Einleitung   

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

2  Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbefragung  6

2.1  Begriffsbestimmungen  6

2.2  Historische Entwicklung der Mitarbeiterbefragung  8

2.3  Funktionen und Ziele der Mitarbeiterbefragung  10

2.4  Formen der Mitarbeiterbefragung  12

2.4.1  Meinungsumfragen  12

2.4.2  Benchmarkingumfragen  12

2.4.3  Klimabefragungen mit Rückspiegelung  13

2.4.4  Auftau- und Einbindungsmanagementprogramme  13

2.4.5  Systemische Mitarbeiterbefragung  14

2.5  Die Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument  14

2.5.1  Zum Begriff Evaluation  14

2.5.2  Konsequenzen für die Mitarbeiterbefragung  16

2.6  Methodik und Entwicklung einer Mitarbeiterbefragung  18

2.6.1  Vorbereitungsphase  19

2.6.2  Planungsphase  22

2.6.3  Realisierungsphase  27

2.6.4  Auswertungsphase  31

2.6.5  Feedback- und Strategiephase  35

2.6.6  Umsetzungs- und Zielphase  37

2.7  Gütekriterien im Mitarbeiterbefragungsprozess  38

2.7.1  Akzeptanzkriterien  38

2.7.2  Testtheoretische Gütekriterien  41

2.7.3  Veränderungspotential  42

1

Einleitung   

3  Der Malteser Hilfsdienst  43

3.1  Begriffsbestimmungen  43

3.2  Die Organisationsstruktur des Malteser Hilfsdienst  44

3.3  Ehrenamtliche Tätigkeitsfelder beim Malteser Hilfsdienst  46

3.4  Exkurs: Motive ehrenamtlicher Tätigkeit  49

3.4.1  Die Bedürfnishierarchie nach Maslow  50

3.4.2  Die ERG-Theorie von Alderfer  51

3.4.3  Neuere Untersuchungen  52

4  Empirische Grundlagen der Helferbefragung  54

4.1  Pilotbefragung und Idee  54

4.1.1  Planung und Vorbereitung  54

4.1.2  Fragebogenentwicklung  56

4.1.3  Durchführung der Befragung  57

4.1.4  Datenanalyse  58

4.1.5  Diskussion und kritische Würdigung  60

4.2  Anlässe zur Helferbefragung beim Malteser Hilfsdienst.  62

4.2.1  Helfermotivation  62

4.2.2  Qualifikationsanforderungen  63

4.2.3  Führungsstruktur  64

4.2.4  Organisationskultur  65

4.3  Konstruktion eines standardisierten Helferfragebogens.  66

4.3.1  Analysefeld Tätigkeitsbedingungen  68

4.3.2  Analysefeld Tätigkeitsempfinden  69

4.3.3  Analysefeld Aus-, Fort- und Weiterbildung  70

4.3.4  Analysefeld Führungsstruktur  71

4.3.5  Analysefeld Vereinskultur  72

4.3.6  Analysefeld Persönlichkeit  73

4.3.7  Analysefeld Spezielle Kennzahlen  75

4.4  Aufbau und Endreaktion des Fragebogens.  77

2

Einleitung   

5  Hauptuntersuchung und Ergebnisse  79

5.1  Stichprobenrekrutierung und Repräsentativität  79

5.1.1  Datenerhebung Greven  80

5.1.2  Datenerhebung Emsdetten  81

5.1.3  Datenerhebung Münster (Westf.)  82

5.1.4  Beschreibung der Gesamtstichprobe  82

5.1.5  Stichprobenrepräsentativität  85

5.2  Fragebogenüberprüfung  87

5.2.1  Analyse fehlender Werte  88

5.2.2  Deskriptive Ergebnisse  90

5.2.3  Faktorenanalyse  92

5.2.4  Item- und Reliabilitätsanalyse  102

5.2.5  Reliabilität, Objektivität und Validität  112

5.3  Veränderungspotential und Folgeprozesse  114

6  Zusammenfassung und Ausblick  117

7  Literatur  119

8  Abbildungsverzeichnis  127

9  Tabellenverzeichnis  128

10  Anhang  130

I.  Mitarbeiterfragebogen im Rahmen der DIN EN ISO 9001  130

II.  Fragebogen der Pilotbefragung  131

III.  Fragebogen der Helferbefragung  137

IV.  Erklärungen zur Helferbefragung  144

V.  Motivationsflyer Helferbefragung Greven 2007  145

VI.  Motivationsplakat der Helferbefragung Münster 2007  146

VII.  Itemübersicht und gültige Werte  147

VIII.  Deskriptive Item-Statistik  154

IX.  Komponentenmatritzen der Faktorenanalyse  157

X.  Anti-Image-Matrizen  161

3

1 Einleitung

Mitarbeiterbefragungen gehören heute zum Standardrepertoire moderner Unternehmenskommunikation. Schon lange sind sie keine profanen Meinungsumfragen mehr, die man als „Upwards communications“ (Kraut & Freeman 1992), als „Ohren an der Basis“ (Gottschall 1988) oder „Geschäftsberichte von unten“ (Freimuth & Kiefer 1995) verstehen sollte. Eine mehr als hundertjährige wissenschaftliche Entwicklungszeit hat dazu geführt, dass gut geplante Mitarbeiterbefragungen heute präzise sozialwissenschaftliche Messinstrumente darstellen, die hohen Qualitätsanforderungen gerecht werden (Bien 1995: 14). Im Sinne eines pädagogischen Ansatzes werden sie zu einem wichtigen Gestaltungselement lernender Organisationen, welches gleichermaßen als Lernquelle und Erfolgskontrolle dient (Trefz 2004: 13; Freimuth & Kiefer 1995: 4f.).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Planung, Konstruktion und Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung am Beispiel des Malteser Hilfsdienstes vorzustellen und deren Qualität anhand zentraler Gütekriterien zu überprüfen. Das Besondere dabei ist, dass es sich beim Malteser Hilfsdienst um ein nicht-gewinnorientiertes gemeinnütziges Unternehmen, eine so genannte Non-Profit-Organisation handelt. Obwohl das Interesse an Mitarbeiterbefragungen in Deutschland sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Diskussion deutlich zugenommen hat (Borg 2000: 15), bleibt der Non-Profit-Sektor in diesem Kontext weitgehend unbehandelt. Dies verwundert umso mehr wenn man bedenkt, dass die Existenzgrundlage solcher Organisationen typischerweise ehrenamtlich tätige Mitarbeiter ¹ bilden, was zu erheblichen Herausforderungen für das Management im Vergleich zu kommerziellen Unternehmen führt. Selbst gering-qualifiziertes Personal wird zur knappen Ressource; der Erfolg der gesamten Organisation hängt maßgeblich von der Kooperation mit den Mitarbeitern ab. Die Organisationsstruktur muss in der Lage sein, die besonderen Bedürfnisse der ehrenamtlich Tätigen zu befriedigen, um Personal zu gewinnen und dauerhaft zu binden. Aus diesen Gründen kommt der Mitarbeiterbefragung in Non-Profit-Organisationen ein

¹ Es sind stets beide Geschlechter gemeint.

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immenses Potential zu, wenn es darum geht Kommunikationsprozesse in Gang zu bringen, die eine kontinuierliche Strukturverbesserung protegieren.

Die vorgestellte Mitarbeiterbefragung kann als Evaluationsinstrument ehrenamtlicher Strukturen verstanden werden. Ohne eine begriffliche Klärung vorwegzunehmen, sollen dadurch bereits wichtige Funktionen der Befragung verdeutlicht werden. Zum einen geht es um die Offenlegung und Analyse der ehrenamtlichen Struktur gemeinnütziger Organisationen mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen, zum anderen soll auf den evaluativen Charakter dieses Prozesses aufmerksam gemacht werden. Wie zu zeigen ist, kann sich ein Evaluationsinstrument nicht auf die reine Erhebung von Daten beschränken, sondern will Veränderungsprozesse bewerten und seinerseits initiieren. Dies erfordert ein hohes Maß an Systematik bei gleichzeitig zielgruppenorientierter und praxisbezogener Umsetzung.

Im Verlauf dieser Arbeit werden zunächst Begriffsbestimmungen vorgenommen und die theoretischen Grundlagen von Mitarbeiterbefragungen vorgestellt, um daraus wichtige Gütekriterien für den Mitarbeiterbefragungsprozess abzuleiten. Daran anschließend wird die Organisationsstruktur des Malteser Hilfsdienstes als Gegenstand der Befragung beschrieben und das Phänomen ehrenamtlicher Tätigkeiten diskutiert. Der empirische Teil dieser Arbeit stellt die Entwicklung einer standardisierten Befragung der Helferschaft beim Malteser Hilfsdienstes dar, deren Qualität schließlich anhand der theoretisch hergeleiteten Gütekriterien abgeschätzt werden soll. Dazu wurden Vollbefragungen in insgesamt drei Ortsgliederungen des Malteser Hilfsdienstes durchgeführt. Im Fokus steht die Überprüfung des Fragebogens als Messinstrument der Helferbefragung. Die verwendeten statistischen Methoden sind Bestandteil der Klassischen Testtheorie ² , deren Kenntnis als Grundlage dieser Arbeit vorausgesetzt werden soll.

² Mit der Theorie und Entwicklung von Fragebögen als psychometrische Tests setzt sich die Wissenschaft

seit über 100 Jahren intensiv auseinander. Weitgehend dominant sind bis heute die so genannte

Klassische Testtheorie (Rost 1996; Bühner 2004; Bortz 2006; Rasch, Friese, Hofmann & Naumann 2006)

und der Reflektive Ansatz zur Messung von Konstrukten, der die Grundlage für diese Arbeit bildet (Eberl

2006; Eberl 2004; Jarvice, Mackenzie & Podsakoff 2003). Yousfi (2003) zeigt, dass trotz zunehmender

Kritik und Verfügbarkeit neuerer Ansätze, sorgfältig konstruierte Tests auf dieser Grundlage gute bis sehr

gute, vor allem aber praktikable Ergebnisse liefern.

5

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbefragung

Im Folgenden soll der äußere Rahmen von Mitarbeiterbefragungen durch geeignete Begriffsbestimmungen und theoretische Grundlagen abgesteckt werden. Dazu werden die historische Entwicklung sowie Ziele und Formen der Mitarbeiterbefragung dargestellt. Auf dieser Basis soll die Mitarbeiterbefragung schließlich als Evaluationsinstrument verortet werden.

2.1 Begriffsbestimmungen

Bereits das Wort Mitarbeiterbefragung selbst beschreibt die wesentlichen Merkmale dieses Begriffs. Grundsätzlich handelt es sich um eine Befragung von Mitarbeitern in Unternehmen oder Organisationen. Die Internet-Suchmaschine „Google“ liefert zum Schlagwort Mitarbeiterbefragung etwa 110.000 Treffer (vgl. Google 2008), was auf einen inflationären Gebrauch des Begriffs hindeutet. In der Forschung werden Mitarbeiterbefragungen auch als Betriebsumfragen, soziologische Betriebsuntersuchungen, innerbetriebliche Meinungsumfragen, Belegschaftsbefragungen, innerbetriebliche Einstellungs-forschung, Betriebsklimaanalysen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalysen oder

Mitarbeiter-Meinungsumfragen (Domsch & Siemers 1995: 39; Jöns 1997: 15) beschrieben. Eine systematische Unterscheidung oder semantische Abgrenzung bleibt weitgehend aus.

Befragungen sollen im Allgemeinen Informationen über die Befragten sammeln oder deren Einschätzung zu konkreten Sachverhalten erfassen

(Borg & Bergermaier 1995: 31). Form und Ablauf können dabei jedoch höchst unterschiedlich sein. Jöns (1997: 15) unterscheidet Mitarbeiterbefragungen auf Grund der systematischen Vorgehensweise zunächst von informellen Mitarbeitergesprächen. Weiterhin lassen sich Mitarbeiterbefragungen von anderen Befragungen durch ihre spezielle Zielgruppe und die spezifischen Sachverhalte, nach denen gefragt wird, abgrenzen. Die Mitarbeiter einer Organisation sind durch Zusammenarbeit, gemeinsame Ziele, Aufgaben und Erfahrungen geprägt und werden zu ihrer Arbeit und der bestehenden Organisationsstruktur befragt. Durch die genaue Definition der Zielgruppe wird es möglich, im Vorfeld der Befragung Annahmen und Rückschlüsse über diese

6

zu formulieren. Mitarbeiterbefragungen können gleichsam als Expertenbefragungen bezeichnet werden, die die Mitarbeiter der Organisation als Experten ihrer eigenen Arbeitssituation verstehen (Neugebauer 2003: 4).

Die ausführliche Auseinandersetzung von Domsch & Schneble (1991: 1ff) mit dem Instrument der Mitarbeiterbefragung, lässt sich schließlich zu einer geeigneten Definition zusammenfassen: Ihnen zufolge kann eine Mitarbeiterbefragung als ein Instrument der zeitgemäßen Unternehmensführung verstanden werden, durch das im Auftrag der Geschäftsleitung und in Zusammenarbeit mit der Mitarbeitervertretung, anonym, auf freiwilliger Basis und direkt bei allen Mitarbeitern, beziehungsweise einer repräsentativen Stichprobe, unter Beachtung methodischer, organisatorischer und rechtlicher Rahmenbedingungen, Informationen über Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeitern in unterschiedlichen Bereichen der betrieblichen Arbeitswelt oder der Umwelt erfragt werden, um daraus Hinweise auf die betrieblichen Stärken und Schwächen als Grundlage konkreter gestalterischer Maßnahmen zur Einleitung eines Änderungsprozesses ableiten zu können. 3

Darüber hinaus wird der Begriff Mitarbeiterbefragung nicht auf das eigentliche Erhebungsinstrument - in der Regel den Fragebogen - reduziert, sondern als Gesamtprozess verstanden, in welchem die eigentliche Befragung einen einzelnen Baustein darstellt.

³ Vergleiche auch Domsch & Siemers 1995: 40. Diese Definition orientiert sich an dem von Bungard und

Jöns (1997) entwickelten Mitarbeiterbefragungsmodell und enthält die entscheidenden Charakteristika

einer Mitarbeiterbefragung, welche in aktuellen Publikationen angeführt werden. Vergleiche (Domsch &

Ladwig 2006: 3ff.) sowie (Liebig 2006: 9ff.) für eine aktuelle und differenzierte Betrachtung.

7

Abbildung 2.1: Der Prozessc charakter der Mitarbeiterbefragung.

Quelle: eigene Darstellung.

Liebig (2006) konnte ze eigen, dass die Rahmenbedingungen und d der Gesamtprozess einer Mitarbeit terbefragung essentiell für dessen Erfolg in Form eines Entwicklungs- und Ver rbesserungsmanagements der Organisat tion sind. Dies verdeutlicht die hohe e Komplexität und die Anforderung gen, die der Mitarbeiterbefragungspr rozess an die Verantwortlichen stellt. J Jeder einzelne Schritt, jede Phase m muss sorgfältig durchdacht und erarbeite et werden und erfordert eine entsprech hende Methodenkompetenz. Ad hoc Proje ekte sind wenig effektiv, unter Umstände en sogar schädlich.

2.2 Historische En ntwicklung der Mitarbeiterbefragun ng

Die Geschichte der Mi itarbeiterbefragung beginnt vermutlich in Frankreich zu Beginn des 19. Jahrhu underts mit der Befragung von Fabrikarb beitern zu ihrer sozialen Lebenssituati ion (Bundgard 2005: 163). Die wohl bekanntesten Mitarbeiterbefragungen des letzten Jahrhunderts stellen die von 1927 bis 1932 in den USA durchgefüh hrten Hawthorne-Studien dar. Dabei wurd den gut 20.000 Arbeitnehmerinnen und d Arbeitnehmer zu ihren - vom damalige en Taylorismus geprägten - Arbeitsbed dingungen befragt, um durch geeignete V Veränderungen leistungssteigernde Effe ekte zu erzielen (Bien 1995: 15f.). Obwoh hl das Ziel der Untersuchungen damal ls auf der reinen Optimierung der Arbeitsu umgebung lag, belegen die Ergebn nisse der Studien die enorme Be edeutung von Mitarbeiterorientierung, Kommunikation und sozialen Wer rten für den

8

Unternehmenserfolg. Diese Ergebnisse führten zur Human-Relations-Bewegung und gelten als die Geburtsstunde der Organisationsforschung (a.a.O.; zum Hawthorne-Effekt und Taylorismus vgl. Schuler 2003).

In Deutschland wurden Mitarbeiterbefragungen nach dem zweiten Weltkrieg vermehrt im Zusammenhang mit der Erforschung der Arbeitszufriedenheit eingesetzt. In den 1970er Jahren kam es zu Entwicklungen standardisierter Messinstrumente, beispielsweise der Skala zur Messung der

Arbeitszufriedenheit (SAZ) von Fischer & Lück (1972) und dem Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978). Auf Grund der hohen Komplexität konnte das Konstrukt Arbeitszufriedenheit allerdings bis heute nicht befriedigend operationalisiert werden, weshalb das Interesse an diesem Begriff sukzessive zurückging (Trefz 2004: 12; für eine aktuelle Diskussion über Arbeitszufriedenheit vgl. Fischer 2006a).

Stattdessen rückten in den 1980er und 1990er Jahren Begriffe wie Organisationskultur und Betriebsklima ins Zentrum der Organisationsforschung (Schein 2003). Unternehmen formulierten gemeinsame Grundsätze und Leitbilder, mit dem Ziel einer nachhaltigen Identitätsbildung („Corporate-Identity“). Mitarbeiterbefragungen sollten Werte und Einstellungen der Belegschaft erfassen, um dadurch Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren.

In den letzten Jahren wurden Mitarbeiterbefragungen auf Grund des steigenden wirtschaftlichen Effizienzdrucks schließlich zu Instrumenten der Qualitäts- und Organisationsentwicklung (Bundgard 1997). Sie sind feste, zum Teil bindende Bestandteile gängiger Qualitätsmanagementkonzepte wie dem Total Quality Management oder Zertifizierungen anhand der Normenreihen DIN EN ISO 9000-9004 (Stockmann 2006: 25). Für die Auszeichnung mit dem europäischen Qualitätspreis (EQA) der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragung zwingende Voraussetzung (Borg 2000: 38). Gestützt wird das Konzept der Mitarbeiterbefragung als Bestandteil der Organisationsentwicklung dabei von der Survey-Feedback-Methode. Darunter versteht man „die systematische Sammlung von Daten über ein System, die zwingend erforderliche

9

Rückkopplung dieser Daten an die Betroffenen der Organisationseinheit sowie deren anschließende Diskussion und Analyse als Basis zur Entwicklung von Problemlösungen“ (Ganserer & Große-Peclum 1995: 98).

Abbildung 2.2: Modell des Survey-Feedbacks als Grundprinzip von Mitarbeiterbefragungen.

Quelle: Ganserer & Große-Peclum 1995: 98; eigene Anpassung.

Dieses Modell unterstreicht die Notwendigkeit umfassender Folgeprozesse sowie einer regelmäßigen und systematischen Umsetzung.

2.3 Funktionen und Ziele der Mitarbeiterbefragung

Die Funktionen von Mitarbeiterbefragungen lassen sich im Wesentlichen zwei groben Ziel-Richtungen zuordnen. Zum einen dem eher klassischen Ziel der Informationsgewinnung in Form punktueller Untersuchungen, zum anderen den weitaus moderneren Zielen des Einbindungs- und Interventionsmanagements, die längerfristig angelegt sind.

Geht es um die reine Informationsgewinnung kann eine Mitarbeiterbefragung als Erhebungs-, Analyse- oder Diagnoseinstrument verstanden werden (Jöns 1997: 18ff.). Ziel der Befragung ist es dann, Daten über die Zufriedenheit

10

der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, dem Betriebsklima oder dem Führungsstil der Vorgesetzten zu gewinnen. Letztendlich sind dies immer Informationen über Einstellungen und Meinungen. Durch Kenntnis dieser Daten erhofft man sich geeignete Maßnahmen ableiten zu können, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, im Vertrauen dadurch produktivitätssteigernde Effekte zu generieren. 4

In der aktuellen Forschung werden darüber hinaus immer häufiger Interventionsfunktionen, bis hin zu Auftau- und Einbindungsfunktionen von Mitarbeiterbefragungen diskutiert. Dabei stellt die Mitarbeiterbefragung selbst ein Kommunikationsinstrument in Form eines Partizipations- oder Einbindungsmanagements der Mitarbeiter dar (Borg 2000: 22f.). Neue Programme oder Überlegungen des Managements werden anhand der Befragung angesprochen und eingeführt, wobei gleichzeitig das Interesse und die Meinungen der Mitarbeiter über diese Programme zurückgespielt werden können, ohne generell für das Unternehmen relevant sein zu müssen. Der Befragung kommt dann „eine Akzeptanzsicherungs- und Eisbrecherfunktion für den Einstieg in die Verbesserungsprozesse zu“ (Jöns 1997: 21; ohne Hevorhebungen im Original). Diese Form von Mitarbeiterbefragungen nennt Borg (2000: 23) „Auftau- und Einbindungsmanagement Programme“ (AEMP).

Eine Sonderrolle spielt die Evaluationsfunktion der Mitarbeiterbefragung, die in der Regel als Überprüfung von Annahmen der Führung oder des Managements gegenüber der Belegschaft verstanden wird (Jöns 1997: 18). Einerseits dient sie dem Ziel der Informationsgewinnung, anderseits ist im Rahmen des AEMP eine Evaluation 5 zur Überprüfung von Wirkungen umgesetzter Maßnahmen und laufender Interventionsprogramme vorgesehen. Borg (2000) gibt jedoch nicht an, ob diese Evaluation durch die Mitarbeiterbefragung selbst durchgeführt werden soll oder eine eigene Maßnahme darstellt. Wird durch eine zyklisch durchgeführte Mitarbeiterbefragung gleichzeitig die Wirksamkeit der abgeleiteten Interventionsprozesse vorangegangener Mitarbeiterbefragungen

⁴ Der vielfach intuitiv konstatierte Kausalzusammenhang zwischen zufriedenen Mitarbeitern einerseits und

Steigerungen der Produktivität andererseits, ist wissenschaftlich gesehen nicht haltbar. Das Feld der

Arbeitszufriedenheit ist zu komplex als dass es auf einige wenige pauschale Zusammenhänge reduziert

werden kann. Dennoch können zufriedenheitssteigernde Maßnahmen den Unternehmenserfolg unter

bestimmten Umständen begünstigen. Für eine differenzierte Auseinandersetzung mit diesem Thema vgl.

Schmidt 2006; sowie Abele, Cohrs & Dette 2006.

⁵ Für eine nähere Definition vgl. Kapitel 2.5 dieser Arbeit.

11

überprüft und bewertet, ist eine Evaluationsunktion in diesem Sinne dem Ziel des Einbindungs- und Interventionsmanagements zuzuordnen.

2.4 Formen der Mitarbeiterbefragung

Borg (2000: 20ff.) unterscheidet anhand der genannten Ziele der Mitarbeiterbefragung insgesamt fünf Haupttypen:

2.4.1 Meinungsumfragen

Ist das Ziel der Mitarbeiterbefragung ein Bild über die Meinung und Einstellung der Mitarbeiter zu Aspekten ihrer Tätigkeit oder der Gesamtorganisation zu gewinnen, handelt es sich um eine Meinungsumfrage. Diese können, je nach Differenzierung, die komplette Belegschaft oder nur eine ausgewählte Stichprobe von Mitarbeitern betreffen. Sie können allgemeine und umfassende Aspekte der Organisationsstruktur thematisieren oder konkrete Meinungen zu aktuellen Problembereichen abfragen. In der Regel handelt es sich um einmalige Aktionen zur Unterstützung aktueller Managemententscheidungen, beispielsweise die Qualitätsbeurteilung des Essens der Kantine, einer gelaufenen Fortbildungsveranstaltungen oder anderer organisationsinterner Aktionen.

2.4.2 Benchmarkingumfragen

Ist die Mitarbeiterbefragung dagegen längerfristig ausgelegt und wird sie regelmäßig zur Erfassung konkreter Daten über Abteilungen und Organisationseinheiten durchgeführt, die dann untereinander verglichen und anhand einer Referenzgruppe normiert werden, spricht man von Benchmarkingumfragen. ⁶ Solche Mitarbeiterbefragungen werden typischerweise zu einem festen Termin in allen relevanten Organisationseinheiten wiederholt, um jeweils aktuelle Vergleichskennzahlen zu gewinnen.

⁶ Der Begriff Benchmarking wird insbesondere in den Wirtschaftswissenschaften als Prozess des

Vergleichens von Herstellungsprozessen, Managementpraktiken, Produkten oder Dienstleistungen

verwendet. Spendolini (1992) definiert Benchmarking als „a continuous, systematic process for evaluating

the products, services, and work processes of organisations that are recognized as representing best

practices for the purpose of organizational improvements“. Dabei werden Kennzahlen definiert, denen

empirische oder theoretisch hergeleitete Referenzwerte zugewiesen werden. Anhand dieser

Referenzwerte werden einzelne Organisationen oder deren Abteilungen bewertet. Vergleiche hierzu

Zdrowomyslaw & Kasch 2002; Töpfer 1997; sowie Fies & Schmitt 1997.

12

2.4.3 Klimabefragungen mit Rückspiegelung

Mitarbeiterbefragungen als Klimabefragungen mit Rückspiegelung unterscheiden sich von den ersten beiden Formen dadurch, dass sie den Schwerpunkt auf die differenzierte und systematische Rückspiegelung der Ergebnisse an die Betroffen legen. Hier wird die Interventionsfunktion der Mitarbeiterbefragung in den Vordergrund gestellt. Typischerweise werden Arbeitsgruppen gebildet, die sich mit den Befragungsergebnissen auseinandersetzten und entsprechenden Handlungsbedarf ableiten sollen. Dadurch erhofft man sich eine Steigerung von Diskussions- und Kommunikationsprozessen zwischen Mitarbeitern, die sich positiv auf das Betriebsklima auswirken. Mitarbeiter sollen aktiv an Verbesserungsprozessen der Organisation beteiligt werden und helfen, Probleme vor Ort zu erkennen und abzubauen.

2.4.4 Auftau- und Einbindungsmanagementprogramme

Deutlicher darüber hinaus geht das Konzept der Mitarbeiterbefragung als Auftau- und Einbindungsmanagementprogramm. Hier liegt der Fokus nicht mehr allein auf der eigentlichen Befragung und der Gewinnung von Informationen zur Organisationsentwicklung. Der Befragungsprozess ist vielmehr ein Schritt in einem umfangreichen Interventionsprozess, der im Dialog mit den Mitarbeitern der Organisation geführt werden soll. Dazu sind umfangreiche Überlegungen zur Planung und Positionierung der Mitarbeiterbefragung in der Organisation erforderlich, denn die Durchführung der Befragung selbst soll, durch geeignete Wahl der Befragungsthemen, dem Informationstransport dienen. Dahinter steht die Idee, dass die Mitarbeiter durch entsprechend gestellte Fragen bereits mit Themen konfrontiert werden, mit denen sie sich im folgenden Prozess stärker auseinandersetzen sollen. Darauf aufbauend kann die Organisationsführung - unabhängig von den Befragungsergebnissen -verschiedene Handlungsfelder und Folgeprozesse festlegen. Eine umfassende Rückspiegelung der Ergebnisse soll schließlich im Diskurs mit den Mitarbeitern zu entsprechenden Handlungsmöglichkeiten und konkreten Aktionsplänen führen, die im letzten Schritt umgesetzt werden. Daraus folgt, dass die Mitarbeiterbefragung nicht mit der Erfassung und

13

Darstellung der Informationen gegenüber der Geschäftsleitung, sozusagen von unten nach oben, enden kann. Vielmehr muss sie die Ergebnisse an die gesamte Belegschaft zurückspiegeln, um Reaktionen und Kommunikation in Gang zu setzen, die Veränderungsprozesse einleiten können (Borg 2000: 21ff.).

2.4.5 Systemische Mitarbeiterbefragung

Die letztgenannte Form der Mitarbeiterbefragung wird in ihrer umfassendsten Ausgestaltung eine systemische Mitarbeiterbefragung, wenn sie regelmäßig durchgeführt und systematisch mit verschiedenen weiteren

Organisationsentwicklungsmaßnahmen verbunden wird, um die gewonnen Daten in Form von Kennzahlen fest in bestehende Führungs- und Managementsysteme einzubetten. Mit Hilfe der Evaluationsfunktion soll auf diese Weise der Nutzen des Mitarbeiterbefragungsprozesses selbst beurteilbar werden, indem der Erfolg der abgeleiteten Maßnahmen durch die nächste Mitarbeiterbefragung überprüft wird (Bungard, Puhl & Trost 1999; vgl. zur Evaluationsfunktion auch Kapitel 2.3).

2.5 Die Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument

Im Rahmen der Darstellung der Funktionen und Ziele der Mitarbeiterbefragung wurde bereits die Evaluationsfunktion von Mitarbeiterbefragungen

angesprochen. Innerhalb dieser Arbeit soll darauf aufbauend ein deutlich erweiterter Evaluationsbegriff verwendet werden, der eng mit dem Ziel des Einbindungs- und Interventionsmanagements einhergeht und im Sinne eines Qualitätsmanagements, ein Instrument der Qualitätssicherung darstellt. Dazu ist der Begriff Evaluation zunächst genauer zu definieren.

2.5.1 Zum Begriff Evaluation

Als Anwendungsvariante wissenschaftlicher Forschungsmethodik befasst sich die Evaluationsforschung vorrangig mit der Bewertung von Interventionen, zum Ziel der Qualitätsentwicklung. Bortz & Döring (2006: 97) führen den Evaluationsbegriff in Bezug auf die Bewertung von Interventionsprogrammen weiter aus und differenzieren fünf zentrale Funktionen von Evaluationen:

14

Erkenntnisfunktion: Evaluationen sollen Erkenntnisse über den untersuchten Interventionsprozess liefern.

Optimierungsfunktion: Es sollen Maßnahmen abgeleitet werden können, um den Interventionsprozess sinnvoll zu verbessern.

Kontrollfunktion: Evaluationen sollen überprüfen, ob der Interventionsprozess das angestrebte Ziel erreicht (Effektivität) und in wie weit dies möglichst wirtschaftlich geschieht (Effizienz).

Entscheidungsfunktion: Ergebnisse der Evaluationsforschung sollen

Entscheidungen über den weiteren Verlauf eines Interventionsprozesses ermöglichen.

Legitimationsfunktion: Der Interventionsprozess soll durch die Existenz der Evaluation oder deren Ergebnisse nach außen hin legitimiert werden.

Diese Funktionen von Evaluation schlagen sich in der Definition von Böttcher, Holtappels und Brohm (2006: 8) nieder, die Evaluation als „Methode systematischer Datensammlung, die Analyse und eine an Kriterien orientierte Bewertung der Befunde mit dem primären Ziel, Impulse für die Verbesserung von Maßnahmen oder Systemen zu liefern“ verstehen. Evaluationsinstrumente haben demnach die Aufgabe „die Zielerreichung und Qualität von Strukturen, Prozessen oder Interventionen zu überprüfen und dazu beizutragen, deren Wirksamkeit zu steigern, wobei zugleich die Sparsamkeit des Mitteleinsatzes zu berücksichtigen ist“ (a.a.O.).

Durch die Evaluationsstandards der Deutschen Gesellschaft für Evaluation (DGEVAL) wird ein solches Aufgabenverständnis von Evaluationsinstrumenten schließlich fixiert. Demnach soll jeder Evaluationsprozess grundsätzlichen Ansprüchen an Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Korrektheit und Genauigkeit gerecht werden. Das bedeutet, dass Evaluationen an den

Informationsbedürfnissen der Nutzer ausgerichtet sein müssen sowie realistisch, gut durchdacht, diplomatisch und kostenbewusst durchgeführt werden sollen. Jede Evaluation muss rechtlich und ethisch korrekt und für das Wohlergehen derer, in die Evaluation einbezogenen und von deren Ergebnissen betroffenen Personen, aufmerksam sein. Schließlich sollten

15

Evaluationen eine hinreichende Güte und Verwendbarkeit der gewonnenen Daten garantieren und fachlich angemessene Informationen hervorbringen (DGEVAL 2008).

2.5.2 Konsequenzen für die Mitarbeiterbefragung

Entsprechend dieser Anforderungen, kann die Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument keine einfache Meinungsumfrage sein. Sie muss spezielle, methodisch exakte Messungen ermöglichen, mit deren Hilfe sich komplexe Strukturen über Veränderungsprozesse abbilden lassen. Darüber hinaus sollten die gewonnenen Daten einen nachhaltigen Nutzen hinsichtlich der Organisationsverbesserung erzeugen und an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet sein. Dieser Aspekt legt eine periodische Durchführung der Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument nahe, da eine Momentaufnahme in der Regel keinen nachhaltigen Beitrag zum Verständnis dynamischer Organisationsstrukturen liefern kann.

Der Evaluationsprozess ist mit der Datensammlung und nachfolgender Analyse nicht beendet, sondern beginnt gerade erst. Ergebnisse und gewonnene Rückschlüsse müssen in Feedbackprozessen transparent gegenüber allen Beteiligten zurückgespiegelt werden. Durch den Diskurs mit den Mitarbeitern soll es möglich werden, Veränderungsprogramme zur nachhaltigen Organisationsentwicklung zu schaffen und umzusetzen. Mit Hilfe periodisch durchgeführter Mitarbeiterbefragungen, die an die Positionierung und die geschaffene Qualitätsstruktur des vorherigen Befragungsprozesses

anschließen, lässt sich dann die Wirkung dieser Interventionen abschätzen und entscheiden, ob laufende Programme fortgesetzt, erweitert oder modifiziert werden müssen. Im Rahmen dieser Arbeit versteht sich der Mitarbeiterbefragungsprozess daher als formative „on-going Evaluation“ (Stockmann 2006: 31; Bortz & Doering 2006: 100) der gesamten Organisationsstruktur; regelmäßig und ohne festgelegten Zeitraum.

16

r Mitarbeiterbefragung als Evaluationsinstrument. Abbildung 2.3: Prozess einer

Quelle: eigene Darstellung.

Schließlich wird dadur rch auch der Nutzen der Mitarbeiterbef fragung selbst beurteilbar. Mitarbeiterb befragungen nach diesem Verständnis s sind an ihrem Veränderungspotential zu messen. Sie sollen „letztendlich d die Kultur der Organisation verändern n und damit die Grundüberzeugungen n, Werte und Einstellungen ihrer Akte eure“ (Borg 2000: 27). Der Mitarbeiterbefra agungsprozess lässt sich dadurch pla akativ als einen „transformatorischen Ak kt“ (Stockmann 2006: 32) bezeichnen, der die Entwicklung der gesamten Orga anisation unter aktiver Einbeziehung se einer Mitglieder ermöglichen soll.

Um dem formulierte en Standard der Güte und Verwen ndbarkeit von Evaluationsprozessen gerecht zu werden erscheint es an ngebracht, die Gütekriterien der sozi ialwissenschaftlichen Forschung für die e Konstruktion geeigneter Evaluatio onsinstrumente heranzuziehen. Für quantitative Messinstrumente nach der Klassischen Testtheorie sind das Eige enschaften wie

17

Reliabilität 7 , Objektivität 8 und Validität 9 (vgl. Bühner 2004; Bortz & Doering 2006; Rost 1996). Diesen Gütekriterien sind im Rahmen der definierten Standards für Evaluationen und den vorgestellten Funktionen und Zielen von Mitarbeiterbefragungen, Weitere hinzuzufügen.

Das folgende Kapitel soll eine allgemeine Übersicht über die Methodik und Entwicklung von Mitarbeiterbefragungen im Rahmen sozialwissenschaftlicher Forschung geben, um in Anschluss daran geeignete Gütekriterien abzuleiten.

2.6 Methodik und Entwicklung einer Mitarbeiterbefragung

Entscheidend für sozialwissenschaftliches Vorgehen ist eine systematische Methodik, nach der sowohl das Messinstrument selbst als auch der gesamte Befragungsprozess aufgebaut sind. Daten der Einzelpersonen werden zu Statistiken verdichtet, die Trendaussagen ermöglichen und auf diese Weise zur Zielerreichung und Verbesserung in der Organisation beitragen. Dem entgegen stehen eine Vielzahl von organisatorischen Faktoren und Rahmenbedingungen, die es zu berücksichtigen gilt und die die umsetzbare Form der Mitarbeiterbefragung erheblich einschränken können. Daher benötigt jede Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung eine ausführliche Strategie, die die Besonderheiten und Herausforderungen jeder Projektphase berücksichtigt. Ein besonders bewährtes Modell der Planung für Mitarbeiterbefragungen ist der Stufenplan der Projektgruppe Mitarbeiterbefragungen ¹⁰ (Bien 1995: 30ff.).

⁷ Reliabilität beschreibt die Zuverlässigkeit respektive Genauigkeit einer Messung. Testtheoretisch wird

dies anhand der Replizierbarkeit einer Messung beurteilt. Ein Evaluationsinstrument muss in der Lage

sein, bei unveränderter Ausgangslage unter gleichen Rahmenbedingungen gleiche Ergebnisse zu liefern.

⁸ Objektivität ist das Maß für die Unabhängigkeit der Messung von äußeren Umständen, beispielsweise

der Untersuchungssituation oder den durchführenden Personen. Ein Evaluationsinstrument muss

Sachverhalte robust gegenüber den äußeren Bedingungen erfassen und jeweils zu gleichen Bewertungen

kommen.

⁹ Validität beschreibt die Gültigkeit einer Messung. Das Evaluationsinstrument muss tatsächlich den

Sachverhalt erfassen, der erfasst werden soll. Dazu muss das richtige Instrument zur Messung

ausgewählt oder konstruiert werden. Idealerweise sollten die Ergebnisse stimmig durch eine Theorie oder

ein Modell beschrieben werden können.

¹⁰ Die „Projektgruppe Mitarbeiterbefragung“ wurde 1978 unter Stellvertretung der Deutschen Bertelsmann

AG durch die Firmen BASF AG, Bertelsmann AG, Deutsche Shell AG, Esso AG, IBM Deutschland GmbH,

Karstadt AG, F. Pieroth Weingut Weinkellerei GmbH, Vorwerk & Co., Vereinigte Schmirgel- und

Maschinenfabriken AG und dem Institut für Personalwesen und Arbeitswissenschaften an der Hochschule

der Bundeswehr in Hamburg gegründet. Im Oktober 1980 legte diese Projektgruppe ihren Bericht „Die

Mitarbeiterbefragung. Baustein einer zeitgemäßen Unternehmensführung“ vor, der allgemeine

Ausführungen über die Ziele und Formen von Mitarbeiterbefragungen sowie einen Standardfragebogen

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Abbildung 2.4: Phasen der Mitarbeiterbefragung.

Quelle: Bien 1995: 30ff.; eigene Anpassung.

2.6.1 Vorbereitungsphase

Die erste Stufe ist die Vorbereitungsphase. Zunächst ist die Notwendigkeit für die Mitarbeiterbefragung zu erkennen. Damit einher geht die Definition von Zielen, die mit der Mitarbeiterbefragung verfolgt werden. Initiatoren für Mitarbeiterbefragungen sind zumeist die Geschäftsleitung oder die Mitarbeitervertretungen innerhalb der Organisation. In jedem Fall ist es sinnvoll, beide Parteien in die Projektplanung mit einzubeziehen, da einerseits Rechtansprüche, Informations- und Zustimmungspflichten bestehen, (Bien 1995; Böhm 1997) andererseits erfordert die erfolgreiche Umsetzung einer Mitarbeiterbefragung unbedingten Rückhalt bei allen Parteien und Beteiligten innerhalb der Organisation. Ängste, Widerstand oder eine mangelnde Bereitschaft einer Partei führen zu geringen Rücklaufquoten sowie schlechter Datenqualität und damit zum Scheitern des gesamten Befragungsprojektes. Aus diesem Grund sollten insbesondere die Mitarbeiter der Organisation über Vorhaben und Planungen informiert werden und bereits in dieser ersten Phase in einen Kommunikationsprozess hinsichtlich Zweck und Zielen der Mitarbeiterbefragung überführt werden.

enthielt, der als einheitlicher Fragebogen, kostengünstig in verschiedenen Unternehmen eingesetzt

werden sollte, um methodische Standards und Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu garantieren

(Projektgruppe-Mitarbeiterbefragung 1980).

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Ist die Durchführung der Mitarbeiterbefragung mit den entsprechenden Verantwortlichen im Unternehmen abgestimmt, muss geklärt werden, ob die Befragung unternehmensintern, durch eine eigene Projektgruppe durchgeführt werden sollte oder ob externe Personen also spezielle Befragungsunternehmen, privatwirtschaftliche oder universitäre

Forschungsinstitute damit beauftragt werden sollen.

Die zu erwartende Objektivität ist durch externe Berater in der Regel höher einzuschätzen, da diese die Organisationsstrukturen unabhängiger und distanzierter betrachten können als interne Arbeitsgruppen, die vom Organisationserfolg direkt abhängig sind. Lauterburg (1995: 156) spricht sogar davon, dass eine ausreichende Objektivität sowie Neutralität und Professionalität letztlich nur durch eine externe Durchführung gewährleistet werden könne. In jedem Fall schützt eine Außensicht vor häufig ungewollten Problemen wie Betriebsblindheit und ermöglicht gezielt die Aufdeckung von desolaten Organisationsstrukturen, die intern auf Grund perspektivischer Einschränkung nicht oder nur schwer erkannt werden können. Böttcher, Holtappels & Brohm (2006: 12) sprechen von „blinden Flecken“ der eigenen Organisation, die nur durch Fremdevaluation also externe Überprüfung erkannt werden können. ¹¹ Darüber hinaus verfügen externe Institute in der Regel über die erforderlichen sozialwissenschaftlichen Methodenkenntnisse (Comelli 1997: 42) und umfassende Erfahrungen in diesem Bereich, die sich in einer zügigen und damit kostengünstigen Umsetzung des Projektes niederschlagen. (Neugebauer 2003: 10)

Die Distanz zur Organisation der externen Berater kann aber auch nachteilig für eine erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung von Mitarbeiterbefragungen sein, wenn entscheidende Informationen und Kenntnisse der bestehenden Unternehmensstruktur fehlen. Gerade bei großen Organisationen und Verbänden sind es häufig spezifische Probleme in der bestehenden Sozial- und Kommunikationsstruktur, die einerseits der Grund für die Einführung der Mitarbeiterbefragung selbst darstellen, andererseits aber auch deren Erfolg in

¹¹ Diese Sichtweise wird von einer Vielzahl von Autoren geteilt, vergleiche hierzu die Ausführungen zur

Evaluationsforschung von Reinhard Stockmann 2006: 27ff. im selben Band sowie Caspari 2004: 30ff.

Speziell zur Umsetzung von Mitarbeiterbefragungen geben Bien 1995: 30ff.; Comelli 1997;

Ganserer & Große-Peclum 1995: 107f.; sowie Borg 2000: 65ff. eine kritische Übersicht.

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erheblichem Maße gefährden können. Mit entsprechender Kenntnis dieser Strukturen und Probleme wird es eventuell erst möglich, eine erfolgreiche organisationsspezifische Umsetzungsstrategie zu entwickeln und die Mitarbeiterbefragung auf die konkreten Probleme „an der Front“ auszurichten. (Neugebauer 2003: 10; vergleiche auch Domsch & Siemers 1995: 43) Die interne Durchführung kann sich somit positiv auf die Rücklaufquote der Befragung auswirken, da die Mitarbeiter sich und ihre spezifischen Problemfelder in der Mitarbeiterbefragung wiederfinden. Dem entgegen steht die Gefahr, dass die Anonymität des Projektes von den Mitarbeitern in Frage gestellt wird und dadurch die Beteiligungsbereitschaft sinkt oder die Datenqualität durch unehrliches Antwortverhalten leidet.

Hinsichtlich der Kosten ist weder das externe noch das interne Verfahren eindeutig zu bevorzugen, lediglich die Kalkulation ist bei Abgabe des Auftrags an einen externen Dienstleister einfacher. Bei der internen Durchführung von Mitarbeiterbefragungen entstehen Kosten durch die Bindung eigener Mitarbeiter am Projekt. Da hierfür qualifiziertes Personal erforderlich ist und ebenfalls das Management mit eingebunden werden muss, sind die entstehenden Personalkosten - je nach Projektumfang - unter Umständen beträchtlich. Unabhängig für welches Verfahren man sich jedoch entscheidet ist die Koordination und Steuerung der Mitarbeiterbefragung durch eine interne Projekt- oder Arbeitsgruppe, die das Management und die Mitarbeitervertretung miteinbezieht, unbedingt erforderlich und von strategischer Bedeutung (Bien 1995: 32). Dies lässt den Schluss zu, dass bei vorhandener Qualifikation des Personals innerhalb der Organisation über eine interne Entwicklung und Realisierung der Mitarbeiterbefragung, gestützt durch eine kritische Reflektion der angesprochenen Nachteile, nachgedacht werden sollte. Ideal wäre schließlich die Kooperation einer qualifizierten internen Arbeitsgruppe, zusammen mit einem externen Forschungsinstitut. Die Planung und Positionierung der Mitarbeiterbefragung sowie die Gestaltung der Folgeprozesse geschieht dann intern. Das externe Institut führt lediglich die Befragung und Analyse durch und fungiert als Berater in methodischen Fragen.

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2.6.2 Planungsphase

Nach der Entscheidung wer die Mitarbeiterbefragung durchführen soll, folgt die Planungsphase. In dieser zweiten Phase ist die Befragung selbst vorzubereiten. Problemfelder werden definieren und der Fragebogen entwickelt. Die Mitarbeiterbefragung sollte innerhalb der Organisation progressiv vorgestellt und beworben werden. Hierzu ist eine spezifische, zielgruppenorientierte Marketingstrategie zu entwickeln, die zu einer guten Positionierung bei den Mitarbeitern führt (Borg 2000: 35ff. und 65ff.). Gegenüber dem Management müssen Projektplan, Zeitplanung sowie personelle und finanzielle Ressourcen gerechtfertigt werden. Transparenz ist oberstes Gebot.

Die Fragebogenkonstruktion stellt die größten Ansprüche an die Qualifikation der Projektgruppe. Nur durch entsprechendes Know-How sozialwissenschaftlicher Forschungsmethodik lassen sich geeignete Befragungsinstrumente zur Problemanalyse entwickeln. Die Entwicklung eines Mitarbeiterfragebogens als präzises Messinstrument sollte immer von Experten, zumindest aber in Zusammenarbeit mit diesen, unternommen werden.

Die Gestaltung des Fragebogens hat nicht nur Einfluss auf die spätere Datenqualität, sondern auch einen entscheidenden Anteil daran, in wie weit die Mitarbeiter bereit sind, an der Befragung teilzunehmen. Hier entscheidet der erste Eindruck über Seriosität und Bedeutung der Befragung. Ein ästhetisches Layout sollte ebenso wie eine gute Übersichtlichkeit berücksichtigt werden. Jede Befragung ist mit einem Deckblatt zu versehen, dass eine kurze Einleitung mit Hinweisen auf die Funktion und Durchführung der Befragung enthält und das empfindliche Thema der Anonymität beziehungsweise der Vertraulichkeit ¹² anspricht.

¹² Keine Befragung, ob intern oder extern durchgeführt, kann eine hundertprozentige Anonymität

gewährleisten (Jesske-Müller 1995: 75). Hier erscheint es ehrlicher, im Sinne des Datenschutzes absolute

Vertraulichkeit zuzusichern. Dazu gehört zum Bespiel die Regelung der Vernichtung, Archivierung und des

entsprechenden Zugriffs auf Fragebögen und EDV-erfasste Daten sowie die Verweigerung der Analyse

von Organisationsgruppen, die nur eine geringe Zahl an Mitarbeitern enthalten, um Rückschlüsse auf

Einzelpersonen durch Zuordnung demographischer Daten auszuschließen.

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Daraufhin müssen die Problem- und Analysefelder der Organisation bestimmt und zu den einzelnen Bereichen entsprechende Fragen, so genannte Items ¹³ , formuliert werden. Bereits bei der Formulierung der Fragen sind entscheidende Regeln zu beachten. Schlecht formulierte Fragen, die von den Befragten nicht richtig verstanden werden, führen zwangsläufig zu einer schlechten Datenqualität, die sich später durch keine Form der Datenanalyse verbessern lässt. Porst (2000: 2) hat sich im Auftrag des damaligen Zentrums für Umfragen, Methoden und Analysen (ZUMA), mit diesem Thema auseinandergesetzt und „zehn Gebote“ der Frageformulierung allgemeiner Umfragen erarbeitet. Demnach ist bei der Formulierung von Fragebogen-Fragen besonders auf die Verwendung von

a) einfachen, unzweideutigen Begriffen, die von allen Befragten in möglichst gleicher Weise verstanden werden,

b) Fragen mit einem eindeutigen zeitlichen Bezug und

c) Antwortkategorien, die vollständig und überschneidungsfrei (disjunktiv) gehalten sind

zu achten. Dagegen sollten

d) lange und komplexe Fragen,

e) hypothetische Fragen,

f) Fragen mit doppelten Stimuli oder doppelter Verneinung,

g) Unterstellungen und Suggestivfragen oder

h) Fragen, die ein Großteil der Befragten wahrscheinlich nicht beantworten kann

vermieden werden.

Es sollte ferner darauf geachtet werden, dass

i) der Kontext einer Frage sich möglichst nicht auf deren Beantwortung auswirkt und

j) unklare Begriffe, falls nicht vermeidbar, definiert werden.

¹³ Mit einem Item wird in der Testtheorie eine eindeutige Frage bezeichnet, die in vorgegebener Weise

offen oder geschlossen beantwortet werden kann und so zu einer beobachtbaren Variable wird (Bühner

2004: 16).

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Unter Berücksichtigung der Ausführungen von Borg (2000: 79ff.), gelten zusätzlich bei der Fragekonstruktion von Mitarbeiterbefragungen folgende Regeln:

k) Die Items sollten von allen Mitarbeitern beantwortbar sein und für die Befragungsziele relevant sein,

l) die Items sollten nicht allzu konkret und eingeengt und nicht allzu extrem sein,

m) die Antwortskala sollte nicht ständig wechseln

n) die Items sollten modische Ausdrucksweisen oder Slang vermeiden, und möglichst die Sprache der Organisation verwenden,

o) es sollten keine allzu persönlichen oder privaten Sachverhalte abgefragt werden,

p) es sollten keine übertriebenen Hoffnungen der Mitarbeiter auf Verbesserungen oder neue Entwicklungen geweckt werden, sondern eher Handlungsbezug haben,

q) der Fokus sollte auf der befragten Person nicht auf allgemeinen Aussagen liegen (besser „Ich denke …“ als „Man sollte …“) und

r) es sollten möglichst positive Formulierungen verwendet und nicht ständig danach gefragt werden, was schlecht ist.

Jürgen Ganserer und Karl-Heinz Große-Peclum (1995: 108) bringen es auf den Punkt indem sie schreiben:

„Verständlichkeit und subjektiv empfundene Angemessenheit sind die

Haupterfordernisse, die der Fragebogen erfüllen muss. Versteckte Intentionen

bei der Fragestellung sind zu vermeiden, Transparenz ist oberstes Gebot. Bei

der Entwicklung eines praxisgerechten Fragebogens geht es nicht primär

darum, ein abstraktes hypothetisches Konstrukt zu messen. Vielmehr hat das

Projektteam die Aufgabe, die Befragung an die Verhältnisse der [Organisation]

anzupassen, indem es einen Fragenpool zur Beschreibung möglichst aller

beeinflussbarer Parameter der Arbeitssituation zusammenstellt. Der Fragebogen muss die Möglichkeit bieten, auf Spurensuche zu gehen, wenn

negative Bewertungen vorliegen. Die inhaltliche tiefe der Bearbeitung einzelner

Themen ist ein Balanceakt zwischen der Gefahr der Überbeanspruchung der

Befragten durch einen zu umfangreichen Fragebogen und dem eventuellen

Mangel an konkreten Hinweisen für die Verbesserung von Mängeln in der

Zusammenarbeit.“

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Auch wenn man typische Fehler bei der Frageformulierung durch Beachtung dieser Regeln vermeiden kann, bleibt das Problem der Themenfindung in Form der Problem- und Analysefelder, die die Mitarbeiterbefragung abdecken soll. Auf der einen Seite ist auf eine gewisse Vollständigkeit zu achten, auf der anderen Seite aber die Länge des Fragebogens und damit die Anforderungen an die Motivation der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Zu lange Fragebögen werden demotivierend wirken und dadurch eine geringe Rücklaufquote erzeugen. Zu kurze Fragebögen liefern eventuell nicht genügen Informationen für die spätere Analyse, aus der Handlungs- und Entwicklungsziele abgeleitet werden sollen und deren Umsetzung in der Organisation Vertrauen in zukünftige Mitarbeiterbefragungen schaffen soll.

Eine klassische Grundlage zur Themenfindung liefert die Arbeitszufrieden-heitsforschung (Neuberger & Allerbeck 1978; Fischer 2006a), die sich in den Ergebnissen der Projektgruppe Mitarbeiterbefragung (Projektgruppe-Mitarbeiterbefragung 1980) niederschlägt und bis heute in Standardfragebögen von Mitarbeiterbefragungen Verwendung findet (vgl. Tabelle 2.1).

Tabelle 2.1: Inhalte und Themen von Mitarbeiterbefragungen.

Die dargestellten Kernbereiche beziehen sich auf die typische Arbeitsstruktur privatwirtschaftlicher Unternehmen. Für spezielle Organisationsformen sind diese klassischen Themen- und Kernbereiche nicht mehr vollständig oder treten zum Teil in den Hintergrund. Durch eine starke Psychologisierung der Arbeitswelt, dem zunehmenden Verschwinden der Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit sowie der (Neu-)Entdeckung der Ressource Mensch werden andere Themen für die Organisationsentwicklung entscheidend (vgl. Borg 2000: 79ff. für eine ausführliche Übersicht). Beispielsweise beschreibt Bien (1995: 51ff.) die Analysefelder Information, Kommunikation, Qualifikation, Führungsverhalten und Identifikation als die Zieldeterminanten von Mitarbeiterbefragungen in sozialen Organisationen.

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Wirklich sinnvoll lässt sich die Frage nach relevanten Problem- und Analysefeldern der eigenen Organisation wahrscheinlich nur aus der Sicht der Mitarbeiter beantworten. Auch wenn eine mitarbeiterorientiere

Herangehensweise kein Garant für inhaltliche Vollständigkeit sein kann, so ist ein enger Dialog mit den Mitarbeitern bei der Themenwahl ein vielversprechender Weg, um das größtmögliche Interesse an der Mitarbeiterbefragung und damit eine hohe Beteiligung zu erreichen. Dieser Faktor ist von erheblicher Bedeutung, denn während der Planungsphase wird die Akzeptanz der Mitarbeiterbefragung zu einem erfolgsentscheidenden Gütekriterium (vgl. Kapitel 2.7).

2.6.3 Realisierungsphase

Der Planungsphase folgt schließlich die Realisierungsphase, in der die Umsetzung und Durchführung der eigentlichen Befragung ansteht. An dieser Stelle zeigt sich der Erfolg einer akribischen Vorbereitungs- und Planungsphase anhand der Beteiligung an der Befragung, d.h. einer hohen Rücklaufquote. Bevor jedoch die eigentliche Befragung starten kann ist es ratsam, einen Testdurchlauf mit einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern durchzuführen. Durch einen solchen Pre-Test können eventuelle Mängel am Fragebogen oder der Durchführungsstrategie aufgedeckt werden. Unverständlich formulierte Fragen oder auftretende praktische Probleme, können so noch angepasst und ausgebessert werden. Für den Pre-Test sollten möglichst gleiche Bedingungen wie für die tatsächliche Befragung herrschen und die Gruppe der Befragten sollte weitgehend der späteren Zielgruppe entsprechen, um eine gute Simulation zu ermöglichen.

Die eigentliche Hauptbefragung beginnt mit einer ausführlichen Information der Mitarbeiter, in denen das Verfahren erklärt wird, und die einzelnen Durchführungsschritte vorgestellt werden. Außerdem ist es sinnvoll, bereits zu diesem Zeitpunkt den Zeitraum und die Fristen der Befragung zu nennen sowie Form und Termine der Auswertungs- und Feedbackveranstaltungen bekannt zu geben.

Für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung in der Organisation bieten sichje nach Organisationsstruktur - verschiedene Verfahren an. Die für viele

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Befragungen typische und gleichzeitig bekannteste Form ist die Brief-Wahl-Methode. Dabei erhalten die Mitarbeiter den Fragebogen per Post oder per Rundschreiben und senden diesen auf dem gleichen Weg zurück. Erfolgsentscheidend ist die möglichst einfache Handhabung der Rücksendung. Der Befragung sollte ein adressierter und ausreichend frankierter Umschlag beiliegen. Zusätzlich sollten die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, den Fragebogen in der Organisation über eine aufgestellte Urne abzugeben.

Oft problematisch bei dieser Methode ist die Kontrolle des Befragungsablaufs während der Erhebungsphase. Die durchführende Projektgruppe kann lediglich eine Frist setzen, bis wann die Fragebögen zurückgegeben werden sollen und während dieser Zeit gelegentlich an die Abgabe erinnern. Alles Weitere bleibt den Mitarbeitern selbst überlassen. Um Doppelabgaben zu vermeiden, ist der Ersatz verloren gegangener Fragebögen nicht unbedingt möglich. Aber selbst dadurch kann nicht sicher ausgeschlossen werden, dass die Bögen von unbeteiligten Personen oder gar von einer einzigen Person für mehrere Mitarbeiter ausgefüllt werden (Bien 1995: 72).

Gerade bei langen Erhebungszeiträumen wird der zugestellte Fragebogen auch gern erstmal zur späteren Bearbeitung an die Seite gelegt und später schlichtweg vergessen. Bei der Festlegung der Fristen und Wahl des Erhebungszeitraumes erscheint es daher sinnvoll, einen möglichst kurzen Zeitraum zu wählen, um eine direkte Bearbeitung anzuregen. Bei einer zu geringen Rücklaufquote kann die Frist dann gegebenenfalls verlängert werden.

Eine andere Durchführungsmöglichkeit stellt die Wahllokal-Methode dar (a.a.O.: 71f.). Entsprechend des üblichen Verfahrens bei allgemeinen politischen Wahlen wird dabei eine Art Wahllokal innerhalb der Organisation eingerichtet. Dies kann einfach ein Raum sein, in dem die Mitarbeiter den Fragebogen ausfüllen können. Ähnlich der Wahlhelfer bei der politischen Wahl, betreut die Projektgruppe den Rücklauf der Befragung.

Die Vorteile dieser Methode liegen erfahrungsgemäß in einer sehr zügigen Abwicklung der Befragung innerhalb weniger Tage, bei gleichzeitig hohen Rücklaufquoten (a.a.O.: 72). Allerdings ist dieses Verfahren nur in solchen Organisationen sinnvoll durchzuführen, in denen alle Mitarbeiter regelmäßig im

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entsprechenden Dienstgebäude anwesend sind. Ist die Öffnung des „Wahllokals“ über mehrere Schichten erforderlich, bindet diese Methode außerdem viel Personal zur Betreuung der Befragung.

Unter Umständen kann eine Kombination beider Durchführungsmethoden sinnvoll sein. Mitarbeiter, die zum Befragungszeitraum erkranken oder im Urlaub sind, müssen angeschrieben werden und die Möglichkeit erhalten per „Brief-Wahl“ an der Mitarbeiterbefragung teilzunehmen. Ebenso solche, die sich nicht regelmäßig im Dienstgebäude befinden, weil sie beispielsweise im Außendienst tätig sind, es sich um freie Mitarbeiter handelt oder diese über Heimarbeitsplätze verfügen.

Eine dritte Methode, die eine zunehmende Umsetzung findet ist die Onlinebefragung. Neben den Vorteilen geringer Kosten und schneller Datengewinnung, gerade in großen Organisationen, muss man sich jedoch auch den spezifischen Problemen dieser Befragungsmethodik bewusst werden. Zum einen sind Teilnahmevoraussetzungen wie ein bestehender Computerarbeitsplatz respektive Online-Zugang und die erforderlichen EDV-Kenntnisse abzuklären, zum andern gibt es mitunter erhebliche testtheoretische Probleme. Papier-Fragebögen einfach online umgesetzt, erzielen in der Regel keine vergleichbaren Ergebnisse. Mertens (2006) stellt das Konzept und die Durchführung einer umfangreichen Onlinebefragung bei der Firma Siemens vor und weist dabei auf spezifische Vor- und Nachteile dieser Methode hin. Klink (2002) hingegen befasst sich intensiv mit der Frage, ob und in wie weit „das Medium der Testbearbeitung die Testcharakteristika, die Testfairness oder das Erleben der Testsituation“ beeinflusst. Eine Tabelle über die zahlreichen Vor- und Nachteile der drei Erhebungsverfahren findet sich bei Borg (2000: 178).

Neben der Frage der Durchführungsmethode ist zu entscheiden, wer genau und wie viele Mitarbeiter befragt werden sollen. Obwohl es Argumente für Stichprobenbefragungen ¹⁴ gibt, ist das Ziel einer nachhaltigen Organisations-

¹⁴ Eineausführliche Diskussion über die Definition der Grundgesamtheit bei Mitarbeiterbefragungen und

die entsprechenden Vor- und Nachteile von Teil- und Vollbefragungen liefert (Neugebauer 2003: 12ff.)

sowie (Borg 2000: 60ff.). Beide weisen auf die weniger methodischen, aber psychologischen

Argumentationsprobleme hin, die sich bei Stichproblembefragungen ergeben.

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entwicklung durch Mitarbeiterbefragungen meines Erachtens nur mit einer Vollbefragung zu vereinbaren. Allein die Wiederholung und regelmäßige Durchführung der Mitarbeiterbefragung erfordert eine Vollbefragung (Borg 2000: 61). Auch Nieder (1995: 233) plädiert für die Vollbefragung und betont die Unzufriedenheit und Frustration, die durch die methodische Selektion der Mitarbeiter bei Teilbefragungen entstehen können.

Dennoch stellt sich ebenso bei Vollbefragungen das Stichprobenproblem, weil nicht damit zu rechnen ist, dass alle Teilnahmeberechtigten einen Fragebogen ausfüllen. Mit Gruppenerhebungsverfahren wie der Wahllokal-Methode sind bestenfalls Rücklaufquoten von über 90% zu erreichen; Brief-Wahl-Verfahren erzielen dagegen erfahrungsgemäß Rücklaufquoten von 50-75%

(Borg 2000: 179). Bungard (2005) hält einen Rücklauf von 50% bei Mitarbeiterbefragungen für akzeptabel. Darunter rät er, die Ergebnisse „mit Vorsicht zu interpretieren“ (a.a.O.). Ab welcher Höhe der Beteiligung an einer Mitarbeiterbefragung deren Ergebnisse zufriedenstellend interpretiert werden können ist prinzipiell eine Frage der Repräsentativität. Wenn sich die Verweigerer (Non-Respondents) lediglich durch Zufall von den Teilnehmern (Respondents) unterscheiden und der Rücklauf alle relevanten Merkmale ¹⁵ im gleichen Verhältnis enthält, wie sie im Gesamtunternehmen vertreten sind, können die Befragungsergebnisse trotz kleiner Stichproben durchaus repräsentativ für das Gesamtunternehmen sein. In der Regel weichen Non-Respondents allerdings nicht zufällig sondern systematisch von Respondents ab, was zu entsprechenden Problemen der Datenqualität führt (Goyder 1987). Borg (2000: 146) rät dazu, Non-Response-Probleme nicht durch nachträgliche Datengewichtung oder andere „Tricks“ zu nivellieren, sondern kritisch zu thematisieren. Darüber hinaus kommt er zu dem Schluss, dass es „keine Alternative zu einer hohen Beteiligungsquote“ gibt (a.a.O.).

Um die Beteiligungsquote entsprechend zu steigern, wurde bereits die Bedeutung der Positionierung hervorgehoben. Die Mitarbeiter müssen vom

¹⁵ Jede Schätzung der Repräsentativität erfolgt durch Merkmale, von denen, je nach Verhältnis, eine

systematische Auswirkung auf die Ergebnisse erwartet wird. Prinzipiell setzt das eine bewährte Theorie

über Zusammenhänge und Einflüsse solcher Merkmale auf die erfassten Daten voraus. Eine solche

Theorie ist allerdings in den seltensten Fällen vorhanden, stattdessen werden typischerweise

Standardmerkmale wie Geschlecht, Lebensalter, Bildung oder sozialer Status verwendet, die eher intuitiv

geeignet erscheinen.

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Nutzen der Mitarbeiterbefragung überzeugt werden. Neben einer klaren und umfassenden Information, können zur Motivierung zusätzlich Incentives eingesetzt werden (a.a.O.: 181). Angemessen erscheint bisweilen die Verknüpfung der Befragung mit kleinen Gewinnspielen. Zugunsten der Datenqualität müssen solche Maßnahmen aber unbedingt die Vertraulichkeit bedenken und dürfen nicht der primäre Antrieb zur Teilnahme werden. Vor der Befragung ist ein motivierendes Schreiben von der Geschäftsleitung an alle Mitarbeiter ebenso wichtig, wie das mehrmalige Nachfassen und Erinnern während der Erhebungsphase (a.a.O.: 182f.).

2.6.4 Auswertungsphase

Nach Durchführung der Befragung müssen die erhobenen Daten verarbeitet, aufbereitet, analysiert und ausgewertet werden.

Abbildung 2.5: Einzelschritte des Datenmanagements und deren Zielsetzungen.

Quelle: Trost 1997: 149; eigene Anpassung.

Zunächst werden die Fragebögen elektronisch erfasst. ¹⁶ Dieses Verfahren nennt man Codierung, da die Antworten der Mitarbeiter auf die einzelnen

¹⁶ Die Dateneingabe selbst kann sowohl automatisiert durch entsprechende Lesesysteme als auch

manuell erfolgen. Die automatische Datenerfassung erfordert die Anschaffung entsprechender

Textscanner, Software und die Verwendung einlesbarer Fragebögen. Gegenüber der manuellen

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Fragen des Fragebogens in numerische Daten übersetzt werden (Jesske-Müller 1995: 73). Ziel ist es, die Informationen aus jedem Fragebogen möglichst verlustfrei in einen Datensatz zu übertragen.

Bei geschlossenen Fragen 17 wird für jede Antwortkategorie ein Zahlencode festgelegt. Die Zuweisung der Zahlencodes ist willkürlich ¹⁸ und muss daher in einem Codeplan festgehalten werden (a.a.O.: 77). Wird jede Frage und jeder Fragebogen auf diese Weise erfasst, ergibt sich eine entsprechende Datenmatrix als elektronischer Datensatz, in dem die gesamte Befragung zusammengefasst ist. Mit aktuellen Statistikprogrammen lassen sich solche Datensätze leicht erstellen und die Form der Codierung jederzeit nachvollziehen.

Tabelle 2.2: Typischer Aufbau einer Datenmatrix mit Beispielwerten.

Problematisch ist die Codierung offener Fragen 19 . Hier können Antworten nicht ohne weiteres in numerische Werte übertragen werden. Neben einer

Dateneingabe besteht der Hauptvorteil dieser Methode in einer schnellen Verarbeitung bei gleichzeitig

geringer Fehlerzahl. Bei kleinen Fragebogenmengen ist eine manuelle Eingabe durchaus genauso

effizient (Trost 1997: 153), vor allem wenn eine, dem Fragebogen angepasste Eingabemaske zur

Dateneingabe verwendet wird (Jesske-Müller 1995: 80).

¹⁷ Für Mitarbeiterbefragungen bieten sich in der Regel geschlossene Fragen an, also solche, die mit Hilfe

einer vorgegebenen Auswahl an Antwortmöglichkeiten, einer so genannten Skala, beantwortet werden.

Eine typische Skala, die auch in der vorgestellten Mitarbeiterbefragung Anwendung findet, ist die fünf-

stufige Ratingskala. Diese Skala enthält eine nach ihrer Wertigkeit sortierte Abfolge von

Antwortmöglichkeiten auf eine spezifische Frage, von „trifft voll zu“ oder „stimme voll und ganz zu“ bis hin

zu „trifft gar nicht zu“ oder „stimme überhaupt nicht zu“. Auf Grund der fünf Stufen enthält sie einen

neutralen mittleren Bereich, der mit „teils/teils“ oder „weiß nicht“ beschrieben ist. Für eine umfassende

Diskussion der Item und Skalenkonstruktion siehe beispielsweise Rost 1996 und Bühner 2004; speziell

zum Thema Mitarbeiterbefragungen dazu Borg 2000: 79ff.

¹⁸ Beispielsweise könnte bei einer fünf-stufigen Ratingskala ein Kreuz bei der Antwortkategorie „trifft voll

zu“ mit einer „1“ codiert werden, ein Kreuz bei der Antwortkategorie „trifft überhaupt nicht zu“ dagegen mit

einer „5“. Die dazwischen liegenden Antwortalternativen werden entsprechend mit „2“, „3“ und „4“ codiert.

Auch für Antworten auf geschlossene Fragen mit anderen Antwortkategorien werden entsprechende

numerische Codes vergeben. So kann beispielsweise für die Angabe des Geschlechts eine „1“ für

„männlich“ und eine „2“ für „weiblich“ stehen.

¹⁹ Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen enthalten offene Fragen keine vorgegebenen

Antwortmöglichkeiten, die beispielsweise durch ankreuzen gewählt werden. Die Befragten schreiben ihre

Antwort selbst formuliert - gleichsam offen - in den Fragebogen.

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