supervision: In vielen Punkten gleicht die Supervision dem Coaching. Ursprünglich zielte sie rein auf Beziehungsarbeiten ab wie z.B. Sozialarbeiter oder Therapeuten. Mittlerweile hat die Supervision aber auch ihren Weg in die Wirtschaft gefunden und positioniert sich im Bereich der prozessorientierten Beratung. ²¹ Psychotherapie: Zwischen Coaching und Psychotherapie gibt es fließende Übergänge. Fälle, die nur noch durch psychotherapeutische Maßnahmen zu beheben sind, hätten eventuell verhindert werden können, wenn vorher ein vernünftiges Coaching stattgefunden hätte. ²² „Psychotherapie ist ein Muss, wenn eine Störung mit

¹⁵ Vgl. Rauen [2005], S. 282.

¹⁶ http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2003/2003_02.htm.

¹⁷ Vgl. Rauen [2005], S. 282.

¹⁸ Rauen [2005], S. 283.

¹⁹ Vgl. Rauen [2005], S. 283.

²⁰ Vgl. Müller [2006], S. 13.

²¹ Vgl. Rauen [1999 und 2001], S. 65.

²² Vgl. Migge [2005], S. 22-23.

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Krankheitswert vorliegt, beim Coaching hingegen geht es um ein >Ich will…<, um eine Optimierung der Lebensqualität“. 23

Mentoring: Ein Fachmann begleitet und unterstützt jemanden, der sich in einer neuen beruflichen Situation zurechtfinden muss. Dabei gibt er nützliche Informationen und steht seinem Protegé mit Rat und Tat zur Seite. Mentoring wird insbesondere bei der Übernahme neuer Aufgaben/Funktionen angewendet. 24

Training: Bezieht man diesen Begriff auf den Sport, bedeutet es schwerpunktmäßig das Aneignen und Ausführen bestimmter Techniken. Allgemein geht es um das Erlernen von Fähigkeiten, um diese in das weitere Handeln zu integrieren. 25

2.5 Coaching Varianten

Die Vielfalt der Coaching-Varianten hat in den letzten zehn Jahren zugenommen. Während am Anfang das Einzel-Coaching noch hauptsächlich genutzt worden ist, hat sich danach zunehmend das Coaching von mehreren Personen gleichzeitig etabliert. ²⁶ Die gängigsten Coaching-Varianten sind: Einzel-Coaching, Gruppen-Coaching, Team-Coaching, Projekt-Coaching und Selbst-Coaching.

2.5.1 Einzel-Coaching

Wenn allgemein von Coaching die Rede ist, meint man damit meistens das Einzel-Coaching. Diese Falschannahme ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass viele Fachleute davon ausgehen, dass Einzel-Coaching die effektivste Variante des Coachings darstellt.

Im Einzel-Coaching wird eine Person von einem Coach beraten. Über das eigentliche Coaching hinaus, kann es dazu kommen, dass zwischen Coach und Klient auch tiefer greifende, persönliche Angelegenheiten besprochen werden.

Jedoch bietet die Variante des Einzel-Coachings nicht nur Vorteile, sondern kann auch dazu führen, dass als Folge der individuellen Ziele des Klienten dessen betriebliche

²³ Migge [2005], S. 23.

²⁴ Vgl. Vogelauer [1999], S. 34.

²⁵ Vgl. Migge [2005], S. 25, Rauen, [1999 und 2001], S. 72.

²⁶ Vgl. Schreyögg [2002], S. 30.

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Umwelt im Unternehmen erheblich vernachlässigt wird. Deshalb empfiehlt es sich, zusätzlich zu jedem Einzel-Coaching ein Gruppen-Coaching mit einzubeziehen, ansonsten besteht die Gefahr, dass diese Variante sich einfach und allein zu einer Stärkung der Durchsetzungsmacht einzelner Führungspersonen entwickelt. 27

2.5.2 Gruppen-Coaching

Hierbei handelt es sich um einen Überbegriff für alle Caoching-Methoden, bei denen mehrere Personen zusammen am Coaching-Prozess teilnehmen. Im Gegensatz zum Einzel-Coaching gibt es hier kaum die Möglichkeit, einen intimen Rahmen aufzubauen. Dafür bildet Gruppen-Coaching aber eine gute Grundlage für die Personalentwicklung eines Unternehmens, da die einzelnen Personen verschiedene Erfahrungen aus dem Berufsleben untereinander austauschen und mit aktuellen Themen verknüpfen können. Die Hauptkritik am Gruppen-Coaching zeichnet sich dadurch aus, dass eine grundlegende Eigenschaft des Coaching, nämlich die besondere Qualität der Beziehung zwischen dem Coach und seinem Klient in einer Gruppe nicht so tiefgehend wie im Einzel-Coaching sein kann. 28

2.5.3 Team-Coaching

„Das Team-Coaching, zuweilen auch System-Coaching (..) genannt, ist eine Sonderform des Gruppen-Coachings“. ²⁹ Die Teilnehmer stehen hier in einem Aufgaben-oder funktionsorientierten Zusammenhang. Beispiele hierfür sind Vorstände, Betriebsleitungen und andere Organisationseinheiten eines Unternehmens. Auch hier steht die Selbststeuerungsfähigkeit des jeweiligen Teams im Mittelpunkt. Das Team sollte also die ihm gestellten Aufgaben alleine und erfolgreich lösen. Eine weitere Unterform des Team-Coachings ist das Projekt-Coaching. Hier wird ein Projekt Team durch einen oder mehrere Coachs einleitend und Projekt-begleitend beraten.

²⁷ Vgl. Rauen [2005], S. 125-127.

²⁸ Vgl. Rauen [1999 und 2001], S. 56-57.

²⁹ Rauen [2005], S. 129.

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2.5.4 Selbst-Coaching

Hierunter versteht man die Aneignung bestimmter Methoden, welche dem Klienten die Vorteile eines Coaching-Prozesses, ohne den dazu normalerweise erforderlichen Coach einzubringen. Das Ziel dieser Variante liegt in der Fähigkeit, die eigenen Kompetenzen ohne externen Einfluss zu erweitern. Zur Unterstützung hierfür werden verschiedene Selbstmanagementmethoden herangezogen. Ein qualitativ hochwertiges Selbst-Coaching kann aber auch das Ergebnis eines vorherigen Coachings durch einen Coach sein. ³⁰ „Selbst-Coaching bedeutet dann, dass es gelungen ist, das Selbstmanagement eines Klienten so zu stärken, dass eine echte Hilfe zur Selbsthilfe geleistet wurde“. 31

2.6 Anlässe für ein Coaching

Coaching ist hauptsächlich die Konsequenz aus Mangel an Feedback bzw. Mangel an Selbstwahrnehmung. Durch unzureichende Rückmeldung an eine Person entsteht oft ein verzerrtes Selbstbild, welches zudem auch berufliche Orientierungsschwierigkeiten nach sich ziehen kann. Dieses Problem ist vielen Klienten nicht bewusst und so geben sie meist nur vordergründige Themen als Gründe für das Coaching an. Der Mangel an Feedback entsteht, weil die Personen im Umfeld einer Führungskraft nicht die nötige Objektivität aufweisen, bestimmte Problematiken anzusprechen. Natürlich ist es auch vorstellbar, dass abhängige Mitarbeiter es nicht wagen am Verhalten des Vorgesetzten Kritik zu üben. Gründe hierfür sind z. B. Konkurrenzverhalten oder ein hoher Erwartungsdruck durch den Vorgesetzten.

Aber auch wenn sich innerhalb dieser Gruppe eine neutrale urteilsfähige Person befindet, wird die konstruktive Kritik dieses Mitarbeiters vom Klienten meist negativ ausgelegt und als persönlicher Angriff missverstanden. Umgekehrt verhält es sich mit Lob, das unter diesen Umständen wohl eher als Schmeichelei aufgefasst wird. Die Hauptanlässe für Coaching aus Sicht der Klienten sehen nach der vierten Trigon Coaching Befragung wie folgt aus:

³⁰ Vgl. Rauen [2005], S. 129-132.

³¹ Rauen [2005], S. 132.

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