INHALTSVERZEICHNIS

  Inhaltsverzeichnis  I

  Abbildungsverzeichnis.  V

Tabellenverzeichnis. VII   

  Abkürzungsverzeichnis.  VIII

  Vorwort  X

  Management Summary  XI

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  2

1.2  Zielsetzung.  6

1.3  Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit  7

2  Grundlagen der Untersuchung  9

2.1  Wettbewerbsorientierter Marketingprozess  9

2.1.1  Konzeptionelle Beiträge  9

2.1.1.1  Wettbewerb und Wettbewerbsorientierung  10

2.1.1.2  Wettbewerbsorientierter Marketingprozess.  14

2.1.2  Wettbewerbsorientierte Prozessstufen.  15

2.1.2.1  Wettbewerbsorientierte Situationsanalyse  16

2.1.2.2  Wettbewerbsorientierte Zielsetzungen.  22

2.1.2.3  Wettbewerbsorientierte Strategieentwicklung  24

2.1.2.4  Wettbewerbsorientierter Instrumentaleinsatz  27

2.1.2.5  Wettbewerbsorientierte Steuerung und Kontrolle.  

   34

2.2  Competitive Intelligence als Management-Ansatz.  37

2.2.1  CI-Prozess  40

2.2.2  Rechtliche Aspekte  47

I

2.2.3  Ethische Aspekte  49

2.3  Empirische Studien zur Competitive Intelligence  55

2.3.1  Studie von Altensen / Glasbrenner (2003)  55

2.3.2  Studie von Lynker (2004)  58

2.3.3  Studie von Kreiling (2005)  59

2.3.4  Studie von Schmitt (2005)  61

2.3.5  Weitere Studien zum Wettbewerb.  61

2.3.6  Erkenntnisbeitrag der bisher erschienen Studien.  62

2.4  Wettbewerbsbezüge in Konsumgüterindustrie und Handel.  

   64

2.4.1  Konsumgüterindustrie und Handel als  

  Untersuchungsgegenstand.  65

2.4.2  Strukturwandel im Konsumgüterbereich  72

2.4.3  Machtverhältnisse zwischen Herstellern und Handel  82

3  Empirie  87

3.1  Konzeption und Forschungsdesign  87

3.1.1  Forschungsansatz und -ablauf.  87

3.1.2  Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung  89

3.1.2.1  Berücksichtigte Variablen  89

3.1.2.2  Hypothesen.  92

3.2  Gang der empirischen Untersuchung.  95

3.2.1  Beschreibung der Grundgesamtheit  95

3.2.2  Rücklauf und Charakterisierung der teilnehmenden  

  Unternehmen.  97

3.2.2.1  Rücklauf.  97

3.2.2.2  Teilnehmerstruktur  98

II

3.2.2.3  Unternehmensfaktor: Branchenzugehörigkeit  100

3.2.2.4  Unternehmensfaktor: Größenordnung  102

3.2.2.5  Unternehmensfaktor: Geografischer Bezug.  105

3.2.2.6  Umfeldfaktor: Marktposition  108

3.2.2.7  Erfolgsfaktoren: Wachstumskennzahlen.  109

3.3  Ermittelte Ergebnisse  112

3.3.1  Wettbewerbsintensität und Machtverhältnisse  113

3.3.2  Wettbewerbsorientierter Marketingprozess.  114

3.3.2.1  Wissensgenerierungskonzepte  114

3.3.2.2  Wer analysiert den Wettbewerb?  116

3.3.2.3  Wettbewerbsziele/-vorteile.  117

3.3.2.4  Wettbewerbsstrategien  118

3.3.2.5  Wettbewerbsinstrumente  120

3.3.2.6  Kooperationen.  121

3.3.2.7  Reporting über den Wettbewerb  122

3.3.3  Bekanntheit und Einordnung von CI  129

3.3.4  Ethisch-moralische und rechtliche Aspekte.  133

3.3.5  Bedeutung von CI für die Existenzsicherung  135

3.3.6  Wettbewerbsorientierte Prozessansätze.  135

3.4  Kritische Würdigung  142

4  Schlussbetrachtung.  146

4.1  Handlungsempfehlungen  146

4.2  Fazit  148

  Quellenverzeichnis  150

  Literatur  150

  Artikel  155

III

  Internet  156

Anhang 1   

  Danksagung  14

IV

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Positionierung der Wettbewerbsmarketing-Ansätze  

  Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter  

  Abbildung 3: Analysen-Synopse.  

  Abbildung 4: Angebotsebenen  

  Abbildung 5: Zielsetzungen zur Überprüfung in der wettbewerbs-  

  orientierten Kontrolle  

  Abbildung 6: CI-Prozess.  

  Abbildung 7: SCIP Code of Ethics for CI Professionals.  

  Abbildung 8: CI-Ampel.  

  Abbildung 9: Vertikale Absatzkanalstrukturn  

  Abbildung 10: Konvergenz der Wirtschaftsstufen Hersteller/Handel  

  Abbildung 11: Verteilung der Konsumausgaben der privaten  

  Haushalte von 1993 bis 2003 in Deutschland.  

  Abbildung 12: Private Nachfrage nach Konsumgüterbereichen im  

  deutschen Einzelhandel  

  Abbildung 13: Insolvenzen im Einzelhandel  

  Abbildung 14: Spannungsraum zwischen Hersteller- und Handels-  

  macht  

  Abbildung 15: Teilnehmerstruktur.  

  Abbildung 16: Abteilungszugehörigkeit der Teilnehmer.  

  Abbildung 17: Stichprobenanteile der Vertriebswege  

  Abbildung 18: Umsatzverteilung  

  Abbildung 19: Mitarbeiterzahlen - Verteilung  

V

  Abbildung 20: Geografische Aufteilung (Hersteller)  

  Abbildung 21: Geografische Aufteilung (Handel)  

  Abbildung 22: Marktposition  

  Abbildung 23: Mitarbeiterwachstum.  

  Abbildung 24: Umsatzwachstum  

  Abbildung 25: Gewinnwachstum  

  Abbildung 26: Wissensgenerierungskonzepte (Bekanntheit und  

  Wichtigkeit)  

  Abbildung 27: Zuständigkeiten für die Wettbewerbsanalyse  

  Abbildung 28: Wettbewerbsziele/-vorteile.  

  Abbildung 29: Wettbewerbsorientierte Strategien  

  Abbildung 30: Wettbewerbsinstrumente nach Handel / Hersteller  

  Abbildung 31: Kooperationsverhalten.  

  Abbildung 32: Reportinghäufigkeit.  

  Abbildung 33: Reporting-Cluster  

  Abbildung 34: Reporting und Wachstum  

  Abbildung 35: Reporting-Zuständigkeit.  

  Abbildung 36: Reporting-Adressaten.  

  Abbildung 37: CI-Profil nach Herstellern / Händlern  

  Abbildung 38: Bedeutung und Bekanntheit von CI  

  Abbildung 39: CI-Profil nach CI-Clustern.  

  Abbildung 41: Orientierungsansätze zum Wettbewerbsmarketing140  

VI

  TABELLENVERZEICHNIS  

Tabelle 1:  Datenquellen der wettbewerbsorientierten Informations-  

  beschaffung.  19

Tabelle 2:  Aktuelle Entwicklungen im Kommunikations- und  

  Servicebereich.  78

Tabelle 3:  Mögliche Konfliktthemen zwischen Hersteller- und  

  Händlerinteressen  85

Tabelle 4:  Struktur der Stichprobe - Hersteller  101

Tabelle 5:  Umsatzzahlen (verdichtet)  105

Tabelle 6:  Mitarbeiterzahlen (verdichtet)  105

Tabelle 7:  Faktorextraktion  137

VII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung Aufl. Auflage Ausg. Ausgabe Bd. Band

BI Business Intelligence BND Bundesnachrichtendienst BRD Bundesrepublik Deutschland BWL Betriebswirtschaftslehre bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa

CI Competitive Intelligence CIA Central Intelligence Agency CIS Competitive Intelligence System CTI Competitive Technical Intelligence

d. h . das heißt etc. et cetera evtl. eventuell f. und folgende ff. fort folgende FH Fachhochschule ggf. gegebenenfalls Hg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. S. v. im Sinne von IT Information Technology

VIII

Kap. Kapitel Mio. Millionen Mrd. Milliarden o. g. oben genannte,r,s o. ä. oder ähnliche,s o. S. ohne Seitenangabe o. V. ohne Verfasser PEST Political-Economical-Social-Technical PoS Point-of-Sale PR Public Relation RM Riskmanagement S. Seite s. siehe SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals SPSS Statistical Package for the Social Sciences s.o. Siehe oben sog. so genannt SWOT Strenghts Weaknesses Oportunities Threats Tab. Tabelle u. a. unter anderem USP Unique Selling Proposition US United States vgl. vergleiche www World Wide Web z. B. zum Beispiel

IX

VORWORT

Seit 2002 existiert an der FH Gießen-Friedberg ein Forschungsschwerpunkt „Competitive Intelligence“, der sich seitdem durch zahlreiche Abschlussarbeiten mit dem Thema „Wettbewerb“ auseinandersetzt.

In den vergangenen Jahren ist in zahlreichen Branchen eine steigende Wettbewerbsintensität zu verzeichnen, die neue Konzepte erfordert.

Diese Aspekte gaben im Sommer 2005 Anlass zur Durchführung einer Studie zu „Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence in umkämpften Branchen“. Innerhalb von drei wissenschaftlichen Abschlussarbeiten wurden diesbezüglich Entscheider in verschiedenen Branchen befragt.

Im Fokus der vorliegenden Arbeit standen dabei Konsumgüterindustrie und Handel. Die Auswertungen im praktischen Teil basieren auf den Aussagen von 343 Führungskräften in Konsumgüterindustrie und Handel.

Die Ausarbeitungen im theoretischen Teil sind Ergebnisse gemeinsamer Recherche. Hierbei waren die Verantwortlichkeiten aufgeteilt auf Martin Steinbach („Einleitung“ bis „Wettbewerbsorientierter Marketingprozess“), Oliver Tross („Wettbewerbsorientierte Prozessstufen“) und Katrin Rennich („Competitive Intelligence“). Die vorliegende Arbeit bietet damit einen Beitrag zur bisherigen Forschung, die zunehmend neben der klassischen Kundenorientierung, eine verstärkte Wettbewerbsorientierung im Marketing fordert.

X

MANAGEMENT SUMMARY

Zunehmend wird neben der klassischen Kundenorientierung, eine stärkere Wettbewerbsorientierung im Marketing gefordert. Grund hierfür ist die zunehmende Wettbewerbsintensität in vielen Märkten und Branchen aufgrund rasanter Veränderungen des Umfelds beispielsweise durch Globalisierung, neue Technologien und veränderte Lebensbedingungen. Bestehende Konzepte wie das der Competitive Intelligence werden vereinzelt angewendet, jedoch fehlt in Deutschland noch eine breite Durchdringung. Diese Entwicklung war Anlass für die vorliegende Studie, die sich mit dem Thema „Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence in umkämpften Branchen - am Beispiel von Konsumgüterindustrie und Handel“ befasst. Dabei sollten wettbewerbsorientierte Ansätze innerhalb des Marketings unter Bezugnahme auf das Managementkonzept der Competitive Intelligence dargestellt werden. Die Ergebnisse wurden in eine Feldstudie eingearbeitet, die mittels einer Online-Befragung von Führungskräften und Entscheidern von Mitte Juli bis Mitte August 2005 durchgeführt wurde. Ziel war hierbei zunächst den Entwicklungsstand der Wettbewerbsorientierung innerhalb des Marketing-Prozesses sowie die in der Anwendung von Competitive Intelligence zu erheben. Darüber hinaus sollten die Ergebnisse Aufschluss darüber geben, ob Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence einen Beitrag zur Erreichung übergeordneter, ökonomischer Zielsetzungen leisten. Die Auswertung von 343 komplett beantworten Fragebögen hat dabei ergeben, dass die Konsumgüterindustrie von einer hohen Wettbewerbsintensität bestimmt wird, die sich auch in Zukunft noch weiter verstärken wird. Dabei wird sich das Machtverhältnis zwischen Herstellern und Händler zukünftig - wie auch gegenwärtig - zugunsten des Handels entwickeln. Es erscheint, dass dabei der Handel bereits eine Stufe weiter im Konzentrationsprozess ist: Sinkende

XI

Branchenrenditen wirken sich derzeit auf die Hersteller aus, während die Händler im Vergleich positivere Ergebnisse verzeichnen. Voraussetzung, um in einer wettbewerbsintensiven Branche zu bestehen, ist die Nutzung des Produktionsfaktor Nr. 1 als Wettbewerbsfaktor, also die entscheidungsorientierte Anwendung von Wissen.

Dabei wurde festgestellt, dass Benchmarking, SWOT-, Portfolio-und Positionierungsanalyse bekannte und relativ oft genutzte Techniken sind, um Informationen um Wissen zu generieren. Analyse des Wettbewerbs ist ‚Chefsache’ das zeigen die Zuständigkeiten für die Beobachtung des Wettbewerbs, der Bericht über Wettbewerber und der Adressatenkreis von Wettbewerbsberichten: Wenn nicht die Geschäftsführung involviert ist, so sind dies zumindest die zentralen Abteilungen des Marketing oder des Vertriebs, dem eine zunehmend strategische Bedeutung damit zugerechnet wird. In der Ausprägung der Gestaltungsvariablen des wettbewerbsorientierten Marketingprozesses (Zielsetzungen, Strategien, Maßnahmen) ergaben sich signifikante Unterschiede zwischen Herstellern und Händlern. Insbesondere in der Beurteilung der Nutzung der Instrumente ergaben sich große Abweichungen. So nutzen Hersteller eher produkt- und absatzbezogene Instrumente (z.B. Werbekostenzuschüsse oder die Markenführung) und Händler eher Interaktionsinstrumente mit dem Kunden (z.B. Serviceleistungen Internetauftritt).

Mögliche Ansätze für Wettbewerbsmarketing wurden durch die Verdichtung der Gestaltungsvariablen (Faktorenanalyse) erarbeitet. Dabei ist davon auszugehen, dass jegliches Wettbewerbsmarketing dazu dient, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dies kann auf unterschiedlich effektive Art und Weise geschehen, wie die folgende Abbildung verdeutlicht:

XII

Abbildung 1: Positionierung der Wettbewerbsmarketing-Ansätze Quelle: Eigene Darstellung

Wettbewerbsvorteile können dabei eindimensional sein, wenn sie sich nur auf einen Parameter beschränken, vielfach wird aufgrund der Wettbewerbsverhältnisse der Aufbau mehrdimensionaler Wettbewerbsvorteile proklamiert. Demgegenüber ist auch zu unterscheiden zwischen strategisch-langfristigen Wettbewerbsvorteilen und operativ-kurzfristigen Absatzvorteilen, die nur auf kurzfristige Kennzahlenerreichung ausgerichtet sind.

Zu beachten ist, dass die Auswahl des Ansatzes zur Gestaltung des Wettbewerbsmarketing die spezifische Situation des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Nicht jeder Ansatz eignet sich in jeder Situation: Trotz dessen darf nicht unerwähnt bleiben, dass wert- und kundenorientiertes Wettbewerbsmarketing als die aussichtsreichsten Alternativen erscheinen, um das langfristige Überleben am Markt zu sichern.

Dass Handlungsbedarf besteht, haben zusätzlich die Betrachtungen zum bestehenden Managementkonzept der Competitive Intelligence ergeben. Der Begriff ist zwar einem relativ hohen Anteil von insge-

XIII

samt 43% der Befragten bekannt, jedoch können sie sich hinsichtlich der Beurteilung der Bedeutung von CI für die Existenzsicherung im Unternehmen nur auf einen neutralen Mittelwert einigen. Dabei war im zweiten Schritt allerdings auch zu differenzieren nach CI-Bekanntheit und Bedeutungsurteil. So nutzten viele der Kenner bereits CI. Zusammen mit der Gruppe derjenigen, die den Begriff noch

nicht kennen, aber die Bedeutung hoch einschätzen, bewertete weit über die Hälfte der Unternehmen die Bedeutung als hoch. Auch die Beurteilung von CI-Verfechtern, CI-Interessierten, CI-Kennern und CI-Neulingen unterstreicht den Handlungs- und Aufklärungsbedarf zur Nutzung von Wettbewerbskonzepten.

Grundsätzlich hat diese Studie damit einen weiteren Beitrag zur wettbewerblichen Marketingforschung beigetragen und Ansätze aufzeigen können im Management der Wettbewerbsbeziehungen. An der zukünftigen Forschung liegt es nun, diese Ansätze zu festigen, mit Leben zu füllen und für die Praxis anwendbar zu machen.

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1 EINLEITUNG

Brückenschläge wie vom Wissen zum Handeln, von der Idee zur Verwirklichung oder von der Innovation zum Erfolg gehören zu den ¹ Herausforderungen im Unternehmensalltag. Jedes Unternehmen, unabhängig von Branche, Dienstleistung oder Produkt, muss sich neuen Herausforderungen stellen, um zukünftig ² erfolgreich am Markt agieren zu können. Immer kürzer werdende

Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten führen dazu, dass Schnelligkeit heute als der entscheidende Wettbewerbsfaktor angesehen wird - auch die Kunden auf den Käufermärkten fordern eine ³ fast augenblickliche Bedienung ihrer Wünsche. Solche Märkte unterliegen naturgemäß Wandlungen und Verände- ⁴ rungen, wodurch der Wettbewerbsdruck konstant steigt. Dieser

Wettbewerbsdruck zeichnet sich durch Druck auf die Absatzpreise, Druck auf die Erlösseite der Gewinn- und Verlustrechnung und letzt- ⁵ lich auch durch Druck auf den Gewinn aus.

Unternehmen müssen daher wieder den Mut aufbringen, sich im Wettbewerb messen und vergleichen zu lassen, um somit in der Konkurrenz mit anderen die eigenen Wachstumspotenziale erken- ⁶ nen zu können.

Die Märkte, auf denen Unternehmen agieren können, sind durch einen Anstieg der Komplexität und Wettbewerbsintensität geprägt.

¹ Vgl. Anwander, A.: Strategieentwicklung, http://www.4manager.de, 11.08.05.

² Vgl. Schwetz, W.: Customer Relationship Management - Mit dem richtigen

CAS/CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten, Wiesbaden 2000,

S. 18.

³ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 68.

⁴ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing - Kampf um Märkte und

Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

⁵ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl.,

München 2000, S. 516.

⁶ Vgl. Henek, H.-O.: Die Ethik des Erfolgs, München 2002, S. 244.

1

⁷ Dies überträgt sich auch auf die Entwicklung der Konkurrenz. Neue, weltweit tätige Unternehmen treten auf, durch die in Verbindung mit stagnierenden oder schrumpfenden Märkten die Reakti- ⁸ onsverbundenheit der Wettbewerber erheblich erhöht wird. Einem

Unternehmen wird es zunehmend erschwert, eine genaue Anzahl potenzieller Konkurrenten zu identifizieren und sich mit der eigenen ⁹ Produktpalette von den Substituten der Mitbewerber abzusetzen. Die Wettbewerbsproblematik beruht folglich nicht hauptsächlich auf dem Problem der ‚ausländischen’ Konkurrenz, sie entsteht vielmehr durch ‚nichttraditionelle’ Konkurrenten. Somit entstehen Auseinandersetzungen im Wettbewerb eher zwischen Nachzüglern und Herausforderern, zwischen Eingesessenen und Innovatoren sowie zwischen unbeweglichen Nachahmern und phantasievollen Kreativen.

1.1 Problemstellung

Der starke Wettbewerbsdruck, die Globalisierung und sich stetig wandelnde Märkte fordern eine verbesserte und systematischere Unterstützung der Entscheidungsinstanz, um die Wettbewerbsfähig- ¹⁰ keit des Unternehmens wahren zu können. Ohne adäquate Maßnahmen kann sich dieser Wettbewerbsdruck derart auf ein Unternehmen auswirken, dass es in die Verlustzone gerät oder schlimms- ¹¹ tenfalls vollständig vom Markt verschwindet.

⁷ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing - Kampf um Märkte und

Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

⁸ Vgl. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung,

9. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 267.

⁹ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing - Kampf um Märkte und

Verbraucher, Frankfurt 2003, S. 11.

¹⁰ Vgl. Wenzke, F.: Business Intelligence, in: Wisu - Das Wirtschaftsstudium, Mai

2005, S. 634.

¹¹ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl.,

München 2000, S. 516.

2

Der damit verbundene Verdrängungswettbewerb verstärkt sich durch in der Wachstumseuphorie geschaffene Überkapazitäten, welche in den Phasen der Stagnation und Schrumpfung negative Auswirkungen auf die Kostenstruktur der Unternehmen haben können. Ein solch erhöhter Kostendruck veranlasst Unternehmen, in Preiskämpfe einzusteigen sowie ein Überangebot an Serviceleis- ¹² tungen zu provozieren.

Verstärkend spielen immer neue Wettbewerbsparameter bei der Erkennung bisher ungenutzter Wettbewerbsvorteile und -chancen eine Rolle, welche fortwährend eine Herausforderung an das kreati- ¹³ ve Potential eines Unternehmens stellt. Wege zur Informationsgewinnung auf Kunden- wie auf Wettbewerberseite verkürzen sich zunehmend und sind immer weniger zeitlich und örtlich gebunden. Ein konstanter Anstieg der Nutzung des Internet wird dadurch zu einem neueren Wettbewerbsparameter, der einen praktisch unbegrenzten ¹⁴ geografischen Aktionsradius bietet. Wettbewerbsparameter bestimmen die Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile. Diese Vorteile zeichnen sich dadurch aus, dass

¹² Vgl. Hinder, W., Bartosch, S.: Strategisches Wettbewerbsverhalten in stagnie- Märkten, Frankfurt 1987, S. 11.

¹³ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb - Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 94.

¹⁴ Vgl. Kotler, P./ Jain, D.C./ Maesincee, S.: Marketing der Zukunft - Mit Sense

and Response zu mehr Wachstum und Gewinn, Frankfurt 2002, S. 27.

¹⁵ Vgl. u.a. Simon, H.: Strategie im Wettbewerb, Frankfurt 2003, S. 82.

¹⁶ Vgl. Pfaff, D.: Competitive Intelligence in der Praxis, Frankfurt 2005, S. 30.

3

Dem Überlebensprinzip folgend muss ein Unternehmen mindestens einen solchen Wettbewerbsvorteil aufweisen, um in der Zukunft ¹⁷ konkurrenzfähig zu bleiben. Die Globalisierung des Wettbewerbs

führt sogar zur Proklamation der Notwendigkeit des Aufbaus mehr- ¹⁸ dimensionaler Wettbewerbsvorteile. Die Mehrdimensionalität besteht darin, dass sich ein Unternehmen auf verschiedenen Ebenen dem Wettbewerb stellt, z.B. hinsichtlich des Vetriebsnetzwerks sowie auch der Servicequalität.

Elementare Voraussetzung hierfür ist das Wissen über die Unterscheidungsmerkmale zwischen dem gegenwärtigen Wettbewerb und dem der Zukunft. Ferner gilt es Verfahren anzuwenden, um die Chancen von morgen aufzuspüren und richtig einschätzen zu können. Darüber hinaus gehört hierzu die Implementierung solcher Verfahren in das Managementsystem. Diese Implementierung sollte die gesamte Unternehmung durchziehen - mit entsprechender Akzeptanz durch die Mitarbeiter und abgepolstert durch eine entsprechen- ¹⁹ de Leistungsfähigkeit, um als Erster „die Zukunft“ zu erreichen. Allerdings muss diesbezüglich berücksichtigt werden, dass die Entdeckung und Erschließung neuer Chancen Zeiträume von bis zu ²⁰ zehn Jahre oder mehr in Anspruch nehmen kann. Dies liegt vor

allem an der Komplexität und strategischen Relevanz, die kontinuierliche Verfahren zum Wettbewerbsmanagement mit sich bringen. Ein strategischer Vorteil kann bereits darin bestehen, Kenntnisse über das Denken seines Wettbewerbers zu haben. Dadurch ist eine schnelle Reaktion auf dessen Vorhaben möglich, um die eigene Be- ¹⁷ Vgl.Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb - Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 88.

¹⁸ Vgl. Backhaus, K. / Büchken, J./ Voeth, M.: Internationales Marketing, Stuttgart

2000, S. 56.

¹⁹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 51.

²⁰ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 68.

4

²¹ deutung am Markt zu erhöhen. Denn nur Unternehmen, die rechtzeitig Neugeschäfte identifizieren und mit den gegebenen Marktchancen und -risiken angemessen umgehen, betreiben eine aktive ²² Zukunftssicherung. Allerdings reicht in hart umkämpften Märkten ²³ Fingerspitzengefühl kaum mehr aus.

Vielmehr müssen Unternehmen sämtliche ‚Marketing-Register’ ziehen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz herauszustellen und ²⁴ sich abzuheben. Dabei bedeutet ein marktorientierter Denkstil im Sinne des Marketings nicht nur das Reagieren auf veränderte Marktbedingungen, sondern insbesondere das vorausschauende ²⁵ Erkennen zu erwartender Veränderungen. Die dargestellten Veränderungen führen zu unternehmerischen Herausforderungen, welche die Dominanz der Kundenorientierung ²⁶ im Marketing in Frage stellen. Eine klassische Kundenorientierung ²⁷ wird zunehmend als riskant empfunden. Es kommt vielmehr darauf an, gezielt besser als die Konkurrenz zu sein, um somit Wettbe- ²⁸ werbsvorteile proaktiv zu generieren und zu verteidigen. Hierzu

gehört, künftige Chancen und Risiken der Umwelt treffend einzuschätzen, um auf dieser Grundlage eine Erfolg versprechende Visi- ²¹ Vgl.Barwise, P.: Lesen Sie die Gedanken Ihrer Konkurrenten, in: MuM: Markt

und Mittelstand, Nr. 8, 2005, S. 40.

²² Vgl. Zeko, R.: Competitive Intelligence - Dem Wettbewerb auf der Spur, in:

FIN.KOM, 1/2003, S. 4.

²³ Vgl. Kairies, P.: Konkurrenzanalyse, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, in:

Unternehmensberater 3/2004, S. 40.

²⁴ Vgl. Fleischmann, K.: Schattenseiten des Marketing - Der Kampf um Märkte

und Verbraucher heute, Frankfurt 2003, S. 11.

²⁵ Vgl. Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, München 2000,

S. 254.

²⁶ Vgl. Meffert, H.: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh- 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 267.

²⁷ Vgl. Simon, H.: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeiten, Stuttgart

1988, o.S.

²⁸ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb - Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 82.

5

on zu entwickeln und mit dem dazugehörigen strategischen und o- ²⁹ perativen Marketing effektiv und effizient umzusetzen. Angesichts steigender Unternehmensinsolvenzen fehlt es an sicheren und allgemein anerkannten Konzepten und Methoden, welche die langfristige Überlebensfähigkeit und den Erfolg des Unterneh- ³⁰ mens gewährleisten.

Vor dem Hintergrund der dargestellten Entwicklungen erscheint ein kontinuierlicher Marketingprozess mit klarem Fokus auf den Wettbewerb als zunehmend unumgänglich.

Diesen Ansatz eines wettbewerbsorientierten Marketings soll die vorliegende Arbeit, unter Einbeziehung bisheriger Ansätze des Wettbewerbsmanagements, im Besonderen dem der „Competitive Intelligence“ aufgreifen. Den bisherigen Entwicklungsstand überprüft die vorliegende Studie am Beispiel von Konsumgüterindustrie und Handel in Deutschland.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll wettbewerbsorientierte Ansätze innerhalb des Marketings unter Bezugnahme auf das aktuelle Managementkonzept der Competitive Intelligence darstellen. Hierzu werden die Ergebnisse einer empirischen Feldstudie eingearbeitet, die zwei zentrale Zielsetzungen verfolgt:

Erstens soll der aktuelle Entwicklungsstand in der Umsetzung einer Wettbewerbsorientierung im Marketing-Prozess und in der Anwendung von Competitive Intelligence erhoben werden.

²⁹ Vgl. Finkler, W.: Dem Wettbewerb auf der Spur, in: Magazin für Banking Inno- 1/2003, S. 4.

³⁰ Vgl. Makarov, A.: Strategisches Marketing-Management in Zeiten von Globali- und Innovationsbeschleunigung, in: Rabe, C. / Lieb, J. (Hg.): Betriebsi- Schriften, Nr. 156, Zukunftsperspektiven des Marketing-Paradigmenwechsel und Neuakzentuierungen, Berlin 2003, S. 121.

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Zweitens soll überprüft werden, ob Wettbewerbsmarketing und CI einen Beitrag dazu leisten, übergeordnete, ökonomische Zielsetzungen zu erreichen. Dabei soll dargestellt werden, wie der wettbewerbsorientierte Marketingprozess zu gestalten ist, um größtmögliche Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Aufbauend auf die in der Praxis beobachtbaren und in der Literatur beschriebenen Wirkungszusammenhänge zwischen den Gestaltungsvariablen des Marketing-Prozesses und den daraus resultierenden Erfolgen im Wettbewerb sollen durch die Studie klare Handlungsempfehlungen zur Gestaltung des wettbewerbsorientierten Marketing-Prozesses erarbeitet werden.

1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Als wissenschaftliche Vorgehensweise bei der Untersuchung des aufgezeigten Problemfeldes wurde die empirische Querschnittanalyse als geeignet erachtet.

Hierzu wurde im Sommer 2005 eine Online-Befragung bei Entscheidern der Konsumgüterindustrie und des Handels mit Hilfe ei- ³¹ nes standardisierten Fragebogens durchgeführt. Die Ergebnisse

der Studie werden im empirisch-praktischen Teil dieser Arbeit dargestellt.

Der theoretische Teil beschreibt die Grundlagen der Untersuchung zu Wettbewerbsmarketing und Competitive Intelligence. Zunächst erfolgt die Beschreibung eines wettbewerbsorientierten Marketing-Prozesses. Hierbei werden konzeptionelle Beiträge und die einzelnen Prozessstufen dargestellt. Es schließen sich Betrachtungen zur Competitive Intelligence an, in denen zunächst der CI-Prozess und dann rechtliche und ethische Aspekte beleuchtet werden. Den Ab- ³¹ UnterVerwendung einer Online-Fragebogen-Software auf Basis eines Content-Management-Systems der Firma Globalpark, Hürth.

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schluss des theoretischen Teils bildet die Einbeziehung bisheriger Studien zur Competitive Intelligence und deren Erkenntnisbeitrag. Nach der Darstellung theoretischer Konzepte wird ein Bezug zur betrachteten Branche hergestellt: Auf eine Darstellung der Branche folgen aktuelle Trends und Entwicklungen sowie etwaige Spannungsverhältnisse innerhalb der Branche. Die folgenden Kapitel widmen sich der Darstellung von Konzeption und Forschungsdesign sowie den Gang der empirischen Untersuchung.

Darauf aufbauend erfolgt die Darstellung der ermittelten Ergebnisse, die im Anschluss einer kritischen Würdigung unterzogen werden. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die Praxis abgegeben, die in einem Fazit mit Ausblick münden.

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2 GRUNDLAGEN DER UNTERSUCHUNG

Im Grundlagenteil werden die Beiträge der bisher erschienen Literatur zum beschriebenen Problemfeld betrachtet. Hierzu gehören die Darstellung wettbewerbsorientierter Ansätze im Marketingprozess, der Competitive Intelligence als aktuellem Managementansatz, bisheriger empirischer Forschungsstudien zur Thematik und der relevanten Wettbewerbsbezüge in der fokussierten Branche als Grundlage der nachfolgenden empirischen Studie.

2.1 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess

Die vielfältigen Möglichkeiten, um auf veränderte Wettbewerbsbedingungen innerhalb eines ganzheitlichen Marketingprozesses zu reagieren, werden in diesem Kapitel auf der Basis von Begriffsgrundlagen dargestellt. Unter Bezugnahme auf bestehende Konzepte der Gestaltung des Marketingprozesses sollen wettbewerbsorientierte Aspekte herausgegriffen und verdeutlicht werden. Ein weiteres Thema ist die vergleichende Darstellung und Erläuterung des strategischen Managementansatzes der Competitive Intelligence. Hierzu werden bisherige Studien fokussiert eingesetzt, um bisherige Entwicklungen in die vorliegende Forschungsarbeit mit einzubeziehen.

2.1.1 Konzeptionelle Beiträge

Zunächst werden hierzu die relevante Begrifflichkeiten des Wettbewerbs, des Marketingprozesses und Wettbewerbsmarketing erläutert und abgegrenzt, um anschließend eine komprimierte Darstellung wettbewerbsorientierter Ansätze in den einzelnen Prozessstufen zu verdeutlichen.

9

2.1.1.1 Wettbewerb und Wettbewerbsorientierung

"Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und ³² die anderen Windmühlen."

Dieses Sprichtwort beschreibt bereits, dass der Begriff ‚Wettbewerb’ verschiedene Sichtweisen beinhaltet. Wettbewerb hat sich als Synonym des Wortes ‚Konkurrenz’ in der deutschen Sprache verankert, welches seinerseits auf dem Umweg über das französische concurrence vom lateinischen concurrere (= zusammenlaufen, sich in einen Kampf einlassen) abgeleitet wird (lat. competitio, davon zum englischen competition). Gemäß dieser Ableitung kommt es im Wettbewerb zu zwei Aktionen: Wettbewerber streben (petere) und ³³ eilen (currere) nach dem gleichen Ziel.

„Jeder will den anderen überholen, mindestens aber mit ihm Schritt halten, denn Stillstand bedeutet, wenn alles vorwärts eilt, Zurück- ³⁴ bleiben.“ ³⁵ Ferner steckt deshalb in dem Begriff petitio auch das Wort Angriff ,

welches die leistungsfördernden und fortschrittdienlichen Eigen- ³⁶ schaften des Wettbewerbs kennzeichnet, kurz die Proklamation proaktiven Handelns.

³² chinesisches Sprichwort

³³ Vgl. Köhler, H. / Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, Beck, 23. Auflage, München

2004, Rn 1.1.

³⁴ Köhler, H. / Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, 23. Auflage, München 2004,

Rn 1.1.

³⁵ Vgl. PONS Praxiswörterbuch, Stuttgart 1993, S. 225.

³⁶ Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F.: Marketing Management, 8. Aufl., Stuttgart 1995,

S. 260.

10

Die Koordination des Wettbewerbs setzt sich folglich nicht aus Handlungsmotiven, sondern vielmehr aus Handlungsfolgen zusam- ³⁷ men.

Wird hingegen die Zusammensetzung des Wortes Wettbewerb genauer betrachtet, so wird der obligatorische Zusammenhang mit dem Marketing deutlich: Unternehmen bewerben sich mit anderen ³⁸ um die Wette.

Dabei bedeutet dies, dass ein guter Gegner das eigene Unternehmen geradezu dazu zwingt, Verbesserungen in der Firmenstruktur ³⁹ vorzunehmen. Dies ist das Ergebnis einer Wettbewerbsform im Sinne von Mitbewerb, welche für das Unternehmen Innovationen fördernd wirkt.

Der jeweilige Grad des Wettbewerbs ist von der Struktur des entsprechenden Marktes abhängig. Neben Mitbewerb ist infolgedessen eine weitere Stufe durch harte, preisgetriebene Geschäfte in Käufermärkten gekennzeichnet, in denen das Angebot größer als die ⁴⁰ Nachfrage ist. Sie wird als Verdrängungswettbewerb bezeichnet. Zusätzlich ist hierbei neben dem gedeckten Einsatzbedarf die abnehmende Kooperationsbereitschaft des Handels Indikator für stagnierende oder schrumpfende Märkte, in denen oftmals gleichzeitig ⁴¹ ein Verfall der Branchenrenditen zu beobachten ist. Dies ist ⁴² zugleich ein Indiz für den Übergang einer Branche zur Reife.

³⁷ Vgl. Noll, B.: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stutt- 2002, S. 44.

³⁸ Vgl. Köhler, H./ Borkamm, K.: Wettbewerbsrecht, 23. Auflage, München 2004,

Rn 1.1.

³⁹ Vgl. Kawasaki, G.: Die Kunst, die Konkurrenz zum Wahnsinn zu treiben, Wien

1998, S. 30.

⁴⁰ Vgl. Hüttner, M. / Ahsen, A. / Schwarting, U.: Marketing-Management - allge- sektoral, international, München/Wien 1999, S. 212f.

⁴¹ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen

schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Stra- Marketing, Stuttgart 1989, S. 477f.

⁴² Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) - Methoden zur

Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt 1999, S. 305f.

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Ursachen für die Marktsituation von Stagnation und Schrumpfung liegen in Rezession, Marktsättigung, Einführung von Substitutionstechnologien und Veränderungen staatlicher Rahmenbedingun- ⁴³ gen. Zunehmend ist hier wiederum neben der allgemeinen Globalisierungstendenz ein verstärkter Protektionismus als Reaktion zu ⁴⁴ erkennen. In diesem Sinne nimmt sogar die Agglomeration zu: Vermehrt siedeln sich Unternehmen in bestimmten Regionen und Ländern an, nationale Außenhandelsspezialisierungen erweisen sich als stabil und die Erfolge verstärken zusätzlich diese Speziali- ⁴⁵ sierungstendenzen.

In dieser Marktsituation nimmt der Wettbewerb zunehmend die Form eines konstanten Nullsummenspiels an, bei dem der Gewinn ⁴⁶ eines Anbieters auf Kosten der Wettbewerber erzielt wird. Den

Extremfall stellt hierbei der ruinöse Wettbewerb dar: Wenn der Wettbewerbsdruck so hoch wird, dass ein Unternehmen in die Verlustzone gerät, muss es früher oder später als so genannter Grenz- ⁴⁷ betrieb vom Markt verschwinden.

Hier ist zu beachten, dass eine zunehmende Flexibilisierung der Wettbewerbsstrukturen zu fließenden Übergängen zwischen Bran- ⁴⁸ chen führt, ja sogar Branchengrenzen auflösen kann. Eine stark

⁴³ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen

schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Stra- Marketing, Stuttgart 1989, S. 477f.

⁴⁴ Vgl. Peters, T.: Kreatives Chaos, Hamburg 1998, S. 21.

⁴⁵ Vgl. Schiele, H.: Strategisches Management in Wertschöpfungssystemen:

Clusterbezogene Umweltanalyse - Gestaltungsempfehlungen - Anwendungs- Wiesbaden 2001, S. 21.

⁴⁶ Vgl. Meffert, H.: Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien im Zeichen

schrumpfender und stagnierender Märkte in: Raffée, H. / Wiedmann, K.-P.: Stra- Marketing, Stuttgart 1989, S. 476.

⁴⁷ Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München

2000, S. 516.

⁴⁸ Vgl. Makarov, A.: Strategisches Marketing-Management in Zeiten von

Globalisierung und Innovationsbeschleunigung, in: Rabe, C. / Lieb, J. (Hg.),

Zukunftsperspektiven des Marketing - Paradigmenwechsel und

Neuakzentuierungen, Berlin 2003, S. 129.

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zunehmende Anzahl von Branchen und Märkten ist von dieser Ent- ⁴⁹ wicklung betroffen.

Dementsprechend hängt der Wohlstand eines Unternehmens maßgeblich davon ab, welche Rolle es bei der Schaffung der Märkte von ⁵⁰ morgen zu spielen vermag. Wettbewerb ist in diesem Sinne

zugleich das effiziente System gesamtwirtschaftlicher Koordinie- ⁵¹ rung.

In diesem Zusammenhang unterstützt der Wettbewerb als Prozess die ständige Entwicklung von Einzelmärkten, so dass Pionierunternehmen neue Märkte kreieren, Imitatoren Märkte ausweiten und alte ⁵² Märkte stagnieren, sogar letztlich verschwinden. Hierbei ist im Sinne von Wettbewerbsorientierung jedoch zu beachten, dass nicht der Sieg über einen Marktneuling das Unternehmen voran bringt. Aktiver Wettbewerb ist nur dann sinnvoll, wenn der Gegner größer, erfahrener und finanziell besser gestellt ist; denn ein Sieg über einen Schwächeren wäre bedeutungslos, eine Niederlage ⁵³ dagegen beschämend.

Strategische Wettbewerbsorientierung beinhaltet Intelligenz, Phantasie, angehäufte Ressourcen und abgestimmtes Verhalten und besteht vorwiegend aus den von Henderson bei Montgomery und Por- ⁵⁴ ter angeführten fünf Grundelementen:

1. die Fähigkeit, Wettbewerbsverhalten als System begreifen zu

⁴⁹ Vgl. Meffert, H: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh- 9. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 261.

⁵⁰ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 59f.

⁵¹ Vgl. Horn, K.I., Moral und Wirtschaft, Tübingen 1996, S. 118.

⁵² Vgl. Noll, B.: Wirtschafts- und Unternehmensethik in der Marktwirtschaft, Stutt- 2002, S. 96.

⁵³ Vgl. Kawasaki, G.: Die Kunst, die Konkurrenz in den Wahnsinn zu treiben, Wien

1998, S. 30.

⁵⁴ Vgl. Henderson, B.D.: Geht es um Strategie - schlag nach bei Darwin!, in:

Montgomery, C.A. / Porter, M.E.: Strategie, Wien 1996, S. 8.

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5. die Bereitschaft zu handeln

Auf diese Weise ergeben sich folgende Voraussetzungen zur Umsetzung einer Wettbewerbsorientierung: Durch das Wissen über Wettbewerbszusammenhänge und Trends, welche durch hinreichend abgesicherte Vorhersagen zukünftige Chancen und Risiken aufdecken, werden Wettbewerbsvorteile erkannt und gezielt eingesetzt, um proaktiv und mit langfristigen Ausrichtung im Wettbewerb Erfolge generieren zu können.

2.1.1.2 Wettbewerbsorientierter Marketingprozess

Als Marketing wird im Allgemeinen eine marktbezogene Ausrichtung der Unternehmensprozesse verstanden, die inzwischen vor dem Hintergrund gegenwärtiger Absatzbedingungen und vorherrschen- ⁵⁵ der Überflussgesellschaft typisch geworden ist. Im Sinne eines wettbewerbsorientierten Marketings stellt damit der Marketing-Prozess die Ermittlung von Chancen und Risiken im Un- ⁵⁵ Vgl.Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 15., überarbei- und erweiterte Auflage, München 2000, S. 254.

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⁵⁶ ternehmensumfeld dar, um die im Rahmen der strategischen Planung erstrebten Unternehmensvisionen zu verwirklichen und die definierten Ziele zu erreichen. Dies geschieht durch die Befolgung eines langfristigen Handlungsleitfadens (Strategie) zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen, um so die übergeordneten Ziele mit Hilfe ⁵⁷ operativer Marketing-Instrumente zu erreichen. Dies bedeutet

zugleich die ständige Steuerung und Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen innerhalb eines ganzheitlichen Prozesses. Die Forderung nach einem kontinuierlichen Prozess liegt vor allem in der Wettbewerbsorientierung und Dynamik der Märkte begründet. Dies erfordert die kontinuierliche Suche nach neuen Werten in ständiger Interaktion mit dem allen Marktteilnehmern („Sense and Response“). Die generelle Wettbewerbsorientierung, bedingt durch die vorherrschenden Marktbedingungen, erfordert somit das funktionsübergreifende Management von Nachfrage, Ressourcen und Netz- ⁵⁸ werken.

Im Folgenden werden die einzelnen Stufen des Marketing-Prozesses hinsichtlich ihrer Wettbewerbsorientierung betrachtet.

2.1.2 Wettbewerbsorientierte Prozessstufen

Der Marketingprozess lässt sich in folgende fünf Schritte untergliedern: Situationsanalyse, Zielsetzung, Strategieentwicklung, Instrumentaleinsatz sowie Steuerung und Kontrolle.

⁵⁶ Vg. Kotler, P. / Armstrong, G.: Principles of Marketing, 8th edition, New Jersey

1999, S. 44.

⁵⁷ Vgl. Benkenstein, M.: Strategisches Marketing, Stuttgart/Berlin/Köln 1997,

S. 17.

⁵⁸ Vgl. Kotler, P. / Jain, D.C. / Maesincee, S.: Marketing der Zukunft - Mit „Sense and Response” zu mehr Wachstum und Gewinn, Frankfurt 2002, S. 23.

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Die einzelnen, aufeinander aufbauenden Prozessstufen werden im Folgenden ausgehend von einer konstitutiven Wettbewerbsorientierung und den daraus entspringenden Erfordernissen beleuchtet.

2.1.2.1 Wettbewerbsorientierte Situationsanalyse

Die wenigsten Unternehmen, die sich Anfang der achtziger Jahre als Branchenführer bezeichneten, konnten ihre Stellung auch noch am Ende des Jahrzehnts behaupten. Sie hatten ihre unangefochtene und uneingeschränkte Führungsposition mit der Erkenntnis verloren, dass die Flut der technologischen, demografischen und gesetzlichen Veränderungen sowie die ungeheure Produktivitäts- und Qualitätsfortschritte nichttraditioneller Konkurrenten ihre Position ⁵⁹ ausgehöhlt und zerstört hatten.

Sie erkannten, dass Erfolg im Wettbewerb einerseits eine umfas- ⁶⁰ sende Kenntnis der Gegner voraussetzt, andererseits auf umfangreichen Einsichten in die Entwicklung von Lebensgewohnheiten, Technologie, Bevölkerungsstruktur und Geopolitik sowie auf Vorstel- ⁶¹ lungsgabe und Vorhersagemöglichkeiten der Analysten basiert. Geht man von einer Wettbewerbsorientierung der Märkte aus, ergibt sich gleichermaßen aus den dargestellten Herausforderungen gleichermaßen die Notwendigkeit einer wettbewerbsorientierten Situationsanalyse.

Erste Schwierigkeiten liegen in der Identifizierung der richtigen Vergleichspartner. Zu den strategisch relevanten Wettbewerbern gehören nicht nur direkte Konkurrenten, sondern auch andere, strategisch interessante, Unternehmen. Eine Vernachlässigung dieser ⁶² kann etwaige Marktchancen oder -gefahren unerkannt lassen.

⁵⁹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 26.

⁶⁰ Vgl. Simon, H. (Hg./Ed.): Strategien im Wettbewerb - Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 99.

⁶¹ Vgl. Hamel, G./ Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 137.

⁶² Vg. Hamelau, N./ Sommerfeld, A.: Wettbewerber erkennen und einschätzen, in:

Nachrichten aus der Chemie, Nr.53, Februar 2005, S. 151.

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Nach Porter können fünf Wettbewerbskräfte definiert werden, die in Konkurrenz zum eigenen Unternehmen stehen können:  Markteintritt,

 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern. Demzufolge geht der Wettbewerb innerhalb einer Branche weit über etablierte Anbieter hinaus: Auch Kunden, Lieferanten, Ersatzprodukte und potentielle neue Anbieter können je nach Umständen mehr ⁶³ oder weniger bedeutsam sein. Porter beschreibt diese Konstellation als die ‚Triebkräfte des Wettbewerbs’:

⁶⁴ Abbildung 2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

⁶³ Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategie) - Methoden zur

Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10 Aufl., Frankfurt 1999, S. 36.

⁶⁴ Vgl. Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategie) - Methoden zur

Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10 Aufl., Frankfurt 1999, S. 34.

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Je nachdem, um welchen Wettbewerbsparameter es sich handelt, bestehen verschiedene Beeinflussungen der Wettbewerbsverhältnisse zwischen Bedrohung und Verhandlungsmacht. Drei Grundvoraussetzungen sollten bei einer erfolgreichen Wettbewerbsanalyse beachtet werden. Nur mit der Bestimmung der richtigen Verantwortlichen können Datenbestände gepflegt und aktualisiert werden. Überdies sollten in einem Unternehmen moderne ⁶⁵ Hilfsmittel und ein angemessenes Budget bereitgestellt werden. Ferner gilt die Analyse der Wettbewerbssituation für die eigene Marktposition als Frühwarnsystem, dessen Notwendigkeit sich aus den stetig verändernden Konkurrenzverhältnissen ergibt und zu ⁶⁶ neuen Herausforderungen führt.

Jedes Unternehmen sendet Signale aus: So können mithilfe der wettbewerbsorientierten Analyse Informationen eruiert werden, wenn die eigenen Antennen diese Signale des Wettbewerbs kennen ⁶⁷ und sich danach ausrichten. Ein Frühwarnerkennungssystem als

kontinuierliches ‚Mitbewerber-Radar’ hat sich vor allem im Zusammenhang mit der Neueinführung von Konkurrenzprodukten oder der ⁶⁸ Einführung neuer Vertriebswege als bedeutsam erwiesen. Der wettbewerblich organisierte Markt basiert auf Informationen und ⁶⁹ deren Koordination. Um den Markterfolg dauerhaft gewährleisten zu können, sind gute Informationen über den Wettbewerb und ge- ⁷⁰ genwärtige sowie potenzielle Konkurrenz unentbehrlich. Nachfol- ⁶⁵ Vgl.Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim

1997, S. 18.

⁶⁶ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim

1997, S. 18f.

⁶⁷ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim

1997, S. 23.

⁶⁸ Barwise, P.: Lesen Sie die Gedanken der Konkurrenz, in: MuM: Markt und Mit- Nr. 8, August 2005, S. 40.

⁶⁹ Vgl. Horn, K.I.: Moral und Wirtschaft, Tübingen 1996, S. 119.

⁷⁰ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim

1997, S. 51.

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gende Tabelle veranschaulicht, welche Möglichkeiten der legalen

Beschaffung von relevanten Wettbewerbsinformationen existieren:

PRIMÄR SEKUNDÄR

Tabelle 1: Datenquellen der wettbewerbsorientierten Informationsbeschaf- Quelle: Eigene Darstellung

Die hier dargestellten Möglichkeiten zur Daten- und Informationsbeschaffung können einerseits intern (im Unternehmen) vorhanden sein oder andererseits extern bezogen werden. Nach der Art der Datenbeschaffung wird hierbei noch zwischen primären und sekundären Daten unterschieden. Primärdaten müssen noch ‚im Feld’ ⁷¹ erhoben werden, Sekundärdaten liegen bereits erhoben vor.

⁷¹ Weitere Literatur zur Thematik z.B. Pfaff, D.: Marktforschung - Wie man Erfolg

versprechende Zielgruppen findet, Frankfurt 2005.

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Eine Analyse betreibt somit zunächst die Sammlung von Daten, deren Verdichtung zu Informationen. Diese sind durch geeignete Analysetechniken zu filtern und Wissen zu generieren. Das Ergebnis der wettbewerbsorientierten Analyse ist somit das anwendbare Wissen über die Wettbewerbssituation. Im Gegensatz zu anderen Produktionsfaktoren ist Wissen kein knappes Gut. Es kann vielmehr weiteres Wissen erzeugen, wodurch sogar von dem „Gesetz vom zunehmenden Grenzertrag“ gesprochen werden kann: Denn Wissen ist auch dann noch vorhanden, wenn man es ver- ⁷² kauft. Es kann bei Bedarf zur Verfügung gestellt werden, entweder als intern gespeicherte Information, die durch Erinnern verfügbar ⁷³ wird oder als externe, durch Wahrnehmen ermittelte Information. Hieraus ergibt sich aber auch die Voraussetzung für die Werthaltigkeit von Wissen:

Es kann nur dann von Wert sein, wenn geeignete Systeme bereitgestellt und Methoden angewendet werden, um die gewonnenen Erkenntnisse an die Entscheidungsträger zu kommunizieren. Hier wurden bereits in den vergangenen Jahren große Anstrengungen ⁷⁴ unternommen, um entsprechende Systeme zu etablieren. Allerdings ist das gesamte Umfeld der Informations- und Kommunikati- ⁷⁵ onstechnologie zu berücksichtigen.

⁷² Vgl. Fuchs, J. / Stolorz, C.: Produktionsfaktor Intelligenz - Warum intelligente

Unternehmen so erfolgreich sind, Wiesbaden 2001, S. 71.

⁷³ Vgl. Trommsdorff, V.: Konsumentenverhalten, 3. Auflage, Stuttgart 1998, S. 79.

⁷⁴ Vgl. Wenzke, F.: Business Intelligence, WISU - Das Wirtschaftsstudium, Mai

2005, S. 634.

⁷⁵ Vgl. Kemper, H.-G./ Mehanna, W./ Unger, C.: Business Intelligence - Grundla- und praktische Anwendungen, Wiesbaden 2004, S. 1.

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In der wissenschaftlichen Literatur ist eine Vielzahl von Methoden, um Daten und Informationen zu sammeln, zu filtern und zu struktu- ⁷⁶ rieren zu finden.

Die folgende Abbildung stellt die wichtigsten Techniken hierzu dar, die ebenfalls in der Befragung verwendet wurden:

Abbildung 3: Analysen-Synopse Quelle: Eigene Darstellung

Die Analyse-Synopse stellt hier eine Vergleichsbasis angelehnt an die Porter’schen Triebkräfte des Wettbewerbs auf. Ein Kreuz bedeutet dabei eine geringe Relevanz für den jeweiligen Untersuchungsgegenstand, drei dagegen eine hohe Relevanz. Es ist erkennbar, dass die meisten Analysetechniken hierbei einen hohen Wettbewerbsbezug aufweisen.

Dementsprechend ist es wichtig, richtige und aktuelle Informationen den Entscheidungsträgern als Basis für eine erfolgreiche Ziel- und ⁷⁷ Strategieentwicklung zur Verfügung zu stellen. Denn wer seinen

Gegner kennt und über seine Stärken und Schwächen genauestens informiert ist, der kann auch Chancen und Gefährdungen von Wett- ⁷⁶ U.a.Pfaff, D.: Praxishandbuch Marketing, Frankfurt 2004, S. 80-118; Meffert,

H.: Marketing - Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 9. Auflage,

Wiesbaden 2000, S. 57-68, 391f., etc.

⁷⁷ Vgl. Anandarajan, M. / Anandarajan, A. / Srinivasan, C.A.: Business Intelligence

Techniques, Heidelberg 2004, S. 18f.

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⁷⁸ bewerbsvorteilen realistisch abschätzen. In vielen Unternehmen

liegt dabei die wichtigste strategische Schwachstelle nicht in Technologie oder Produktion, sondern in der Transformation des eigenen ⁷⁹ Wissens und Könnens in Wettbewerbsvorteile am Markt. Wissen

tritt an verschiedenen Stellen des Unternehmens auf und ist dementsprechend ohne die Unterstützung entsprechender Systeme nur schwer zu steuern und nutzbar zu machen. Die Planung als gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns muss in diesem Zusammenhang die Grundlage des weiteren Vorgehens bilden. Ein Plan beinhaltet die Entwicklung und Formulierung von Zielen, Strategien und geeigneten Maßnahmen, auf die im Folgenden eingegangen werden soll.

2.1.2.2 Wettbewerbsorientierte Zielsetzungen

Einfaches Bestehen im Wettbewerb oder gar Wachstum durch Verdrängung von Wettbewerbern kann nur dann erfolgen, wenn ein Unternehmen sich seiner Ziele und Strategien und derer der Wett- ⁸⁰ bewerber genau bewusst ist. Somit sollte sich das Zukunftskonzept des Topmanagements deutlich in den Unternehmenszielen widerspiegeln und im Vergleich mit demjenigen der Konkurrenz ein- ⁸¹ zigartig sein. Hierbei ermöglicht erst die Messung mit anderen, Potenziale zu erkennen und nutzbar zu machen. Es ist klar, dass eine Marktführerschaft heute nicht automatisch die ⁸² Marktführerschaft von morgen garantieren kann. Bedingt dadurch,

⁷⁸ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb / Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 89.

⁷⁹ Vgl. Simon, H. (Hg.): Strategien im Wettbewerb / Strategy for competition,

Frankfurt 2003, S. 82.

⁸⁰ Vgl. Kairies, P.: So analysieren Sie Ihre Konkurrenz, Renningen-Malmsheim

1997, S. 51.

⁸¹ Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 19.

⁸² Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C.K.: Wettlauf um die Zukunft, Wien 1998, S. 42.

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