dort  weitere  Untersuchungen  durchführen.  Die  gesammelten  Daten  werden  dann  in  Form  von konkreten Empfehlungen aufbereitet und an wichtige Entscheidungsträger übermittelt.  Bekannte Beispiele für qualitativ arbeitende FWS sind Amnesty International (AI), die Inter‐ national Crisis Group (ICG) und Human Rights Watch. Die quantitativen FWS setzen hingegen  auf die Quantifizierung und der anschliessenden maschinellen Auswertung von Event‐Daten.  Unter  Event‐Daten  sind  hier  einzelne,  isolierte  Ereignisse  zu  verstehen,  die  als  potentieller  Teil einer Kausalkette zu einem Gewaltausbruch oder zu dessen Beilegung führen können. ²   Die einzelnen FWS dieser Kategorie arbeiten je nach Fragestellung und Zielsetzung mit un‐ terschiedlichen  Auswertungsmodellen  (z.B.  Beschleunigungs‐  und  Schwellenwertmodelle  etc.). Als quantitative FWS können hier zum Beispiel Minorities at Risk (MAR), das State Fai‐ lure Project und das Conflict Early Warning Project (CEWP) genannt werden. Schliesslich gibt  es noch FWS, die auf eine Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden setzen.  Das  bekannteste,  aber  mittlerweile  eingestellte  ist  FAST  International  -  ein  Akronym,  wel‐ ches für Frühanalyse von Spannungen und Tatsachenermittlung steht (Austin 2004).      So gut ein FWS in der Früherkennung von Konflikten auch funktionieren mag, ohne recht‐ zeitige und wirksame Reaktion geeigneter Instanzen ist solch ein System relativ wertlos. Es  ist nicht ausreichend, die richtige Information zur richtigen Zeit an das richtige Departement  oder die richtige Person zu übermitteln. Die Vergangenheit hat nämlich gezeigt - wie z.B. in  Zaïre  oder  Ruanda  -,  dass  klare  und  konkrete  Warnungen  hinsichtlich  potentieller  Gewalt‐ ausbrüche oft überhört werden. Die Effektivität eines FWS kann und darf also nicht nur allein  anhand der Qualität ihrer Frühwarnungen beurteilt werden, sondern vor allem auch daran,  wie gut die Kooperationen mit geeigneten Instanzen betreffend der Konfliktprävention sind  (ibid.). 

   Das vorliegende Essay setzt die beiden politischen Frühwarnsysteme der International Cri‐ sis Group und FAST International miteinander in Bezug. Da die beiden Systeme unterschied‐ liche methodische Herangehensweise haben - ICG setzt auf qualitative Forschung und FAST  auf  ein  innovatives  System,  das  qualitative  und  quantitative  Methoden  kombiniert  -,  wird  auch  zu  eruieren  versucht,  ob  Vor‐  und  Nachteile  zwischen  den  Systemen  erkennbar  sind.  Nachdem im letzten Abschnitt betont wurde, dass FWS nur in Verbindung mit rechtzeitiger  und wirksamer Reaktion wirksam sind, werden die beiden Systeme auch hinsichtlich dieses   

²  Event‐Daten werden von den FWS entweder selber ermittelt oder auch über Services wie z.B. LexisNexis©  bezogen. http://risk.lexisnexis.com [03.06.2008].   

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Kriteriums untersucht und in Bezug gesetzt.         

DIE INTERNATIONAL CRISIS GROUP (ICG) 

Die ICG wurde 1995 - eigenen Angaben zufolge ³  in Reaktion auf die verheerenden Ereignisse  in  Somalia,  Ruanda  und  Bosnien  Anfang  der  1990er  Jahre  -  als  internationale  Nichtregie‐ rungsorganisation  (INGO)  gegründet.  Zu  Beginn  bestand  die  ICG  noch  aus  einem  einzigen  Büro mit zwei Angestellten in London und kleinen Forschungsteams auf dem Balkan und in  Westafrika. In den letzten Jahren wuchs sie jedoch so rasch an, dass die ICG mittlerweile 140  festangestellte  Mitarbeiter,  ca.  20  Berater  und  35  Praktikanten  beschäftigt,  die  in  über  60  Ländern lokalisiert sind. Die Geldmittel zur Finanzierung ihrer Projekte entstammen den Zu‐ schüssen von Regierungen und zwischenstaatlichen Institutionen wie z.B. dem Auswärtigen  Amt  der  BRD,  von  Stiftungen  wie  z.B.  der  Carnegie  Corporation  of  New  York,  von  privaten  Firmen wie z.B. Chevron und den Spendengeldern zahlreicher Individuen. Insgesamt stehen  der ICG dadurch jährlich Geldmittel in Höhe von ca. 15 Millionen Dollar zur Verfügung.        Die  ICG  ist  ein  qualitatives  FWS,  deren  Arbeitsgebiet  die  Konfliktanalyse,  die  Konfliktprä‐ vention und die Konfliktlösung ist. Die Felddaten werden von gut ausgebildeten Analysten in  den von der ICG beobachteten Krisengebieten - v.a. in Afrika, Zentralasien, Südamerika und  auf dem Balkan - auf langfristiger Basis gesammelt, dann von ihnen aufbereitet und schliess‐ lich  an  die  Hauptsitze  in  Brüssel,  Paris  und  Washington  übermittelt.  Die  Analysen  werden  entweder  in  dem  monatlich  erscheinenden  CrisisWatch‐Bulletin ⁴   oder  auch  in  Form  von  Sonderberichten ⁵   und  Briefings ⁶   publiziert.  Im  Bulletin  werden  die  wichtigsten  Ereignisse  eines  Monats  in  den  jeweiligen  Krisengebieten  stichwortartig  zusammengetragen,  die  zur  Verschlechterung oder Minderung eines Konflikts beigetragen haben und teilweise werden  auch kurze Empfehlungen zur möglichen Konfliktlösung abgegeben. Die in unregelmässige‐ ren  Zeitabständen  erscheinenden  Sonderberichte  und  Briefings  bauen  auf  den  im  Feld  ge‐ wonnenen Daten auf, liefern tiefgehende und kritische Analysen zu den aktuellen Krisenge‐

³  Sofern nicht anders angegeben sind die folgenden Informationen dem Internetauftritt der ICG entnommen.   http://www.crisisgroup.org [03.06.2008]. 

⁴  Vgl. z.B.: CrisisWatch - 1 June 2008, No. 58. 

http://www.crisisgroup.org/library/documents/crisiswatch/cw_2008/cw58.pdf [04.06.2008]. 

⁵  Vgl. z.B.: Kenya in Crisis. Africa Report, No. 137: 21 February 2008.  http://www.crisisgroup.org/library/documents/africa/horn_of_africa/137_kenya_in_crisis_web.pdf  [04.06.2008]. 

⁶  Vgl. z.B.: Sudan’s Comprehensive Peace Agreement: Beyond the Crisis. Africa Briefing No 50: 13 March 2008.  http://www.crisisgroup.org/library/documents/africa/horn_of_africa/b50_sudan_cpa_beyond_the_crisis.pdf  [04.06.2008]. 

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bieten  und  enthalten  praktische  und  handfeste  Empfehlungen,  die  an  politische  Entschei‐ dungsträger gerichtet sind. Nach der Übermittlung an die Hauptsitze in Europa und den USA  werden  sie  von  dort  per  Email  oder  als  Printversion  direkt  in  die  Aussenministerien  vieler  Staaten  und  an  internationale  Organisationen  übermittelt,  und  zeitgleich  auch  über  die  ei‐ gene Website zur Verfügung gestellt.  

   Aufgrund der Tatsache, dass das Gremium aus wichtigen Persönlichkeiten aus Politik, Dip‐ lomatie, Wirtschaft und den Medien ⁷  besteht, trägt die ICG dafür Sorge, dass ihre Berichte  und  Empfehlungen  bei  wichtigen  politischen  Entscheidungsträgern  weltweit  auch  Gehör  finden. Daher gehört die ICG zu den wenigen FWS, welche die Kluft zwischen der Frühwar‐ nung und der rechtzeitigen Reaktion erfolgreich überbrückt hat: „By the transmission of on‐ the‐ground  information  to  the  top‐level  leadership,  it  is  one  of  the  few  organisations  that  successfully breaches the micro‐macro divide“ (Austin 2004: 6).   

FRÜHANALYSE VON SPANNUNGEN UND TATSACHENERMITTLUNG (FAST) 

Das mittlerweile seit dem 30. April 2008 eingestellte Programm FAST International ⁸  war ei‐ nes der wenigen FWS, das sowohl auf qualitative als auch auf quantitative Methoden setzte.  FAST  wurde  1998  von  swisspeace,  einem  praxisorientierten  Forschungsinstitut  im  Bereich  der  Konfliktanalyse  und  Friedenskonsolidierung  mit  Sitz  in  Bern  initiiert.  Analog  zur  ICG  nennt swisspeace als Gründungsgrund „the destructive experience of violent conflicts in the  post‐Cold  War  era  that  led  to  immense  human  suffering  as  well  as  loss  of  investment  and  enormous,  high‐cost  post‐conflict  emergency  requirements”  (Krummenacher  2002:  1).  Um  solche humanitäre Krisen in der Folge zu vermeiden, erhielt swisspeace von der schweizeri‐ schen  Direktion  für  Entwicklung  und  Zusammenarbeit  (DEZA)  den  Auftrag,  ein  FWS  zur  Er‐ kennung von drohenden Konflikten und politischen Krisen zu errichten (ibid.). Ziel war es von  Anfang an, den Entscheidungsträgern in staatlichen und in nichtstaatlichen Institutionen ein 

⁷  Präsident der ICG ist Gareth Evans, der ehemalige Aussenminister Australiens. Aber auch andere einflussrei‐ che  Persönlichkeiten  wie  z.B.  Lord  Christopher  Patten  von  Barnes,  ehemaliger  European  Commissioner  for  External Relations, oder Thomas Pickering, ehemaliger amerikanischer Botschafter für die UNO sind im Gremi‐ um vertreten. Insofern ist es nicht unberechtigt, dass SpinWatch kritisiert, die ICG wäre überhaupt keine NGO,  sondern müsste vielmehr als regierungsnahe Organisation bezeichnet werden.   Vgl.: http://www.spinwatch.org/content/view/1043/9/ [04.06.2008].  

⁸   Sofern  nicht anders  angegeben,  sind die  folgenden  Informationen dem  Internetauftritt  von  swisspeace  und  ihrem FWS FAST entnommen.  

http://www.swisspeace.ch/typo3/en/peace‐conflict‐research/previous‐programs/fast‐international/index.html  [05.06.08].  4   

effektives Instrument zur Konfliktprävention und Friedenskonsolidierung an die Hand zu ge‐ ben.  

   FAST International wurde von diversen internationalen Entwicklungsagenturen - wie z.B.   der DEZA, der Austrian Development Agency (ADA), der Canadian International Developent   Agency  (CIDA)  oder  der  Swedish  International  Development  Cooperation  Agency  (Sida)  -  finanziert, welche auch die Hauptabnehmer der FAST‐Produkte waren. Trotz dieser Zuwen‐ dungen litt das FWS unter chronischem Geld‐ und Geldgebermangel (Krummenacher 2008).  Lange  Zeit  war  es  aber  dennoch  in  der  Lage,  die  Projekte  in  25  Ländern  oder  Regionen  in  Afrika, Asien und Europa aufrecht zu erhalten. 

   Wie bereits weiter oben erwähnt, arbeitete FAST International mit qualitativen und quanti‐ tativen  Methoden.  Die  qualitative  Komponente  bestand  vorwiegend  aus  konstanten  Beo‐ bachtungen der betreffenden Regionen. Dazu wurden erstens relevante Literatur, aber auch  sekundäre Quellen für eine weitere Analyse konsultiert. Zweitens gelangte das FWS über die  lokalen  Informationsnetzwerke  (LIN)  und  über  ihr  internationales  Expertennetzwerk  an  hochaktuelle  Daten  direkt  aus  dem  Feld.  Und  drittens  lieferten  die  jährlichen  „Fact‐finding  missions“ der FAST‐Analysten zusätzliche Informationen über die Situationen vor Ort.          Die qualitative Komponente bestand vorwiegend aus der Event‐Daten‐Analyse. FAST konn‐ te zuletzt auf einen Bestand von über 200‘000 Event‐Daten zurückblicken, die überwiegend  aus der Arbeit der Mitglieder des LIN stammten (Krummenacher 2002 und 2008). Den Daten  wurde je nach Ausmass der Ereignisse ein numerischer Wert zwischen ‐13 und +13 auf einer  zuvor eindeutig definierten Konfliktskala zugewiesen. Anschliessend wurden die Event‐Daten  für  ein  bestimmtes  Gebiet  kumuliert  und  mittels  automatisierter  Softwareanalyse  konnte  dann - graphisch aufbereitet - ein präzises Bild über das Konfliktpotential oder die Stabilität  der beobachteten Region geliefert werden (ibid.).   

   Die aus den qualitativen sowie den quantitativen Daten gewonnenen Erkenntnisse flossen  einmal jährlich in die FAST Country Risk Profiles ⁹  und alle zwei Monate in die FAST Updates ¹⁰   ein („FAST‐Produkte“). Erstere waren detaillierte Konfliktanalysen über die politische, soziale  und  wirtschaftliche  Situation  eines  Landes,  in  denen  die  Ursachen  eruiert  wurden,  die  zu 

⁹  Vgl. z.B. René Lemarchand. Burundi’s Endangered Transition. FAST Country Risk Profile Burundi: 5.2006.  http://www.swisspeace.ch/typo3/fileadmin/user_upload/pdf/FAST/CRPs/2006/FAST_CRP_Burundi_2006.pdf  [05.06.2008]. 

¹⁰  Vgl. z.B. Mozambique. Trends in Conflict and Cooperation. Fast Update: 5.2007  http://www.swisspeace.ch/typo3/fileadmin/user_upload/pdf/FAST/Updates/2007/Mozambique_FAST_Update __5_Sept_to_Oct.pdf [05.06.2008].  5   

einem bewaffneten Konflikt führen konnten, in denen aber auch Möglichkeiten zur Deeska‐ lation, Konfliktlösung und Friedenskonsolidierung aufgezeigt wurden. Bei den FAST Updates  handelte  es  sich  um  auf  Event‐Daten  basierende  knappe  Risikobewertungen,  in  denen  so‐ wohl  kooperative  als  auch  konfliktive  Entwicklungen  innerhalb  einer  beobachteten  Region  analysiert wurden und demnach Abschätzungen über lokale Konfliktentwicklungen abgege‐ ben werden konnten (vgl. auch Austin 2004).     

   Zeit  seines  Bestehens hatte  FAST  International  grössere  Schwierigkeiten  damit,  politische  Entscheidungsträger  vor  allem  bei  den  vier  hauptabnehmenden  Entwicklungsagenturen  in  Österreich, Kanada, Schweden und der Schweiz zu Interventionen zu bewegen und damit die  Kluft  zwischen  early‐warning  und  early‐response  zu  überbrücken.  Die  Gründe  dafür  sieht  Heinz  Krummenacher  (2006),  ehemaliger  Programmdirektor  bei  FAST  International,  zum  Einen in dem mangelnden regelmässigen und institutionell verankerten Zugang zu den Direk‐ tionsbüros der Entwicklungsagenturen, zum Anderen aber auch in dem Unwillen ranghoher  Funktionäre konkrete Frühwarnsignale wahrzunehmen und Empfehlungen umzusetzen. Das,  in  Kombination  mit  den  finanziellen  Engpässen,  führte  wohl  dazu,  dass  FAST  International  zusammen mit seinen Ländernetzwerken im April 2008 schliesslich aufgelöst wurde.       SCHLUSSFOLGERUNGEN 

Die  International  Crisis  Group  und  FAST  International  sind  beide  aufgrund  der  Ausuferung   gewaltträchtiger Konflikte nach dem Ende des Kalten Krieges entstanden und zwar mit dem  Ziel, humanitäre Krisen mittels der Errichtung eines Frühwarnsystems in der Zukunft einzu‐ dämmen. Beide Systeme finanzierten sich grösstenteils durch staatliche und zwischenstaatli‐ che  Institutionen,  konnten  aber  auch  private  Geldgeber  gewinnen.  Doch  während  die  ICG  mit  der  Akquirierung  von  Geldmitteln  sehr  erfolgreich  war  und  ihnen  jährlich  mehr  als  15  Millionen  Dollar  für  die  Finanzierung  ihrer  Projekte  zur  Verfügung  standen,  sah  sich  FAST  International zeit seines Bestehens mit Geldsorgen konfrontiert.  

   Die  ICG  initiierte  ein  FWS,  welches  auf  einer  rein  qualitativen  Vorgehensweise  aufbaute  und  ihre  Analysten  zur  Datengewinnung  in  die  zu  beobachtenden  Krisenregionen  schickte.  Auch FAST International wählte diese Methode der qualitativen Datengewinnung und errich‐ tete lokale Informationsnetzwerke in den Krisenregionen, die hochaktuelle Felddaten an ihre  Zentrale in Bern sendeten. Zusätzlich setzte es aber auch auf die maschinengestützte Event‐ Daten‐Analyse, bei der mittels Computerprogramme diese Felddaten zusätzlich mit quantita‐ 6   

tiven Methoden ausgewertet wurden. Diese Kombination aus qualitativen und quantitativen  Methoden erwies sich in der Praxis als ein erfolgreiches Frühwarninstrumentarium, weshalb  FAST auch zu internationaler Anerkennung gelangte.           

   Unter  den  beiden  FWS  erwies  sich  allerdings  nur  die  International  Crisis  Group  als  fähig,  wichtige Entscheidungsträger auf der Grundlage konkreter Warnhinweise zum frühen Han‐ deln zu bewegen. FAST International hatte eigenen Angaben zufolge grosse Schwierigkeiten  damit,  die  Entwicklungsagenturen  und  sonstige  Abnehmer  zu  Interventionen  zu  bringen  -  und  das  trotz  ausgezeichneter  Analysen  und  Empfehlungen  durch  ihre  FAST‐Produkte.  Die  ICG erwies sich deswegen als so erfolgreich, da viele Mitglieder ihres Gremiums hochrangige  Persönlichkeiten  aus  Politik,  Diplomatie,  Wirtschaft  und  den  Medien  waren,  woraus  ihre  gute Fähigkeit resultierte, Einfluss auf wichtige Entscheidungsträger zum frühen Handeln zu  nehmen.  Trotz  der  schwächeren  methodischen  Vorgehensweise  konnte  sich  die  ICG  daher  international  durchsetzen,  während  FAST  International  im  April  2008  die  Arbeit  einstellen  musste.       

BIBLIOGRAPHIE 

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International Crisis Group       LexisNexis          Spinwatch          swisspeace          United Nations        www.un.org       

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