Analyse der Anwendbarkeit von Methoden zur Verrechnungspreisbestimmung

I

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  II

  Abbildungsverzeichnis  III

3.  Analyse der Anwendbarkeit von Methoden zur Verrechnungspreisbestimmung  1

3.1  Betriebswirtschaftliche Verrechnungspreismethoden  2

3.1.1  Marktorientierte Verrechnungspreise  3

3.1.2  Kostenorientierte Verrechnungspreise  5

3.1.3  Verhandelte Verrechnungspreise  8

3.2  Steuerliche Verrechnungspreismethoden  10

3.2.1  Standard- und gewinnorientierte Methoden  11

  Literaturverzeichnis  IV

  Erklärung  VIII

II

Abkürzungsverzeichnis

Art Artikel  

BdF Bundesministerium der Finanzen  

bzgl bezüglich  

IStR Internationales Steuerrecht  

OECD Organisation for Economic Co-Operation and Development  

Tz Textziffer  

VP Verrechnungspreise  

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium  

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung  

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 - Steuerliche Verrechnungspreismethoden ................................................................. 10

Analyse der Anwendbarkeit von Methoden zur Verrechnungspreisbestimmung 1

3. Analyse der Anwendbarkeit von Methoden zur Verrechnungs-

preisbestimmung

Dieser Abschnitt beschreibt schwerpunktmäßig betriebswirtschaftliche Verrechnungspreismethoden, analysiert ihre Vor- und Nachteile und damit ihre Anwendbarkeit. Die Anforderungen an effiziente Verrechnungspreise wurden u.a. von ^{EWERT/WAGENHOFER} definiert und umfassen, neben einer einfachen Methodik sowie der Akzeptanz durch die Bereichsmanager, vor allem die Erfüllung der beiden internen Hauptfunktionen. ¹ Die Hauptfunktionen wurden bereits im Rahmen einer allgemeinen Funktionsbetrachtung im vorangegangenen Abschnitt beschrieben und mit der Koordinations- sowie der Erfolgsermittlungsfunktion klar abgegrenzt. ² Die Analyse der Funktionserfüllung durch die dargestellten Verrechnungspreismethoden stellt neben der Methodenbeschreibung den wichtigsten Teil dieses Abschnitts dar.

Die Bewertung des Erfüllungsgrads der Hauptfunktionen wirft alsbald die Frage auf, welcher Maßstab genutzt werden soll. Als Bemessungsgrundlage dazu dienen die Optima der Definitionen der Funktionen selber. Demnach ist die Koordinationsfunktion bestmöglich erfüllt, wenn die Entscheidungen der dezentral agierenden Manager so koordiniert werden, dass sich ein gesamtzieloptimales Unternehmensergebnis, im Sinne einer First-Best Lösung ³ , einstellt. ⁴ Eine optimale Erfüllung der Erfolgsermittlungsfunktion ist dann gewährleistet, wenn die Verrechnungspreismethoden in der Lage sind, den Erfolg der Unternehmensbereiche realistisch darzustellen und klar abzugrenzen. ⁵ Die Erfolge sollen realistisch ausgewiesen werden, weil die Bereichsmanager in der Regel in Abhängigkeit von deren Höhe vergütet werden und diese somit eine Maximierung der Bemessungsgrundlage ihrer Vergütung anstreben. ⁶ Eine Optimierung der Bereichsergebnisse führt wiederum zu einer erhöhten Zielerreichung auf Ebene des Gesamtunternehmens.

Neben den betriebswirtschaftlichen werden nachfolgend zusätzlich die steuerlichen Methoden beschrieben und auf ihre Anwendbarkeit hin analysiert. Das Kriterium für die Bewertung der Anwendbarkeit stellt sich etwas anders da. Ein Unternehmen kann sie zur Erfüllung der externen Funktionen genau dann anwenden, wenn mit ihnen der Fremdvergleichsgrundsatz ⁷ gewährleistet ist und somit eine steuerliche Anerkennung ermöglicht wird. 8

¹ vgl. Ewert und Wagenhofer (2005), S. 582

^{2 vgl. Abschnitt 2.3 3} Die First-Best Lösung wird in Abschnitt 3.1.1 festgelegt.

^{4 vgl. Pfaff und Pfeiffer (2004), S. 297 sowie Martini (2007), S. 16 5 vgl. Ewert und Wagenhofer (2005), S. 575 6 vgl. Weber u.a. (2004), S. 15 7 vgl. Abschnitt 2.2.1 8} vgl. Hervé (2005a), S. 169 und Weber u.a. (2004), S. 12

Analyse der Anwendbarkeit von Methoden zur Verrechnungspreisbestimmung 2

3.1 Betriebswirtschaftliche Verrechnungspreismethoden

Die im Rahmen dieser Arbeit analysierten betriebswirtschaftlichen Methoden lassen sich zweistufig unterteilen. Die erste Stufe unterscheidet die Methoden dahingehend, ob die dort ermittelten Verrechnungspreise durch die Unternehmenszentrale vorgegeben werden oder eigenständig zwischen den Bereichen festgelegt werden können. ⁹ Zusätzlich besteht die Möglichkeit, diese Vorgehensweisen zu kombinieren. Die Zentrale kann so den Bereichen Richtlinien auferlegen, nach denen diese sich während der Verhandlungen richten müssen. ¹⁰ Die Einteilung auf der zweiten Ebene folgt einer Dreiteilung, die in der Literatur weit verbreitet ist. ¹¹ Dabei wird zwischen marktorientierten, kostenorientierten sowie verhandelten Verrechnungspreisen unterschieden. Während markt- und kostenorientierte Methoden zu den administrierten, also zentral vorgegebenen, Systemen gezählt werden, gehören die verhandelten Verrechnungspreise zu den unabhängig von der Zentrale angewendeten Systemen. 12

Bei der Analyse der Funktionserfüllung, insbesondere bei der Koordinationsfunktion, ist zu beachten, dass diese im Allgemeinen nicht per se durch die Anwendung einer betriebswirtschaftlichen Methode erfüllt wird. Sie ist stattdessen abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen, unter denen sie angewendet wird. ¹³ KÜPPER nennt hier „… Markt-, Produktions, Planungs- und personelle Bedingungen ..“ ¹⁴ .

PFAFF/PFEIFFER bringen diese Rahmenbedingungen in Verbindung mit verschiedenen Unternehmensmodellen, die sich, im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung über die „Theorie der Unternehmung“ ¹⁵ , im Laufe der Jahre entwickelt haben. Je nachdem, welches Modell der Analyse einer Methode zugrunde liegt, stellt sich die Bewertung hinsichtlich der Funktionserfüllung völlig anders dar. Die Autoren unterscheiden zwischen einem neoklassischen Modell, einem aus der Agency-Theorie sowie einem Modell, dem die Existenz von Transaktionskosten und unvollständigen Verträgen zugrunde liegt. ¹⁶ Dabei sind die zentralen Annahmen des neoklassischen Modells eine vollständige, kostenlose und wahrheitsgemäße Kommunikation zwischen der Zentrale und den Bereichen. Im Rahmen der Agency-Theorie wird, kurzgesagt, von der Annahme abgerückt, dass die Zentrale sich die Informationen aus den Bereichen beschaffen kann, ohne die Bereichsmanager dafür zu vergüten. Die Transak-tionskostentheorie geht noch einen Schritt weiter und nimmt eine eingeschränkte Kommuni-

^{9 vgl.Küpper (2005), S. 412 und Martini (2007), S. 20 10 vgl. Kotschenreuther (1997), S. 457 11 vgl. zum Beispiel Horngren u.a. (2006), S. 759, Weber u.a. (2004), S. 20f., Clemens (2008), S. 291 sowie Ewert und Wagenhofer (2005), S. 581 12 vgl. Horngren u.a. (2006), S. 759 sowie Vaysman (1996), S. 74 13} vgl. hierzu ausführlich Küpper (2005), S. 397f.

^{14 Küpper (2005), S. 397 15 Pfaff und Pfeiffer (2004), S. 297 16} vgl. Pfaff und Pfeiffer (2004), S. 297