Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur  1

2  Das Phänomen der Unternehmenskultur  3

2.1  Begriffe und Definitionen  4

2.1.1  Der Kulturbegriff.  4

2.1.2  Der Unternehmenskulturbegriff  5

2.2  Gründe für das Aufkommen des Phänomens  7

2.3  Ansätze der Unternehmenskulturforschung  11

2.3.1  Der Variablenansatz  11

2.3.2  Der Metaphernansatz.  12

2.3.3  Der Integrationsvorschlag von Sackmann.  13

2.3.4  Das Kulturebenenmodell von Schein  14

2.4  Das Spektrum einer Unternehmenskultur  16

2.4.1  Wertvorstellungen und Normen als Basiselemente.  17

2.4.2  Medien einer Unternehmenskultur  18

2.4.2.1  Symbole  18

2.4.2.2  Sprache  19

2.4.2.3  Symbolische Handlungen  20

2.5  Funktionen einer Unternehmenskultur.  21

2.5.1  Originäre Funktionen.  21

2.5.2  Derivative Funktionen  23

II

Inhaltsverzeichnis

2.5.3  Negative Effekte einer Unternehmenskultur  24

2.6  Die Unternehmenskultur aus betriebswirtschaftlicher Sicht  25

2.6.1  Unternehmenskultur und kulturbewusste Führung  25

2.6.1.1  Wertorientiertes Human- Ressource Management.  26

2.6.1.2  Der partizipative Führungsstil  27

2.6.2  Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur  28

3  Die betriebliche Weiterbildung.  31

3.1  Begriff und Gegenstand.  31

3.2  Berufspädagogische Beiträge zur Unternehmenskultur  32

3.3  Der Wandel in der betrieblichen Weiterbildung  34

3.3.1  Die Bedarfsplanung betrieblicher Weiterbildung.  34

3.3.2  Methodik betrieblicher Weiterbildung  36

3.3.2.1  Formelles Lernen.  36

3.3.2.2  Informelles Lernen  37

3.3.3  Erfolgskontrolle betrieblicher Weiterbildung.  42

3.4  Die veränderte Rolle der Weiterbildner, Führungskräfte und Mitarbeiter.  44

4  Zur doppelten Rolle der Weiterbildung.  47

4.1  Lernkultur als Aspekt der Unternehmenskultur  47

4.1.1  Konstituierende Merkmale einer Lernkultur  48

4.1.2  Entwicklung von der herkömmlichen zur neuen Lernkultur.  50

4.1.3  Selbstorganisation als Bedingung individuellen Lernens in einer neuen  

Lernkultur.   51

4.1.3.1  Lerntheorien des individuellen Lernens  52

4.1.3.2  Charakteristika des selbstorganisierten Lernens.  54

4.1.4  Konzepte des Lernens von Organisationen  57

4.1.5  Wissensmanagement in einer Lernkultur  63

III

Inhaltsverzeichnis

4.1.5.1  Begriffserklärung und Bedeutungszusammenhänge mit der lernenden  

Organisation   63

4.1.5.2  Die Entstehung und Transformation von Wissen anhand des Modells von  

Nonaka  und Takeuchi.  65

4.1.5.3  Unternehmensinterne Entwicklung des Wissens.  66

4.2  Methoden zur Implementierung der Unternehmenskultur  68

4.2.1  Lernstatt  68

4.2.2  Communities of Practice  71

4.2.3  Storytelling  75

4.2.4  Coaching und Mentoring  78

4.3  Zur Lernkultur in kleinen und mittleren Unternehmen  81

4.3.1  Quantitative und qualitative Besonderheiten von KMU  81

4.3.2  Die Rolle der Weiterbildung in KMU  83

4.3.2.1  Situation der Weiterbildung in KMU  83

4.3.2.2  Geeignete Formen der Weiterbildung für KMU  85

4.3.3  Das Wissensmanagement in KM.U  89

4.3.4  KMU als Vorbild lernender Unternehmen?  90

5  Schlussbemerkung  93

Literaturverzeichnis   IX

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Aufbau der Diplomarbeit, eigene Darstellung.  

Abbildung  2: Das 7 S- Modell von McKinsey nach Peters/ Waterman 2003, S. 32.  

Abbildung  3: Das Kulturebenen-Modell nach Schein. In Anlehnung an Schein 1984, S. 4.  

Abbildung  4: Das Spektrum einer Unternehmenskultur nach Gussmann/ Breit 1997,  

Abbildung  5: Entwicklungsstufen in der Erfolgskontrolle betrieblicher WB, eigene  

Darstellung.   

Abbildung  6: Merkmale und Bedingungen der Lernkultur nach Sonntag 1996, S. 42.  

Abbildung  7: Die Wissensspirale nach Nonaka/ Takeuchi 1997, S. 84.  

Abbildung  8: Charakteristika von CoP nach Krause/ Mohr 2002, S. 120.  

Abbildung  9: Vorteile der Arbeit in einer CoP, eigene Darstellung.  

Abbildung  10: Die Storytelling Methode nach Kleiner/ Roth. In Reinmann-Rothmeier/ Vohle  

2001,  S. 296.  

Abbildung  11: Besonderheiten von KMU nach Delbrouck 2000, S. 21.  

V

Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen von Unternehmenskultur, eigene Darstellung......................................5

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Ansichten von Interventionisten und Kulturalisten, eigene

Darstellung. ......................................................................................................................28

Tabelle 3: Unterschiede zwischen herkömmlicher und neuer Lernkultur. In Anlehnung an

Dehnbostel 2000, S. 107...................................................................................................50

Tabelle 4: Gegenüberstellung des Behaviorismus und des Konstruktivismus. In Anlehnung an

Wuttke 1991, S. 9. ............................................................................................................53

Tabelle 5: Vorteile selbstorganierten Lernens für das Unternehmen und die Mitarbeiter. In Anlehnung an Greif/ Kurtz 1996, S. 175..........................................................................56

Tabelle 6: Merkmale einer lernenden Kultur nach Schein 1995, S. 297f ................................60

Tabelle 7: Elemente einer Lernstatt, eigene Darstellung nach Schneider/ Stötzel 1993, S. 27f.

..........................................................................................................................................70

Tabelle 8: Quantitative Merkmale von KMU nach der Definition der EU-Kommission. .......81

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur

1 Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur

„Nicht die rationalen Pläne und Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen groß werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschlichekurz: die spezifische ausgeprägte Kultur des Unternehmens.“ 1 (Neuberger)

Der im Zitat von Neuberger betonten Unternehmenskultur widmet sich diese Arbeit. Genauer genommen um eine Unternehmenskultur, die das Lernen und die Weiterbildung im Unternehmen fördert. Lernkultur heißt das Zauberwort, auf das im Verlauf dieser Diplomarbeit hingearbeitet wird. Was allerdings zeichnet eine Lernkultur aus und warum ist sie in der heutigen Zeit allgegenwärtig? Im Zuge der verschärften ökonomischen Wettbewerbssituation sind Unternehmen gezwungen, nicht nur auf ihre Strategien, Kosten und Bilanzen zu schauen, sondern den Blick bei der Suche nach Erfolg versprechenden Faktoren auf ihre Mitarbeiter zu lenken. Über zufriedene, motivierte und ehrgeizige Mitarbeiter sind heutzutage entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erzielen. ² Wie Neuberger in seinem Zitat erwähnt, ist es besonders das Kreative, Irrationale und Menschliche, das eine Unternehmung erfolgreich werden lässt. Sei es, dass Ingenieure oder Entwickler gute Ideen für Produktentwicklungen oderinnovationen einbringen, oder Kaufleute eine geschickte Marketingstrategie ausarbeiten können - wichtig ist, dass sich die Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld wohl fühlen und die Möglichkeit bekommen, sich, auch im Sinne des Unternehmens, zu verwirklichen. Voraussetzung hierfür ist eine Unternehmenskultur, die offen für neue Ideen ist, die das Lernen fördert und sich mit den Potentialen ihrer Mitarbeiter entwickelt- eine Lernkultur.

Im Folgenden wird der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Das Wort Lernkultur setzt sich aus den beiden Worten Lernen und Kultur zusammen. Diese werden zunächst separat betrachtet. Die Unternehmenskultur ist Thema des 2. Kapitels. Sie wird vielseitig theoretisch betrachtet und Voraussetzungen genannt, die für die Ausgestaltung einer Lernkultur nötig sind. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der betrieblichen Weiterbildung und dem Lernen in Unternehmen, vor allem mit der Frage: Welcher Bezug lässt sich zur Unternehmenskultur erkennen und welche Änderungen müssen stattfinden, damit die Weiterbildung mit den Anforderungen einer lernfreudigen Kultur konform geht? In Kapitel 4 wird auf die doppelte Rolle der Weiterbildung in Bezug auf die Unternehmenskultur eingegangen. Um das Lernen im

¹ Neuberger 1987, S. 11.

² Hierzu wird in Kap. 2.6 in Bezug auf Führungsstile und Unternehmensentwicklung näher eingegangen.

1

1 Auf dem Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur

Unternehmen zu fördern, bedarf es auf der einen Seite unternehmerischer Rahmenbedingungen, die das Lernen ermöglichen. Die Lernkultur wird ganzheitlich unter Einbeziehung individueller und organisationeller Voraussetzungen betrachtet. Um eine Lernkultur auf der anderen Seite bei den Mitarbeitern implementieren zu können, sind spezielle Methoden der Weiterbildung nötig. Von der Verfasserin werden geeignete Methoden diskutiert. Kann die betriebliche Weiterbildung den Anforderungen auf beiden Seiten nachkommen, und ergänzen sich Mitarbeiter- und Unternehmensziele, dann ist der Weg zu einer erfolgreichen Lernkultur geebnet. Da sich die in den Kap. 2 - 4 erworbenen Kenntnisse vorwiegend auf große Unternehmen beziehen, wird im Kap. 4.3 auf die Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen. Es wird der Frager nachgegangen, ob auch KMU in der Lage sind eine erfolgreiche Lernkultur zu etablieren und die dafür nötigen Rahmenbedingungen zu schaffen.

Abbildung 1 stellt den Aufbau der Diplomarbeit grafisch dar.

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird von der Verfasserin als Phänomen bezeichnet, da damit betont werden soll, wie vielschichtig und weit reichend der Begriff ist, und in welch unterschiedlichen Einsatzgebieten er in der Wirtschaft zum Ausdruck kommt.

„Beim Aussprechen des Wortes verstehen wir, was es meint(…). Wenn mich niemand danach fragt, weiß ich es; will ich es einem Fragenden erklären, weiß ich es nicht.“ 3 Nach Dülfer ist es besonders diese Ambiguität und Offenheit in der Auslegung, die dem Begriff der Unternehmenskultur seit Anfang der 80er Jahre eine herausragende Popularität verschafft hat. ⁴ In diesem Kapitel der Arbeit wird dem Phänomen nachgegangen. Zuerst erfolgen eine Begriffsklärung (Kap. 2.1), sowie eine Erläuterung der Gründe für das aufkommenden Interesses an der Unternehmenskultur (Kap. 2.2). Sowohl der Variablen- als auch der Metaphernansatz der Unternehmenskulturforschung werden kritisch gegenübergestellt und ein dritter Ansatz als mögliche Integrationsform beider vorgestellt. Das Kulturebenen-Modell von Schein mit seinen drei Ebenen wird danach in die Betrachtung der Unternehmenskultur eingeführt (Kap. 2.3). Im Anschluss daran erfolgt eine Darstellung des Spektrums einer Unternehmenskultur. Die Bedeutung der Werte und Symbole als Basiselemente, sowie der Medien zur Verbreitung der Kultur im Unternehmen werden betrachtet (Kap. 2.4). Welche Funktionen einer Kultur zukommen, wird im anschließenden Kapitel untersucht (Kap. 2.5). Als Abschluss des Kapitels wird die Unternehmenskultur aus zwei, für den weiteren Fortlauf der Arbeit wichtigen betriebswirtschaftlichen Perspektiven betrachtet, nämlich zum einen im Verhältnis zur Unternehmensführung und zum anderen in Bezug auf

Organisationsentwicklung (Kap. 2.6).

³ Dülfer 1988, S. 25.

⁴ Vgl. ebd..

3

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

2.1 Begriffe und Definitionen

Bevor intensiver auf die Unternehmenskultur eingegangen wird, soll der begriffliche Rahmen abgesteckt werden. Es wird erläutert, was unter den Begriffen Kultur und Unternehmenskultur verstanden wird, und aus welchen Gründen die Unternehmenskultur heutzutage in der Wirtschaft eine zunehmende Bedeutung erfährt.

2.1.1 Der Kulturbegriff

Der ursprüngliche Kulturbegriff entstammt dem lateinischen Wort „colere“ und bedeutet bebauen, schmücken und veredeln. In dieser antiken Zeit galt Kultur als Synonym für gute Sitten und Anstand. ⁵ Die Humanisten verwenden den Begriff zur Unterscheidung zwischen Mensch und Tier. Heute wird Kultur als eine wandelbare, sich entwickelnde und ausformende Art der Gesellschaft verstanden. Im 19. und 20. Jahrhundert haben Kultur als Ideale höherer geistiger und künstlerischer Eigenschaft deklariert. Im heutigen Sprachgebrauch wird Kultur als Geistesbildung, Kunst und Wissenschaft interpretiert, die einzelne Stämme und Völker zusammenhält und von anderen unterscheidet. 6

Von Reimann wird Kultur als die „Gesamtheit der Wahrnehmungen und Vorstellungen einzelner von der realen Welt aufgrund ihrer eigenen und der stellvertretenden Erfahrung anderer mit dieser“ ⁷ interpretiert.

Kluckhohn hingegen präzisiert, basierend auf der Annahme, dass Kultur der umfassende Zusammenhang menschlichen Handels sei, sie in Eigenschaften dahingehend, dass sie erlernbar, strukturiert, dynamisch und variabel sei. Kultur entstehe aus den biologischen, psychologischen und geschichtlichen Aspekten der menschlichen Existenz und drücke sich in Regeln aus, die nur von Kulturmitgliedern erkennbar seien. 8

⁵ Vgl. Dill 1986, S. 27.

⁶ Vgl. Dormayer/ Kettern 1997, S. 52.

⁷ Reimann 1986, S. 365.

⁸ Vgl. Kluckhohn 1951, zit. nach Dormayer/ Kettern 1997, S. 53.

4

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

2.1.2 Der Unternehmenskulturbegriff

Der Begriff der Unternehmenskultur überträgt dieses Prinzip der Kultur auf Unternehmen. ⁹ Wie bereits erwähnt, ist der Begriff der Unternehmenskultur schwer eindeutig definierbar. In der Tabelle 1 werden unterschiedliche Definitionen und Sichtweisen zur Unternehmenskultur dargestellt.

⁹ In dieser Arbeit wird nicht explizit zwischen Organisationen und Unternehmen unterschieden. Begrifflich

ergeben sich daher hier keine Differenzen. Eine Abgrenzung beider Begriffe findet sich in Bergs-Winkels 1998,

S. 16.

¹⁰ Scheuplein 1987, S. 301.

¹¹ Sackmann 1983, S. 393.

¹² Vgl. Steinmann/ Schreyögg 1990, S. 533.

¹³ Dill 1986, S. 100.

¹⁴ Schwarz 1989, S. 30.

¹⁵ Schein 1984, S. 9.

5

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

Den genannten Definitionen ist gemein, dass sie einen innovativen Blick auf die Organisation werfen. Das Unternehmen wird als eine „Miniaturgesellschaft“ gesehen, die sich durch ihre eigenen Wertvorstellungen, Normen und Charakteristika definiert. Diese Eigenschaften wurden bis dahin lediglich Völkern oder Stämmen zugeschrieben. ¹⁶ Die Unternehmung wird folglich als ein von Menschen geschaffenes soziales Konstrukt wahrgenommen, und die Realität innerhalb des Unternehmens wird von den Mitarbeitern mit ihren Werten, Denkweisen und Verhaltensmustern geprägt. Automatisch wird somit der Mensch in das zentrale Blickfeld der Unternehmung gerückt. 17

In der Kulturdiskussion wird zwischen „starken“ und „schwachen“ Kulturen differenziert. Zur Beurteilung, ob eine Kultur schwach oder stark sei, werden verschiedene Dimensionen herangezogen: Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe. Für das weitere Verständnis werden diese nun kurz dargestellt.

Die „Prägnanz“ unterscheidet Kulturen danach, wie klar sie Werte vermitteln, und diese durchsetzen können. Bedingung dafür ist, dass die Werte konsistent und nachvollziehbar sind, so dass sie von jedem Mitarbeiter verstanden und internalisiert werden können. Ferner müssen die kulturellen Standards relativ umfassend und weit reichend sein, dass sie in unterschiedlichen Situationen der Unternehmung einwirken können. ¹⁸ In einer starken Kultur beispielsweise werden die Wertvorstellungen von jedem Mitarbeiter internalisiert.

Das zweite Kriterium „Verbreitungsgrad“ stellt das Ausmaß dar, inwieweit die Mitarbeiter die Unternehmenskultur teilen. In einer starken Kultur wird das Handeln, möglichst aller Mitarbeiter, von den Werten und Orientierungsmustern der Unternehmenskultur geprägt. In einer schwachen Kultur handeln die Mitarbeiter nach individuellen Normen. Folglich zeichnet sich eine starke Kultur aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades auch durch ein hohes Maß an Homogenität aus.

Auf die Internalisierung aller kulturellen Muster zielt das dritte Kriterium „Verankerungstiefe“ ab. Es bringt zum Ausdruck, inwieweit kulturelle Rituale bereits zum selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmung geworden sind. Die daraus resultierende Stabilität, Erfahrung und Vertrautheit sind Merkmale einer starken Unternehmenskultur. 19

¹⁶ Vgl. Dill 1986, S. 58.

¹⁷ Vgl. Klusmeyer 1994, S. 8.

¹⁸ Vgl. Steinmann/ Schreyögg 1990, S. 542.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 543.

6

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

2.2 Gründe für das Aufkommen des Phänomens

Der Frage um die Bedeutung und Wirkung der Unternehmenskultur wird heute verstärkt nachgegangen, da festgestellt wurde, dass die Kultur eines Unternehmens wesentlich zu dessen Erfolg beiträgt. Für die Betriebswirtschaft, die bis zu Beginn der achtziger Jahre durch Max Webers ²⁰ rationales Verständnis einer Unternehmung geprägt war, haben sich die Perspektiven geändert. Dabei ist das Phänomen nicht erst in dieser Zeit zum ersten Mal aufgetreten. Bereits 1951 hatte Jacques mit seinem Werk „The changing culture of a factory“ die Kultur in die Unternehmensdiskussion eingeführt. Er definiert Unternehmenskultur „als gewohnte und tradierte Weise des Denkens und Handelns in Unternehmen, die sämtliche Verhaltensbereiche der Mitglieder prägt“ ²¹ . Verglichen mit den modernen Definitionen lassen sich keine Unterscheidungen erkennen. Dennoch hat sich der Begriff in den darauf folgenden Zeiten „technokratischer und zweckrationaler Unternehmensführung“ ²² nicht durchsetzen können. Die Tatsache, dass dies erst seit Beginn der achtziger Jahre passierte, kann auf verschiedene Einflussfaktoren zurückgeführt werden. In Anlehnung an v. Rosenstiel hat Marre drei Ursachen aufgeführt: a) Den Wertewandel, der sich vom Materialismus zum Postmaterialismus vollzog; b) die verschärfte Wettbewerbssituation auf den internationalen Märkten und c) den Aufstieg Japans zur Weltwirtschaftsmacht. ²³ Diese Ursachen sollen nun zum besseren Verständnis näher erläutert werden, da sie auch in der weiteren Arbeit Beachtung erlangen. Sie finden sich in dem neuen Verständnis von Weiterbildung und Lernkultur wieder.

a) Der Wertewandel - vom Materialismus zum Postmaterialismus Dem Werteverständnis kommt innerhalb einer Unternehmenskultur und der Mitarbeiterführung eine wichtige Bedeutung zu (siehe Kapitel 2.4.). Sozialwissenschaftler verzeichnen seit Ende der siebziger Jahre in den Industrieländern einen Wandel vom Materialismus zum Postmaterialismus. Dies bedeutet, dass die materiellen Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind, und ideelle Aspekte in den Vordergrund treten. ²⁴ Inglehart interpretiert die Folgen des Wertewandels, dass sich eine Abwendung von den Werten Versorgung und Sicherheit hin zu

²⁰ Max Weber prägte durch sein Konzept der zweckrationalen Organisation die Organisationswissenschaften.

Laut Weber erreicht eine Unternehmung ihre Ziele, indem Mittel und Menschen zweckorientiert eingesetzt

werden. So genannte „Irrationale Faktoren“, wie Emotionen oder Motivationen fanden in dieser Theorie nur

marginale Betrachtung. Vgl. von Rosenstiel 1989 S. 8.

²¹ Jacques 1951, zit. nach Marre 1997, S. 3.

²² Vgl. Marre 1997, S. 3.

²³ Vgl. ebd., S. 4ff.

²⁴ Vgl. ebd., S.4.

7

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

jenen des Zwischenmenschlichen und der Selbstverwirklichung vollzieht. Dadurch reichen Lohn und Sicherheit des Arbeitsplatzes als Motivation für die Mitarbeiter nicht mehr aus. ²⁵ Als Motivator kann eine starke Unternehmenskultur dienen, die aufgrund von Partizipation und Eigenverantwortung erlaubt, dass sich die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz verwirklichen können und einen tieferen Sinn und Nutzen in ihrer Leistung sehen. Auch Schreyögg ist der Ansicht, dass Unternehmen mehr als Sinnstifter und Wertevermittler auftreten sollen, um ihren Mitarbeitern eine gefühlte emotionale Sicherheit und eine Orientierung zu geben. 26

b) Die verschärfte Wettbewerbssituation

Die Internationalisierung der Märkte und der Wechsel von Anbieter- zu Nachfragemärkten stellt für die Unternehmen eine starke Herausforderung dar. Wettbewerbsvorteile lassen sich heutzutage immer seltener durch Produkt- oder Verfahrensinnovationen erzielen, da diese in hohem Maße kopierbar sind. Daher haben die Unternehmen begonnen, sich auf die Suche nach individuellen Wettbewerbsvorteilen zu begeben, die man spezifisch in dem Mitarbeiterpotential und der Unternehmenskultur zu finden hoffte. ²⁷ Der aufkommende Druck von Konkurrenten verstärkte die Zweifel daran, dass die bisherigen Systeme noch suffizient für die Marktsituation seien. So wurde schließlich die Methode der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und dessen angestrebten Zielen ausgewählt. Die Unternehmenskultur wird zu einem Managementinstrument erklärt, das diese Integrationsfunktion zu leisten scheint. 28

c) Der Aufstieg Japans

In den siebziger Jahren erlebte Japan einen wirtschaftlichen Aufschwung und entwickelte sich zu einer führenden Wirtschaftsmacht. Dieser Aufstieg traf die westlichen Wirtschaftsnationen ökonomisch sehr hart. Resultierend daraus entwickelten sich sozioökonomische Krisen und soziale Desorientierung. In den Managementetagen großer amerikanischer Unternehmen wurde über diese kritische Entwicklung reflektiert um zu erkennen, was den Japanern zu einem solchen Erfolg verholfen haben konnte. In kulturvergleichenden Managementstudien versuchten Forscher festzustellen, ob die Komponente „Kultur“ entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg auszuüben vermag. ²⁹ Pascale war einer der Ersten, der sich mit den Differenzen der japanischen und amerikanischen Führungsstile auseinandergesetzt hat und

²⁵ Vgl. Inglehart 1977, zit. nach Pflesser 1999, S. 11.

²⁶ Vgl. Schreyögg 1991, zit. nach Marre 1997, S. 6.

²⁷ Vgl. ebd., S. 6.

²⁸ Vgl. Pflesser 1999, S. 11f.

²⁹ Vgl. Heinen 1997, S. 5.

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2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

seine Ergebnisse in der Publikation „Zen and the art of management“ offen legte. Markante Erfolgskriterien der Japaner stellten seiner Meinung nach die partizipative Entscheidungsfindung und die Bottom-up Kommunikation dar, die besagt, dass auch Innovationsimpulse der unteren Hierarchieebenen adaptiert werden müssten. ³⁰ Ferner wiesen die Mitarbeiter eine hohe Loyalität zu ihrem Unternehmen auf und erhielten viel Eigenverantwortung. Sie verfügten über ein hohes Bildungsniveau und seien durch Gruppenarbeiten aktiv in den Produktentwicklungsprozess involviert. ³¹ Die genannten Vorteile japanischer Unternehmen sind zur weiteren Betrachtung im Hinblick auf das Personalmanagement bedeutsam und grundlegend.

Pascale und Athos haben in Bezugnahme auf das japanische Erfolgsmodell das „7-S-Modell“ entwickelt, das nun erläutert werden soll, weil es auch im Hinblick auf betriebliche Weiterbildung interpretiert wird (vgl. Kap. 3). 32

Das 7-S-Modell

Das „7-S Modell“ der Management Instrumente wurde in Kooperation mit der Unternehmensberatung McKinsey im Jahre 1978 entwickelt. ³³ Im Modell wird zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren der Unternehmensführung unterschieden. Als harte Faktoren beschreiben Pascale und Athos die Strategie, die Struktur und das System eines Unternehmens, das sie leicht zu erfassen und zu beurteilen sind. Vor allem in den rationalökonomisch geführten amerikanischen Unternehmen finden sie Anwendung. Den weichen Faktoren kommt hingegen lediglich marginale Bedeutung zu. 34

Diese beinhalten die Fähigkeiten der Mitarbeiter, das Führungskräfteverhalten, die Unternehmensvision und die Unternehmenskultur. ³⁵ Unter Kultur wird die „symbolische Dimension des alltäglichen Handelns“ ³⁶ verstanden. Besonders in Umgestaltungs- und Veränderungsprozessen konzentrieren sich Unternehmen auf die Faktoren Strategie, Struktur und System. Eine Hinwendung zu „weichen“ Faktoren wäre allerdings für ein erfolgreiches Gelingen ausschlaggebend, da neue Strukturen nicht auf konträren Wertvorstellungen aufgebaut werden können. ³⁷ Das Modell zeigt auf, dass die Betrachtung der „weichen“

³⁰ Vgl. Pascale 1978, S. 153.

³¹ Vgl. Heinen 1997, S. 6.

³² Vgl. Dülfer 1988, S. 10.

³³ Vgl. Heinen 1997, S. 12f.

³⁴ Der Name des Modells ist auf die Alliteration der englischen Bezeichnungen der Faktoren zurückzuführen:

strategy, style, structure, skills, system, staff und supordinated goals.

³⁵ Vgl. Heinen 1997, S. 12.

³⁶ Pascale/ Athos 1981, S. 51.

³⁷ Vgl. Hofer 1991, S. 220f.

9

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

Faktoren unumgänglich für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist und dass der Mitarbeiterorientierung, gemäß japanischen Vorbildes, eine größere Bedeutung zukommen muss.

10

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

2.3 Ansätze der Unternehmenskulturforschung

Aufgrund der Vielzahl bisher erschienender Ansätze bezüglich einer theoretischen Erfassung der Unternehmenskultur, ist es nicht möglich komplett in diese Arbeit aufzunehmen. ³⁸ In der Literatur zu Unternehmenskultur hat sich explizit eine Systematisierung durchgesetzt, welche zwischen der Unternehmenskultur als Variablen- bzw. Metaphernansatz unterscheidet. Entscheidender Unterschied in der Interpretation besteht darin, dass der Variablenansatz davon ausgeht, eine Unternehmung habe eine Kultur, während die Vertreter des Metaphernansatzes davon ausgehen, die Unternehmung sei per se eine Kultur. Im Folgenden sollen die Wesensmerkmale beider Ansätze dargestellt, als auch die wichtigsten Kritikpunkte aufgezeigt werden. Im Anschluss wird ein von Sackmann formulierter Integrationsvorschlag (Kap. 2.3.3) beider Ansätze vorgestellt. Dieser kann als Grundlage für die Interpretation von Scheins Kulturebenen-Modell (Kap. 2.3.4) herangezogen werden, das im Anschluss daran dargestellt wird.

2.3.1 Der Variablenansatz

„Eine starke Kultur ist ein System von formlosen Regeln, die deutlich machen, wie sich die Leute im Allgemeinen zu verhalten haben. Sie ist ein wirksamer Hebel, um Verhalten zu lenken.“ 39 (Deal/ Kennedy)

Anhand dieses Zitats der beiden Kulturforscher Deal und Kennedy lässt sich die generelle Grundhaltung der Vertreter dieses Ansatzes nachvollziehen. Organisationen erzeugen daher, neben ihrer eigentlichen Aufgabe der Güterproduktion, Verarbeitung, Dienstleistung o.ä. eine Kultur, die sich z.B. in spezifischen Ritualen, Geschichten und Legenden niederschlägt. ⁴⁰ Diesem Ansatz liegt eine systemorientiert-funktionalistische Sichtweise zugrunde. Die Unternehmenskultur stellt ergo lediglich eine Variable im Unternehmen dar, die mit den anderen Systemkomponenten harmonisch koexistieren muss, um für das Unternehmen erfolgreich zu sein. Sie wird als Subsystem interpretiert. ⁴¹ Es wird davon ausgegangen, dass sich eine Unternehmenskultur prinzipiell gestalten lässt und steuerbar ist. Nach Diagnose der bestehender Ist-Kultur wird eine Soll- Kultur definiert, die anzustreben sei. Damit stellt in diesem Ansatz die Kultur ein qualitatives Führungsinstrument dar, das dazu dienen soll, die Leistung innerhalb

³⁸ Eine gute Übersicht über die verschiedenen Theorien der Unternehmenskultur bietet Pflesser 1999, S. 18ff.

³⁹ Deal/ Kennedy 1987, S. 80.

⁴⁰ Vgl. Peters/ Waterman 1982, zit. nach Heinen 1997, S. 15.

⁴¹ Vgl. Klusmeyer 1994, S. 15.

11

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

und den Erfolg außerhalb des Unternehmens sicherzustellen. ⁴² Das Kulturmanagement beinhaltet z.B. die Schaffung von Visionen, Systemen, Leitbildern oder die Ernennung von „Champions“ innerhalb der Organisation. ⁴³ Aufgaben von Gestaltungsmaßnahmen sind darauf gezielt, Werte und Normen zu prägen, sie vorzuleben und verstärkend auf sie einzuwirken. ⁴⁴ Die Kultur wird als ein sozialer „Klebstoff“ verstanden, der die Unternehmung zusammenhält. 45

Kritisiert wird an dem Ansatz zunächst die Tatsache, dass Werte von oben definiert und festgesetzt werden könnten und weiterhin, dass durch die Verbreitung und das Vorleben von Mythen, Symbolen und Riten die Mitarbeiter manipuliert und somit auf die Unternehmung und ihre Ziele ausgerichtet werden könnten. ⁴⁶ Heinen ist der Ansicht, die Vorstellung, Unternehmenskultur schaffen zu können, entspreche nicht der Realität. 47

2.3.2 Der Metaphernansatz

„Culture as a root metaphor for organization studies is redirecting our attention away from some of the commonly accepted “important things” (such as structure and technology) and towards the until now less- frequently examined elements raised to importance by the new metaphor (such as shared understandings, norms, values(…))” 48 (Smircich)

Anhand des Zitats von Smircich lässt sich die Grundeinstellung dieses Ansatzes nachvollziehen. Kultur dient in diesem Sinne selbst als Metapher für die Unternehmung. Dem Ansatz liegen ethnografische und kulturanthropologische Konzeptionen zugrunde, d.h. die Unternehmung wird als „Miniaturgesellschaft“ verstanden. ⁴⁹ Im Vergleich zum Variablenansatz verschiebt sich der Blickwinkel dahingehend, dass die Kultur als „geistiges Dach“ einer Unternehmung gesehen wird, die nicht mit anderen Subsystemen vergleichbar ist, sondern als Sinngemeinschaft interpretiert wird. ⁵⁰ Sackmann verweist darauf, dass bei dieser Interpretation auch „(...) kulturell gedacht wird und man nicht über Kultur denkt (…)“ ⁵¹ , das heißt,

⁴² Vgl. Klusmeyer 1994, S. 16.

⁴³ Vgl. Peters/ Waterman 2003, S. 31.

⁴⁴ Vgl. Rühli 1990, zit. nach Marre 1997, S. 12.

⁴⁵ Vgl. Tichy 1982, zit. nach Heinen 1997, S. 16.

⁴⁶ Vgl. Heinen/ Dill 1990, zit. nach Marre 1997, S. 13.

⁴⁷ Vgl. Heinen 1997, S. 16.

⁴⁸ Smircich 1983, zit. nach Heinen 1997, S. 19.

⁴⁹ Vgl. Klusmeyer 1994, S. 17.

⁵⁰ Vgl. Marre 1997, S. 14.

⁵¹ Sackmann 1990, S. 161.

12

2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

dass ein besseres Verständnis für Unternehmen und den dazugehörigen Ablaufprozessen vorliegt. Die interne Realität wird von und durch alle Mitglieder geprägt, welche damit sowohl Kulturträger als auch Kulturgestalter sind. ⁵² Kultur entstehe durch die Gedanken der Mitarbeiter und wird auch als Ideensystem bezeichnet. Sie konstituiere sich in Interaktionsprozessen zwischen den Mitgliedern und sei nicht konstruierbar, wie es der Variablenansatz der Organisationsforschung besagt. ⁵³ Es stelle sich vielmehr die Frage nach der Entstehung gemeinsamer Sinnmuster und nach dem „Zur-Geltung-Bringen“ von Kultur, die von allen Mitgliedern getragen und gelebt wird. 54

Schreyögg bringt Kritik an der Auslegung der Vertreter des Metaphernansatzes an, da Unternehmen als isolierte Lebenswelten dargestellt würden, die, unbeeinflusst anderer Variablen, existieren könnten. ⁵⁵ Es wird hingewiesen, dass die Mitglieder einer Organisation auch von anderen Faktoren geprägt werden, bzw. in andere „Kulturen“ wie z.B. die Familie oder den Bekanntenkreis eingebunden sind. Zudem macht sie auf das bereits in der anthropologischen Forschung bekannte Paradoxon aufmerksam, dass man Kulturen auf der einen Seite studieren will, aber sie auf der anderen als unberührtes und unversehrtes Prinzip postuliert. 56

2.3.3 Der Integrationsvorschlag von Sackmann

Sackmann schlägt eine Integration beider Theorien vor, welche die bewusste Beeinflussung von Unternehmenskulturen berücksichtigt, ohne jedoch die profane Erklärung des Variablenansatzes zu vermeiden. ⁵⁷ Sackmann stellt die These auf, dass sich Unternehmenskultur als Ergebnis und Prozess menschlichen Zusammenlebens ergäbe und folgende vier Merkmale aufweist:

• Kultur entwickelt sich aus menschlicher Interaktion und hat verschiedene ideelle und materielle Facetten.

• Nicht alle Facetten sind sichtbar, manche können nur aufgrund ihres Einflusses auf Wahrnehmungen und Denkhaltungen verstanden werden. • Die Facetten sind untereinander verknüpft.

⁵² Vgl. Sackmann 1990, S. 160.

⁵³ Vgl. Klusmeyer 1994, S. 18.

⁵⁴ Vgl. Dülfer 1988, S. 60.

⁵⁵ Vgl. Schreyögg 1991, S. 163.

⁵⁶ Vgl. ebd., S. 163f.

⁵⁷ Vgl. Sackmann 1990, S. 162.

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2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

• Alle Unternehmen haben und sind Kultur, und es kann nicht schlussgefolgert werden, ob dies schlecht oder gut sei. Die Kultur übt in einigen Belangen eine förderliche, in anderen eine behindernde Funktion aus. 58

Demnach kann die Unternehmenskultur durch die bewusste Interpretation sowie verschiedene Realitätsperspektiven und Auffassungen gestaltet werden. Die übereinstimmenden Einsichten wirken funktional auf das Erreichen von Unternehmenszielen hin. Ein kulturbewusstes Management sollte die Umweltbedingungen und Mitarbeiteransichten betrachten und in ihre Entscheidungen integrieren. Der Integrationsansatz von Sackmann kann als Grundlage für Scheins Kulturebenenmodell gesehen werden. 59

2.3.4 Das Kulturebenenmodell von Schein

Im Jahr 1980 entwickelt Edgar Schein sein Kulturebenenmodell, das sich zu einem der elaboriertesten Unternehmenskulturkonzepte entwickelt hat. Auch er reagiert damit auf den Erfolg der japanischen Unternehmen und der im Zuge damit beginnenden Auseinandersetzung mit den weichen Unternehmensfaktoren. ⁶⁰ Schein konstatiert, dass beobachtbare Verhaltensweisen und Philosophien Ausdruck von Unternehmenskulturen seien. Sie stellten jedoch nicht deren eigentlichen Gehalt dar, da dieser in den tief im Unternehmen verankerten „basic assumptions and beliefs“ ⁶¹ läge. Er bezieht in sein Modell sowohl Mitarbeiterinteressen als auch funktionale Unternehmensziele mit ein. 62

Nach Schein können Unternehmenskulturen als „Eigentum“ einer fest definierten, sozialen Einheit gesehen werden, die durch gemeinsame Erfahrungswerte über eine lange Zeitperiode entstanden sind und die gemeinsame Weltvorstellung zum Ausdruck bringen. Kultur sei ein gelerntes Produkt einer Gemeinschaft, das sie von anderen unterscheide. Um sie verstehen zu können sei es daher unabdingbar, die einzelnen Ebenen zu betrachten, die als Artefakte, Werte und Basisannahmen definiert werden. Artefakte drücken sich z.B. in Kleidung, Architektur und Sprache aus. Das Beobachten der Artefakte ist leicht, ihre Sinnauslegung dagegen kritisch. Erst mit langer Zugehörigkeit zu einer Kultur, könne man die Bedeutung der kennzeichnenden Artefakte zuordnen. 63

⁵⁸ Vgl. Sackmann 1990, S. 162f.

⁵⁹ Vgl. ebd.

⁶⁰ Vgl. Ochsenbauer/ Klofat 1997, S. 97.

⁶¹ Schein 1984, S. 13.

⁶² Vgl. ebd..

⁶³ Vgl. ebd., S. 14.

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2 Das Phänomen der Unternehmenskultur

Die zweite Ebene umfasst die charakteristischen Werte und das Verständnis innerhalb der Unternehmung über das grundlegend Wahre und Richtige. Werte drücken sich teils unsichtbar durch Verhaltensweisen aus, können jedoch durch Rituale oder Mythen sichtbar gemacht werden. Die Internalisierung der Werte kann nach Schein erst erfolgen, wenn die Mitglieder einer Organisation damit positive Erfahrungen in Bezug auf Problemlösungsstrategien gemacht haben. 64

Werden Werte vollständig internalisiert, erwachsen sie zu Basisannahmen. Erst durch lange Selbsterfahrung innerhalb der Kultur können sie verstanden und nachvollzogen werden. ⁶⁵ Gruppen- und Führungstheorien stellen laut Schein die Basis für den Prozess der Entstehung, Entwicklung und möglichen Veränderung der Unternehmenskulturen dar. Kulturspezifika entstehen in den ständigen Interaktionsbeziehungen von Mitarbeitern, Führungskräften und Gründer. ⁶⁶ Demzufolge lässt sich die Bedeutung der Führung und des Personalwesens für die Entwicklung und Entstehung von Unternehmenskulturen gut herausarbeiten (vgl. Kap. 2.6).

Abbildung 3: Das Kulturebenen-Modell nach Schein. In Anlehnung an Schein 1984, S. 4. Das Modell von Schein aufgreifend, wird im folgenden Kapitel das Spektrum einer Kultur genauer bearbeitet und nachgegangen, wie sich Werte definieren lassen und warum sie für das

⁶⁴ Vgl. Schein 1984, S. 15f.

⁶⁵ Vgl. ebd., S. 19.

⁶⁶ Vgl. Ochsenbauer/ Klofat 1997, S. 100.

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