Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang und Ziel der Untersuchung  3

2  Customer Relationship Management (CRM)  5

2.1  Grundlagen des CRM  5

2.1.1  Der Begriff des CRM.  5

2.1.2  Die Entstehung des CRM  7

2.2  Die drei Kompetenzbereiche des CRM  9

2.2.1  Operatives CRM  10

2.2.2  Kooperatives CRM.  11

2.2.3  Analytisches CRM.  12

2.3  Die bedeutende Rolle des Database Marketing zur Datenhaltung im  

CR  -MSystem.  13

2.3.1  Database Marketing.  13

2.3.2  Data Warehouse  14

2.3.3  On-Line Analytical Processing (OLAP)  16

2.3.4  Data Mining.  19

2.4  Ziele des CRM  21

2.4.1  Effekte des Managements der Kundenbeziehung  21

2.4.2  Sicherheit  22

2.4.3  Wachstum  23

2.4.4  Rentabilität  24

2.5  Der Stellenwert von CRM im Unternehmen  25

2.6  Die Möglichkeiten des CR-MSystems  26

2.7  Die geeignete Zielgruppe von CR-MSystemen  28

2.8  Phasen einer Kundenbeziehung  29

2.9  Kundenbewertung  31

2.9.1  Gründe für regelmäßige Kundenbeurteilungen  31

2.9.2  Qualifizierungsansätze der Kundenbewertung.  32

2.10  Der Erfolg eines solchen CR-MSystems  33

3  Kampagnenmanagement.  37

3.1  Grundlage des Kampagnenmanagements.  37

3.1.1  Der Begriff des Kampagnenmanagements  37

3.1.2  Die Entstehung des Kampagnenmanagements.  42

3.2  Kampagnensteuerung im Rahmen von CR-MSystemen.  45

4  Situation des Kampagnenmanagements bei Firma XY und  

die  Notwendigkeit einer Implementierung  47

4.1  Unternehmensportrait der Firma XY-Consulting AG.  47

4.2  Ausgangssituation.  48

II

4.3  Zieldefinition.  49

4.4  Anforderungen  49

4.4.1  Anforderungsübersicht.  49

4.4.2  Workflow-Funktionalitäten.  50

4.4.3  Selektionsfunktionalitäten  51

4.4.4  Abruf von Kampagnenmanagementinformationen.  52

4.4.5  Analysefunktionalitäten  52

4.4.6  Multichannelmanagement  53

4.4.7  IT-Anforderungen und technische Kommunikation  54

4.5  Maßnahmen zur Realisierung  56

4.5.1  Prozesse  56

4.5.1.1  Beschreibung der Kampagnen  56

4.5.1.2  Grundlagen Ereignisgesteuerter Prozessketten (EPK)  59

4.5.1.3  Darstellung von Kampagnen in einem EPK-Modell.  62

4.5.2  Daten  69

4.5.3  System.  70

4.6  Gründe für das Scheitern einer Implementierung des CR-MSystems  71

5  Integration des Kampagnenmanagementsystems.  72

5.1  Idealtypische Integration  72

5.1.1  Eine ideale Architektur  72

5.1.2  Integration in eine bestehende CR-MLandschaft  73

5.1.3  Prüfung der Realisierbarkeit (Scope-Phase)  74

5.2  Projektablauf  75

5.3  Projektphasenmodell.  76

5.4  Projektabnahme  76

6  Zusammenfassung.  78

Literaturverzeichnis.   VI

B  ücher  VI

Zeitschriften   XIII

Internetquellen   XIV

III

Abkürzungsverzeichnis

ASP Abb. AG Aufl. B2B B2C bzw. ca. CAS CLV CRM CTI d.h. DDV DV DWH eCRM EDV E-Mail EPK ERP f. ff. HTML ID IT KAM KIS Mio. MIS Mrd. OLAP PC ROA ROI sog.

S. SCM SMS SQL USP vgl. VIP WWW XML z.B. IV

Abbildungsverzeichnis  Seite  

Abb.  1 Komponenten eines CRM.  

Abb.  2 Kundenbeziehungs-Lebenszyklus.  

Abb.  3 Der CR-MMarkt weltweit und in Deutschland.  

Abb.  4 Kreislauf des Kampagnenmanagements.  

Abb.  5 Kampagnenmanagement und Unternehmensstrategie.  

Abb.  6 Evolutionäre Schritte zum Kampagnenmanagement.  

Abb.  7 Die Geschenkstaffelung der VIP-Kunden.  

Abb.  8 Der Bewertungsbogen der KAM.  

Abb.  9 Die Kanten eines EPK-Modells.  

Abb.  10 Die Verknüpfungsoperatoren eines EPK-Modells.  

Abb.  11 Kampagne: Weihnachtsaktion.  

Abb.  12 Kampagne: Firma XY-Letter.  

Abb.  13 Kampagne: talk Firma XY.  

Abb.  14 Kampagne: Telefonmarketing.  

Abb.  15 Kampagne: Messe.  

Abb.  16 Einbettung eines Kampagnenmanagementsystems in die CRM-  

Architektur.   

V

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung scheint es für Unternehmen sehr schwierig zu sein, sich durch Produkte und Leistungen hervorzuheben. Dies kann dann gelingen, wenn das Unternehmen ein Produkt mit einem USP (Unique Selling Proposition) ¹ hat. Sollte aber das Unternehmen nicht über ein USP verfügen, wird es schwierig. Dazu kommt, dass die zum größten Teil befriedigten materiellen Bedürfnisse und der verschärfte Wettbewerb zu einem stagnierenden Markt führen. Produktvorteile eines Herstellers werden aufgrund der hohen Markttransparenz eliminiert. Eine Differenzierung scheint nur noch über Service bzw. über die Pflege der Beziehung möglich. Die Konsumenten sind sich ihrer Macht als Käufer bewusster geworden.

Bis vor einigen Jahren gab es noch die Situation des verschärften Wettbewerbs in globalen Märkten und Umsatzrückgänge bei Unternehmen, die sich ausschließlich auf klassisches Massenmarketing verlassen haben. Das war der Auslöser für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können.

In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketing vollzog sich. Nach dem sog. „Gießkannenprinzip“ ² wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Diese veraltete Betrachtungsweise wird gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht. „Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen“. ³ Hier ist eine gezieltere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte, heißt es mittlerweile Produkte für Kunden zu finden. 4

Statt über einen großen Kundenstamm zu verfügen, empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber gute Kunden zu besitzen. Der Verkauf eines Produktes

¹ USP = Alleinstellungsmerkmal eines Produktes.

² Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen (aus [Dude04, S. 424 f.]).

³ [Wink03, S. 180].

⁴ Vgl. [Rapp05, S. 41].

1

oder einer Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden werden. Auf diese Weise wird in zunehmendem Maße das verbreitete transaktionsorientierte Marketing, welches tendenziell auf kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnungsaktivitäten fokussiert war, durch ein beziehungsorientiertes Marketing abgelöst. ⁵ So hat das Unternehmen, unabhängig von der branchenspezifischen Ausrichtung, die Aufgabe, den Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu führen. Besonders trifft dies auf den Dienstleistungssektor zu. In diesem Sektor nimmt der Kunde eine noch speziellere Rolle ein, da hierbei die Kundenzufriedenheit weitestgehend auch die erbrachte Leistung widerspiegelt. Ist die Kundenzufriedenheit hoch, so könnte die Akzeptanz des Kunden zu Cross-Selling oder Up-Selling ⁶ Angeboten sehr viel höher sein. Eine Maßnahme die hierbei helfen soll ist der Einsatz eines Customer Relationship Management Systems (CRM). Hierbei handelt es sich nicht um ein Softwareprodukt. CRM ist eine ganzheitliche, strategische Geschäftsphilosophie.

Es reicht hierbei nicht nur eine CRM-Software in einem Unternehmen zu implementieren. CRM muss von den Mitarbeitern und der Geschäftsführung gelebt werden. Kaum ein Unternehmen kann es sich heute noch leisten auf CRM zu verzichten. Es gilt im höchsten Maße die Gunst des Kunden zu gewinnen. In den Unternehmen muss ein Wandel in der Unternehmenskultur vollzogen werden. Prozesse, Menschen und Technologien müssen auf die Wünsche der Kunden individuell angepasst werden.

Eine langfristige Kundenbindung aufrecht zu erhalten ist im Vergleich zu einer Neuakquisition von Kunden, deutlich günstiger.

Untersuchungen in den USA zeigen, dass durch eine Steigerung der Kundenbindung um fünf Prozent pro Jahr eine Anhebung des Gewinns um 20 bis 120 Prozent realisiert werden kann. ⁷ Darüber hinaus ermöglicht ein CRM-System eine fünf bis zehn Mal höhere Einsparung der Kosten gegenüber einer Neukundengewinnung. 8

⁵ Vgl. [Hipp03, S. 180].

⁶ Cross-Selling = Der Verkauf von Produkten auf der gleichen Stufe. Up-Selling = Der Verkauf von höherwertigen Produkten.

⁷ Vgl. [Schw01, S. 16].

⁸ Vgl. [Holl01, S. 32].

2

Um die Kunden zu erreichen, werden im Rahmen des CRM-Systems Kampagnen gestartet. Kampagnen sind spezielle Aktionen zur Kundengewinnung oder Kundensicherung, die über definierte Zeiträume laufen.

1.2 Gang und Ziel der Untersuchung

Die Arbeit wird in Zusammenarbeit mit der Firma Firma XY-Consulting AG erstellt.

Die Firma XY-Consulting AG wurde 1989 gegründet. Das Unternehmen entwickelt und realisiert IT-Konzepte und Lösungen für das Geschäftsbeziehungsmanagement großer und mittelständischer Unternehmen. Ich vertrete die Ansicht ist, dass das Kundenbeziehungsmanagement einen stärkeren Fokus in Richtung Kampagnenmanagement setzen sollte. Dafür müssen Rahmenbedingungen erfüllt werden, die in den Kapiteln 2 und 3 dargelegt werden. Dabei geht es zum einen um die organisatorischen, zum anderen um die technologischen Herausforderungen.

Die folgenden Fragen sollen in vier Schritten beantwortet werden:

- Was ist CRM?

- Was ist ein Kampagnenmanagementsystem?

- Wie ist die aktuelle Lage der Firma Firma XY?

- Wie kann eine ideale Integration stattfinden?

Auf diese Fragen wird mit Hilfe des sog. „Trichterprinzips“ in den Kapiteln 2 bis 6 eingegangen. Hiermit ist der Aufbau vom Allgemeinen zum Besonderen gedacht.

In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen des Customer Relationship Managements dargestellt, indem zunächst eine Definition von CRM gegeben wird, um damit eine Vorstellung zu vermitteln, was unter CRM verstanden werden kann. Es wird auffallen, dass es viele unterschiedliche Definitionen gibt, die dem Leser verdeutlichen sollen, wie schwierig es tatsächlich ist die Bedeutung und den Stellenwert von CRM zu beschreiben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die aus meiner Sicht wichtigen Ziele aufgezeigt, um abschließend ge-

3

nauer auf die Komponenten des CRM einzugehen. Kapitel 3 geht kurz auf die Grundlagen des Kampagnenmanagements ein. Im Anschluss daran werden die angeführten Grundlagen aufgegriffen, um in Kapitel 4 die Situation des Kampagnenmanagements bei Firma XY näher erläutern zu können. Darüber hinaus werden die verschiedenen Kampagnen schriftlich sowie grafisch dargestellt. Schließlich wird in Kapitel 5 eine idealtypische Integration eines Kampagnenmanagementsystems sukzessiv aufgeführt.

Das Ziel meiner Arbeit soll sein, die Notwendigkeit von Kampagnenmanagementsystemen im Rahmen von Customer Relationship Management Systemen aufzuzeigen und die erfolgreiche Umsetzung einer Implementierung an einem Beispiel anzuführen.

4

2 Customer Relationship Management (CRM)

In Kapitel 2 werden die Grundlagen des CRM vermittelt. Angesprochen werden hier die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale des CRM. Zudem werden organisatorische sowie technologische Eigenschaften aufgeführt, die sich unter anderem folgenden Fragestellungen widmen:

- Was ist CRM?

- Woher stammt CRM?

- Was kann man mit CRM anfangen?

2.1 Grundlagen des CRM

2.1.1 Der Begriff des CRM

CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer Beliebtheit erfreut. Dabei wird CRM sehr mannigfach aufgenommen und ausgelegt. So entspricht zwar die wörtliche Übersetzung von Customer Relationship Management dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement, wird aber in einem sehr speziellen Zusammenhang verwandt. Oft befassen sich CRM-Projekte in Unternehmen nicht mit dem Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrieren sich auf die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen. ⁹ Viele der Softwarehersteller profilieren sich in der Praxis mit diesem Begriff, so entsteht bei einigen Entscheidern der Eindruck, dass der Gebrauch von CRM-Software gleich gesetzt wird mit der Garantie für eine höhere Kundenbindung. ¹⁰ Das ist auch der Grund, weshalb CRM mit CRM-Systemen gleichgesetzt wird. So soll die alleinige Bestimmung des CRM-Systems in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegen.

Es ist nicht zu leugnen, dass fortschrittliche IT-Systeme das Management von Kundenbeziehungen effizient fördern können, aber die starke IT-Ausrichtung fördert das Risiko, den erforderlichen Rahmenbedingungen (z.B. Kundenwissen,

⁹ Vgl. [Homb03b, S. 426]

¹⁰ Vgl. [Holl01, S.13]

5

Kundenwert, Kundenzufriedenheit etc.) im Unternehmen zu wenig Aufmerksamkeit zu schenken. 11

Auf der anderen Seite sind Marketing-Spezialisten der Meinung, dass zu einem aussichtsreichen CRM mehr gehört als eine adäquate Software, die zugegeben erforderlich sei, um die Grundlage für diesen Ansatz aufzustellen. ¹² Hervorzuheben ist das CRM eine Geschäftsphilosophie darstellt, in der die Symbiose aus der betriebswirtschaftlichen Sicht sowie der informationstechnologischen Sicht, zusammengetragen wird. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instrument, mit der eine ganzheitliche Organisation, Lenkung und Realisierung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden durchgeführt wird. Das gesamte Unternehmen und der gesamte Customer Lifetime Value (CLV) ¹³ umfasst das CRM. Involviert wird darüber hinaus die dazu gehörige CRM-Software als System, das alles lenkt und kontrolliert. 14

Erstrebenswert sind langfristig gewinnbringende Kundenbeziehungen durch individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte auf- und auszubauen. Darüber hinaus soll eine Kundenabwanderung verhindert werden. 15

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein CRM Forum gegründet, dass sich sehr intensiv mit dem Thema CRM beschäftigt und sich auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten". 16

¹¹ Vgl. [Hipp04, S. 15]

¹² Vgl. [Holl01, S.13]

¹³ Customer Lifetime Value = Kundenlebenszyklus.

¹⁴ Vgl. [Holl01, S.13].

¹⁵ Vgl. [Schw01, S. 33].

¹⁶ Vgl. [DDV05].

6

CRM ist klar von CAS ¹⁷ (Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein System, das ausschließlich die Vertriebsorganisation unterstützen soll. Angefangen bei der Neukundenakquise über die Kundenpflege bis hin zu strategischen Aufgaben wie Kundenqualifizierung, Wettbewerbsbeobachtung, Vertriebsplanung. CRM stellt seine Kompetenzen zusätzlich in den Weg der marktorientierten Unternehmensführung durch Einbeziehung aller Abteilungen mit Kundenkontakt. 18

Oft hört und liest man auch den Begriff eCRM (electronic Customer Relationship Management), damit sind die webgestützten CRM-Lösungen gemeint. Aktuell sieht es so aus, dass CRM-Konzeptionen ohne Webanbindung nicht vorstellbar sind, der Begriff eCRM macht nur dann Sinn, wenn ein Systemanbieter nichts außer Internet-Hardware, -Software oder -Service vertreibt (anbieterorientierte eCRM-Definition) oder wenn ein Anwender seine Marktbearbeitung ausschließlich online vornimmt (anwenderorientierte eCRM-Definition). 19

2.1.2 Die Entstehung des CRM

Die Ansprüche und der Informationsgehalt des Kunden sind im Laufe der letzten Jahre gestiegen. Nun möchte der Kunde für seine finanziellen Leistungen Mehrwerte generieren, die über das eigentliche Gut hinausgehen. Um aber diese Möglichkeiten nutzen zu können, ist der Kunde auch bereit, Informationen über sich Preis zu geben. Das klassische Marketing ist jetzt nicht mehr in der Lage den neuen Ansprüchen des Kunden gerecht zu werden. Bislang konzentrierte sich das klassische Marketing produktorientiert, um mit einem bestimmten Produkt, in einem kurzen Intervall, so viele Marktanteile wie möglich umzusetzen. Die vom Kunden lang ersehnte Tante-Emma-Laden-Beziehung, kann mit den neuen Computertechnologien realisiert werden. Lang ersehnt deswegen, weil zum einen der Kunde wieder im Mittelpunkt stehen möchte. Und zum anderen der Tante-Emma-Laden damals schon darauf abgezielt hatte, eine beständige, feste und vertrauensvolle Kundenbeziehung zu führen. Trotz der Kenntnis über das veränderte Kundenselbstverständnis, reagieren Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werkzeugen des Massenmarketings und wundern

¹⁷ In Deutschland als CAS bezeichnet, in den USA wird es als Sales Force Automation (SFA) bezeichnet.

¹⁸ Vgl. [Wink04, S.296 f.].

¹⁹ Vgl. [Wink04, S. 297].

7

sich, dass ihre Strategien und Marketingziele wenig Anklang finden. Exakt hier greift das CRM ein. 20

Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken an der Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende Wichtigkeit von langfristigen Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen, zeigt einen deutlichen Abstand. Dieser Abstand ist durch die kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes begründet und durch den Fokus auf einen langfristigen Unternehmenswert generierenden Ansatz.

„Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden“. 21

Anfang der 80er Jahre gab es noch eine eher weit ausgeprägte Arbeitsteilung mit Lochkarten-Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und eine Vielzahl von Bürogehilfinnen für Hilfstätigkeiten wie Registratur, Postdienst etc. ²² Ende der 80er Jahre folgte jedoch der Start der ersten Mobilrechner im Vertrieb, die den Außendienstlern dabei unterstützten, Angebote zu erstellen, Aufträge aufzunehmen oder Kundenbesuche zu kommentieren. Primäre Aufgabe so genannter CAS-Systeme war die Senkung der Kosten im Vertrieb, Reduktion der Zeit im Büro, um effektiver im Außendienst zu agieren. Derweil übernimmt das CAS-System eine größere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM wider. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketing, Vertrieb und Kundendienst verbundenen Mitarbeiter interagieren. 23

Das klassische Marketing betrachtet ein Geschäft als abgeschlossen, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft wird. Dieser kurzfristig ausgelegte Kaufakt wird als transaktionsorientiert bezeichnet. Doch diese obsolete Strategie wird durch das beziehungsorientierte Marketing abgelöst, das den Verkauf nicht

²⁰ Vgl. [Rapp05, S. 32 f.].

²¹ Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].

²² Vgl. [Wink03, S. 47].

²³ Vgl. [Kotl01, S. 1043].

8

als Abschluss sondern vielmehr als Beginn einer langfristig ausgelegten Kundenbeziehung auffasst. 24

Die Verbraucherindustrie sondiert unter dem Begriff CRM Möglichkeiten, um im Tagesgeschäft Informationen über den Kunden zu erwerben. Dadurch hofft die Verbraucherindustrie selber Kundenbeziehungen herzustellen und daraus resultierend mehr Marktanteile zu generieren. Durch CRM haben sie womöglich zum ersten Mal ein aktives Marketing betrieben, was jeher eher den Agenturen vorbehalten war.

Besonderes Augenmerk lag hier zum einen auf der Beziehung zum Endverbraucher durch Zuhilfenahme von CRM und zum anderen von der marken- zur kundengetriebenen Unternehmung. Lenkt man den Blick weg von der Verbraucherindustrie und konzentriert man sich mehr auf das technische Geschäft bzw. den B2B-Märkten ²⁵ , so liegt hier der Fokus stärker auf einem computergestützten, sehr fähigen Service von Vertriebsmitarbeitern und in einer Zusammenführung der technischen Abteilung in das Vertriebsinformationssystem. 26

Ein Unternehmen, das sich derzeit am Markt gut platzieren will, muss methodisch, zielgruppenspezifisch und individuell vorgehen. Dieses ist aber nur auf der Grundlage eines Database Marketings realisierbar, wie z.B. durch CRM. Das antiquierte und allgemein bekannte „Gießkannenprinzip“, ist nicht mehr zeitgemäß und ruft reichlich Streuverluste hervor, was auch eine optimale Marktbearbeitung verhindert. 27

2.2 Die drei Kompetenzbereiche des CRM

Für einen uniformierten Datenbestand sorgt das analytische CRM im Unternehmen und gibt Aufschluss über die notwendigen Schritte zur Verbesserung des CRM-Systems. Das operative CRM nutzt die aus dem analytischen CRM erhaltenen In-formationen um diese dann gezielt in den Gebieten Marketing, Vertrieb und Service zu realisieren. In dieser Realisationsphase benutzt das operative CRM unter- ²⁴ Vgl.[Hipp00, S. 24].

²⁵ B2B = Business to Business

²⁶ Vgl. [Wink03, S. 186.f].

²⁷ Vgl. [Schw01, S. 17].

9

schiedliche Kommunikationskanäle. Das kommunikative CRM greift die Kommunikationskanäle auf, um sie führen und abgleichen zu können. 28

Abb. 1 Komponenten eines CRM. 29

2.2.1 Operatives CRM

Das operative CRM ist im Frontoffice-Bereich anzutreffen, da es den unmittelbaren Kontakt zu den Kunden pflegt und die ganzen Eigenschaften des CRM beinhaltet. Im Fokus liegen hier die direkte Interaktion mit den Kunden und die Verbesserung der Geschäftsabläufe in Marketing, Vertrieb und Service. Das Hauptaugenmerk liegt darauf adäquate Ergebnisse zur Marketing-Automation (z.B. Kampagnenmanagement) oder Sales Automation (z.B. CAS) zu finden. 30

Die für die Aktionsplanung und -steuerung notwendigen EDV-Systeme inklusive hinreichender Vernetzung der Anwender sind Bestandteil eines operativen Systems. Hierzu gehören z.B. auch Kommunikationssysteme (CTI) ³¹ wie sie in Call-Centern verwendet werden. Dies ist gerade in dem operativen Ablauf einer Telemarketing-Aktion sinnvoll. Weil die Kundeninformationen aus dem analytischen System bezogen werden, um diese mit dem im Dialog zwischen Unternehmen und Kunden erhaltenen Informationen in das operative System zurückfließen zu lassen. 32

²⁸ Vgl. [Stoc01, S. 14 f.].

²⁹ (aus: [Frie00] S. 22 Abb. 1.8].

³⁰ Vgl. [Bruh05, S. 385].

³¹ CTI (Computer Telephony Integration) ist ein IT-System, das bei einem Anruf des Kunden, gleich alle erforderlichen Informationen auf dem Bildschirm anzeigt.

³² Vgl. [Hilm01, S. 107].

10

Die meisten CRM-Projekte vereinheitlichen Marketing, Vertrieb und Kundenservice durch Zuhilfenahme von Frontoffice-Paketen. Die Notwendigkeit von operativem CRM ist auch deshalb sehr bedeutend, da es den Vertrieb in eine Situation lenkt, den Service für die Kunden effizient zu gestalten, und darüber hinaus den Dialog zu den Kunden kanalübergreifend abzugleichen. Wenn gewährleistet werden soll, dass diese Bemühungen die erwartete Lösung liefern, so bietet es sich an, eine Verknüpfung zwischen dem operativen CRM und dem analytischen CRM herzustellen. 33

2.2.2 Kooperatives CRM

Das kooperative ³⁴ CRM beinhaltet alle Aktionen zur Lenkung und Synchronisation der Vertriebskanäle zum einen und trägt den Vorteil der angenehmen Interaktion mit den Vertriebspartnern zum Anderen. 35

Aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikationskanäle immer breiter werden, hat der Kunde die Möglichkeit, nach seinem Belieben, einen dieser Kanäle zu nutzen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, legt das kooperative CRM jedwede Kommunikationskanäle zusammen, um einen vollen Überblick auf alle Kunden sicherzustellen. Dieser Ansatz nützt der Lenkung, Erhaltung und Synchronisation aller notwendigen Kommunikationskanäle wie z.B. auch das Internet, Mailing oder Telefonie. 36

Ziele des kooperativen CRM sind weitestgehend direkte One-to-One-Kommunikation mit dem Kunden. Da alle Kundenanfragen in dieses Gebiet des CRM fallen, so ist auch ein effizientes Beschwerdemanagement, sofern das Unternehmen solches einsetzt, ein Teil davon. 37

Ein weiteres Ziel ist widerspruchsfreie Informationen und widerspruchsfreie Servicelevel über alle Kanäle hinweg bereitzustellen. Die hierfür erforderliche technische Voraussetzung der Portale ist im Augenblick dabei sich schnell zu entfalten. Das Portal stellt eine Tür zum System des Unternehmens dar. Jeder Anwender hat die Möglichkeit, es den eigenen Ansprüchen anzupassen. So könnte ein Szenario ent- ³³ Vgl.[SAP05].

³⁴ In der Literatur oft auch bekannt als kollaboratives oder auch kommunikatives CRM.

³⁵ Vgl. [Wink05, S. 211].

³⁶ Vgl. [Bruh05, S. 385].

³⁷ Vgl. [Gode03, S. 300].

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stehen, indem der eine Anwender sich die Auswahl der umsatzstärksten Kunden anschaut, sich in der Zwischenzeit aber der andere Anwender sich die regionalen Kunden näher ansieht. Solche Portale funktionieren aber nicht nur für die eigenen Anwender, sondern werden auch von Kunden, Lieferanten und Partnern benutzt. Wenn also von einem Portal die Rede ist, dann ist damit mehr gemeint als nur ein Web-Portal, das lediglich den Web-Kanal bedient. Dabei gibt es verschiedene Profile die für unterschiedliche Abteilungen angelegt werden. So sieht z.B. der Vertrieb ganz andere Informationen am Bildschirm als der Controller. 38

2.2.3 Analytisches CRM

Damit die Kommunikation und das Tagesgeschäft mit dem Kunden erfolgreich verläuft, ist es erforderlich ein Kundenbewertungsystem zu entwickeln, um die Güte der Kundenbeziehungen steigern zu können. Dadurch werden Erfahrungen gebildet mit dem das Unternehmen individuell die Neigungen und Vorzüge des Kunden über alle Kommunikationskanäle hinweg verbessern kann. So soll also das analytische CRM die Kundenbeziehungen konsistent messen, prognostizieren und optimieren. 39

Ferner haben sich solche Systeme herausgebildet, die auf der Basis von internen Leistungs- und Abrechnungsdaten sowie externen Marktdaten in der Lage sind, das Management in seiner planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeit zu unterstützen. 40

Wenn operatives und kommunikatives CRM genutzt werden, können die Datenbanken sehr schnell wachsen. Die Informationen in diesen Datenbanken werden durch das analytische CRM analysiert und ausgewertet. Um aber eine analytisches CRM zu nutzen ist ein Data Warehouse notwendig, das alle Interaktionen mit den Kunden beinhaltet. Als Data Mining wird die Nutzbarkeit des Data Warehouses bezeichnet. Data Mining hilft signifikante Korrelationen bei den Kundendaten aufzuspüren. Und mit Hilfe von OLAP (On-Line Analytical Processing) werden die Daten dann analysiert. 41

³⁸ Vgl. [Wolf05].

³⁹ Vgl. [SAP05].

⁴⁰ Vgl. [Cham99, S. 3 ff.].

⁴¹ Vgl. [Gode03, S. 300 f.].

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Die Informationen, die im analytischen CRM gewonnen werden, fließen wieder an die Frontoffice-Abteilungen zurück. Die neuen Erkenntnisse helfen dem Frontoffice zielgerichtete Marketingkampagnen planen und starten zu können. 42

Bei den meisten CRM-Systemen gibt es aber auch ein Problemfeld, das immer wieder auftaucht. Es ist die Übersetzungsschnittstelle zwischen operativem und analytischem CRM. Im operativen CRM hat der Außendienst direkt Kontakt mit den Kunden, findet aber nicht die Gelegenheit den Kommunikationsaustausch flexibel zu erfassen. Genauer gesagt bedeutet dies, dass eingegangene Informationen nicht als Ganzes aufgenommen werden können. 43

2.3 Die bedeutende Rolle des Database Marketing zur Datenhaltung

im CRM-System

2.3.1 Database Marketing

Der heute noch aktuelle Begriff Database Marketing (datenbankgestütztes Marketing), ist auf die Siebzigerjahre zurückzuführen. Die Hauptaufgabe hierbei ist es aus nicht qualifizierten Adressen durch Recherche eine qualifizierte Kundendatenbank zu erstellen. 44

Die in der Marktforschung erhaltenen Informationen werden systematisch in die Datenbanken übertragen und den operativen Kundenabteilungen bei Bedarf zur Verfügung gestellt. In diesen Abteilungen existiert durchgehend ein Informationsbedarf, z.B. wegen eines Kundenanrufs, in der Vorbereitung eines Kundenbesuchs, bei der Planung des Budgets oder Marketingkampagnen. Die Informationen aus der Marktforschung und der operativen Prozesse können dann in einer großen Datenbank vereint werden. 45

Die Existenz einer Database ist eine sehr bedeutende Grundlage für das CRM. Ebenso stellt für jedes Direkt- und Dialogmarketing das Database Marketing die Grundlage dar. Auch bei der Marktsegmentierung ist das Database Marketing die

⁴² Vgl. [Wink05, S. 211].

⁴³ Vgl. [Hilm01, S. 109].

⁴⁴ Vgl. [Schw01, S.22].

⁴⁵ Vgl. [Wink04, S. 180].

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Basis für eine zielorientierte Vorgehensweise und gestattet eine individuelle Interaktion mit den Kunden. Jegliche Informationen über den potentiellen oder echten Kunden werden in der Database gespeichert und durch Zuhilfenahme von Selektionsmodellen ausgewertet. Das Data Warehouse und Data Mining ist für den Gebrauch aller Informationen über den Kunden zuständig, um den Einsatz des Marketing Instrumentariums zu verbessern. 46

Durch den Einsatz der Database erlangen die Mitarbeiter mehr Sachverständigkeit im Umgang mit Kundenkontakten. Außerdem profitiert von der Database neben den Mitarbeitern auch die Unternehmensleitung bezüglich Entscheidungen des Managements. Diese Entscheidungshilfen werden durch die Entwicklung des Data Warehouse vertieft. 47

2.3.2 Data Warehouse

Data Warehouse entspricht der Übersetzung „ein Lagerhaus für Daten“. Diese Übersetzung bezeichnet auch gleichzeitig die tatsächliche Bestimmung. Das Data Warehouse ist eine explizit für die Entscheidungsfindung erstellte Datenbank, in die ältere Informationen aus operationalen Systemen hineinfließen. Die Daten aus Verkaufs-, Vertriebs-, CRM-, ERP- (Enterprise Ressource Planning), oder SCM(Supply Chain Managements) Systemen, vermögen durch Integration in eine gemeinsame Datenbank, Gemeinsamkeiten darzustellen. Allerdings unter der Prämisse, dass die Geschäftsprozesse bekannt sind und eine ausreichende Homogenität der Daten gewährleistet ist, um diese abgleichen zu können. 48

Kunden- und Marktdaten werden aufgabenspezifisch, zeitbezogen und kontinuierlich zusammengetragen und deklarierten Anwendern entsprechend ihrer Zugangsberechtigungen bereitgestellt. Die Entstehung dieses Konzeptes ist W. H. Immon zu verdanken. Einer der wichtigen Aufgaben des Data Warehouses ist es den Entscheidern zu dienen und aus diesem Grund ist es auch ein Teil des Management-informationssystems (MIS). Der Unterschied zum üblichen MIS ist die zukunftsorientierte Richtung des Data Warehouses. Daneben gibt es noch das Data Mart, das sich auf einen Ausschnitt des Data Warehouses bezieht. Data Mart gibt eine spe- ⁴⁶ Vgl.[Holl01 S.34 f.].

⁴⁷ Vgl. [Hilm01, S. 138 f.].

⁴⁸ Vgl. [Rapp05, S.72] und [Hilm01, S. 138 f.].

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