Marketing-Konzeption für eine Musikschule

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Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

  Abkürzungsverzeichnis  VII

1  Einführung  1

1.1  Ausgangsproblematik  1

1.2  Ziele der Arbeit  2

1.3  Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie  2

2  Grundlagen des Marketing und des Musikschulwesens  4

2.1  Wesen und Bedeutung des Marketing  4

2.2  Marketing in öffentlichen Einrichtungen  7

2.2.1  Marketing als neue Denkhaltung  7

2.2.2  Probleme und Risiken  11

2.3  Wesen und Bedeutung der öffentlichen Musikschulen  12

2.3.1  Abgrenzung allgemeinbildende Schule öffentliche Musikschule  12

2.3.2  Gegenüberstellung öffentlicher und privater Musikschulen  13

2.3.3  Entwicklung der öffentlichen Musikschulen  16

3  Konzeptioneller Ansatz des Marketing  17

3.1  Marketing-Konzeption als Führungsgrundlage  17

3.2  Marketingziele  20

3.3  Marketingstrategien  22

3.4  Marketinginstrumente  24

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4  Marketing-Konzeption für die Musikschule Marbach-Bottwartal e V  27

4.1  Portrait der Musikschule Marbach-Bottwartal e V.  27

4.2  Situationsanalyse  30

4.2.1  Marktanalyse  32

4.2.2  Konkurrentenanalyse  35

4.2.3  Potenzialanalyse  39

4.2.4  Umfeldanalyse  40

4.3  SWOT-Analyse  41

4.3.1  Stärken-Schwächen Analyse  41

4.3.2  Chancen-Risiken Analyse  43

4.3.3  SWOT-Matrix  44

4.4  Formulierung von Marketingzielen  46

4.5  Erarbeitung einer Marketingstrategie  50

4.6  Festlegung der Marketinginstrumente  55

4.6.1  Leistungspolitik  55

4.6.2  Preis- und Konditionspolitik  57

4.6.3  Distributionspolitik  59

4.6.4  Kommunikationspolitik  60

4.7  Realisierung und Kontrolle der Marketing-Konzeption  63

5  Zusammenfassung und Ausblick  66

  Anlagenverzeichnis  VIII

  Literaturverzeichnis LVI  

  Selbständigkeitserklärung LXI  

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Marketing als neue Denkhaltung  

  Abbildung 2: Strukturplan VdM  

  Abbildung 3: Die Konzeptionspyramide  

  Abbildung 4: Gebiet der Musikschule Marbach Bottwartal e V  

  Abbildung 5: Die Situationsanalyse  

  Abbildung 6: Der relevante Markt der Musikschule Marbach-Bottwartal e V  

  Abbildung 7: Konkurrenzverhältnisse im Kulturbetriebe  

  Abbildung 8: Der Zielbildungsprozess  

  Abbildung 9: Der operative Marketingcontrollingprozess  

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  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Angebotsübersicht der Musikschule Marbach-Bottwartal e V.  28

Tabelle 2:  Multi-Item Profil  41

Tabelle 3:  SWOT-Matrix  45

Tabelle 4:  Produkt / Marktmatrix der Musikschule Marbach-Bottwartal e V.  50

Tabelle 5:  Abgrenzungskriterien zur Ermittlung der Hauptzielgruppe  53

Abkürzungsverzeichnis

a. d. M. ....... an der Murr AGB ............ Allgemeine Geschäftsbedingungen a. N. ........... am Neckar BW .............. Baden-Württemberg CD-Rom....... Compact Disc Read-Only Memory e.V. ............. eingetragener Verein GemO .......... Gemeindeordnung Baden-Württemberg gGmbH ........ gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung KGSt ........... Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung MFE ............ Musikalische Früherziehung MP3 ............. MPEG-1 Audio Layer-3 o. ä. ............. oder ähnliches pdf .………… Portable Document Format s/w ………... schwarz-weiß u. a. ............. unter anderem übers. ......... Übersetzer / übersetzen VdM ............ Verband deutscher Musikschulen VHS ............ Volkshochschule ZV .............. Zweckverband

1 Einführung

1.1 Ausgangsproblematik

„Die Musik spricht für sich allein. Vorausgesetzt, wir geben ihr eine Chance." ¹ Vielerorts stehen jedoch umfangreiche Umstrukturierungen oder Schließungen von öffentlichen Musikschulen auf den kommunalpolitischen Tagesordnungen. ² Angesichts der Finanznot der Kommunen sowie der Reduzierung von Landesfördermitteln, scheint eine musikalische Breitenförderung immer mehr gefährdet. ³ Zudem weisen die öffentlichen Musikschulen im Vergleich zu anderen kommunalen Kultureinrichtungen – bezogen auf die Anzahl der Nutzerdurchschnittlich den höchsten Zuschussbedarf auf. ⁴ Außer den finanziellen Gründen spielen u.a. auch stagnierende bzw. rückläufige Schülerzahlen sowie eine breite Angebotspalette eine große Rolle. Die demografische Entwicklung und der damit verbundene Wegbruch der jetzigen Zielgruppe tragen zu diesem Abwärtstrend bei. Gleichzeitig lässt sich ein Anstieg der freien Musiklehrerschaft sowie der privaten Musikschulen verzeichnen. Die öffentlichen Musikschulen können als ein Problemfall kommunaler Kulturpolitik bezeichnet werden, welche einer ungewissen Zukunft entgegensteuern.

Die aufgezeigte Problematik animiert auch die kommunale Musikpolitik zu einem marktorientierten Denken, welches mit der Angst, viele kulturelle Werte zu verlieren, verbunden ist. Im Zentrum der „neuen“ Denkhaltung stehen Fragen wie: Entspricht das Angebot der Nachfrage? Verschließen sich die Musikschulen neuen Musikstilen oder sind sie zu sehr auf traditionelle Unterrichtsformen fixiert? ⁵ Diese Überlegungen sind prädestiniert für die Frage nach Marketing in öffentlichen Musikschulen.

¹ Ausspruch von Yehudi Menuhin (1916 – 1999), Violinist und Dirigent.

² Vgl. N.N., Interkommunale Zusammenarbeit, 2005, S.817.

³ Die Diplomarbeit wurde auf der Grundlage der neuen amtlichen Rechtschreibregeln erstellt.

⁴ Vgl. Hebsacker, M., Musikschule, 2004, S.52-60.

⁵ Vgl. Gutzeit, R., Bildungsauftrag und Markt, 2000, S.49-51.

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die Einsatzmöglichkeiten einer systematischen Marketing-Konzeption für eine Musikschule aufzuzeigen und exemplarisch auf die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. anzuwenden. Zu diesem Zweck wird der Status Quo des Marketing dargestellt und die Musikschule unter Marketinggesichtspunkten analysiert. Anschließend werden entsprechende Ziele definiert, mögliche Strategien aufgezeigt sowie operative Maßnahmen innerhalb des Marketingmix erarbeitet. Hierbei gilt es die Besonderheiten einer öffentlichen Musikschule zu berücksichtigen. Die Summe dieser Maßnahmen soll dazu beitragen, die Unternehmensexistenz der Musikschule Marbach-Bottwartel e.V. für die Zukunft zu sichern. Diese Studie möchte dabei nicht als ausgearbeitetes Konzept, sondern vielmehr als Ansatz verstanden werden. Aufgrund der länderspezifischen Regelungen in den Bereichen Bildung und Kultur wird der Betrachtungswinkel auf das Bundesland Baden-Württemberg begrenzt. Durch ein heterogenes musikalisches „Ausbildungsangebot“ beschränkt sich diese Betrachtung größtenteils auf die Musikschulen des Verbands deutscher Musikschulen (VdM). Dementsprechend kann kein Schwerpunkt auf die pädagogischen Probleme und Ansätze gelegt werden.

1.3 Methodisches Vorgehen und Aufbau der Studie

Diese Studie beruht auf einer intensiven Literatur- und Internetauswertung. Hierbei werden sowohl kulturpolitische als auch marketingspezifische Aspekte berücksichtigt. Im Rahmen der Marketing-Konzeption spielt die Erfüllung von Kundenwünschen eine zentrale Rolle. Eine empirische Erhebung dieser Informationen scheidet bei den meisten Schülern aufgrund ihres Alters aus. Der Versand der Fragebögen an die Erziehungsberechtigten ist angesichts § 4 des Landesdatenschutzgesetzes nicht möglich. Somit können die Kundenbedürfnisse nur anhand eines mündlichen Interviews der Erziehungsberechtigten ermittelt werden. Hierbei gilt es zu beachten, dass diese Exploration keinen Anspruch auf Repräsentativität besitzt und diese im Rahmen einer strategisch angelegten Elternbefragung bestätigt werden sollte. Ebenfalls werden im Rahmen der Situationsanalyse schriftliche Interviews vorgenommen.

Der Aufbau wurde unter Berücksichtigung der Übersichtlichkeit strukturiert. So wurden Informationen, die für das Verständnis des Textes nicht erforderlich sind, in den Anhang gelegt. Ebenfalls wurde darauf geachtet, dass die Arbeit maximal drei Gliederungsebenen aufweist.

Die vorliegende Studie geht zunächst auf die themenrelevanten Grundlagen ein, welche für das Verständnis der Arbeit benötigt werden. In diesem Rahmen wird der Begriff des Marketing definiert und abgegrenzt, sowie auf dessen Notwendigkeit für die öffentlichen Einrichtungen kritisch eingegangen. Außerdem gilt es, das Wesen einer Musikschule zu erfassen und von der allgemeinbildenden Schule abzugrenzen. Hierbei wird der Ganztagsschulansatz kurz gestreift. Kapitel drei erläutert Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Ansatzes sowie dessen Vorteile gegenüber anderen Marketingansätzen. In diesem Zusammenhang werden die Elemente der Marketing-Konzeption näher erläutert. Anschließend erfolgt die Übertragung der theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auf die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V.. Hierfür wird zunächst das Untersuchungsobjekt in einem Kurzportrait vorgestellt sowie der Status Quo des Marketing festgehalten. Die Erfassung und Auswertung relevanter Informationen erfolgt in der Situationsanalyse. In der SWOT-Analyse werden diese komprimiert und zu „Handlungsempfehlungen“ zusammengefasst. Auf dieser Basis werden die Ziele der Musikschule herausgearbeitet, Marketingstrategien festgelegt sowie ein adäquater Marketingmix entwickelt. Anschließend werden Empfehlungen für die Realisierung und Kontrolle der erarbeiteten Marketing-Konzeption ausgesprochen. Das abschließende fünfte Kapitel enthält zum einen eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der Arbeit, zum anderen werden mögliche Zukunftsentwicklungen vorgestellt.

2 Grundlagen des Marketing und des Musikschulwesens

In diesem Kapitel wird der Begriff „Marketing“ definiert, die Elemente des Kulturmarketing herausgearbeitet und beispielhaft auf die Musikschule übertragen. Dabei stellt sich die Frage, warum sich öffentliche Einrichtungen mit Marketing auseinander setzen sollten und welche Probleme und Risiken hierbei bestehen. Für das weitere Verständnis der Arbeit gilt es, die Funktionen der öffentlichen Musikschule innerhalb des Bildungssystems zu analysieren und von den allgemeinbildenden Schulen abzugrenzen. Hierbei wird kurz auf den Aspekt der Ganztagsschule mit seinen Chancen und Risiken für die kommunale Musikpolitik eingegangen. Anschließend erfolgt die Gegenüberstellung von öffentlichen und privaten Musikschulen. Der Abschluss des zweiten Kapitels zeigt die Entwicklung der öffentlichen Musikschulen auf.

2.1 Wesen und Bedeutung des Marketing

Marketing ist traditionell ein Instrument erwerbswirtschaftlich orientierter Unternehmen. Früher wurden unter dem Begriff des Marketing alle absatzwirtschaftlichen Bemühungen zur Verteilung von produzierten Gütern verstanden. ⁶ Bis in die 50er Jahre war die Nachfrage größer als das Produktangebot, so dass der betriebliche Engpass in der Produktion lag. Die Produktivitätssteigerungen der „Wirtschaftswunderjahre“ führten zu gesättigten Märkten. Somit rückte die Frage des Absatzes in den Vordergrund. Eine immer weiter steigende Produktvielfalt ermöglichte dem Kunden die gezielte Befriedigung seiner Wünsche und Bedürfnisse. Damit verlagerte sich die Marketingüberlegung auf den Kunden, welches wiederum eine entsprechend konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten erforderlich machte. ⁷ Noch heute wird hierunter die klassische, ökonomisch orientierte Fassung des Marketing verstanden. In diesem Sinne kann Marketing als „die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten ver-standen werden.“ 8

⁶ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.3.

⁷ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.4.

⁸ Meffert, H., Marketing, 2000, S.8.

Ausgehend von dieser klassischen Marketingdefinition ist eine Ausweitung der Anwendungsfelder des Marketing in institutioneller und funktionaler Hinsicht zu verzeichnen. Dieser Prozess, auch als „Broadening of the Concept of Marketing” bezeichnet, erfasst u. a. die Adaption des klassischen Marketing auf andere Wirtschaftszweige. ⁹ „Je nach Branche und Art der Leistung ergeben sich spezifische Herausforderungen und Aufgabenschwerpunkte des Marketing. Diese institutionellen Besonderheiten müssen bei der Ausarbeitung eines Marketingkonzeptes stets berücksichtigt werden.“ ¹⁰ Nachfolgend werden die, für das weitere Verständnis dieser Studie, benötigten Aufgabenschwerpunkte des Marketing in der Kulturbranche betrachtet.

Kultureinrichtungen werden sowohl von privater als auch öffentlicher Hand betrieben, so dass sich die weitere Untersuchung auf die öffentlichen Kultureinrichtungen beschränkt. „Kulturmarketing findet im Dreieck von Marketing, Non-Profit-Marketing und Dienstleistungsmarketing statt, ohne mit den jeweiligen Begriffen deckungsgleich zu sein.“ ¹¹ Anders formuliert bedeutet dies, dass das öffentliche Kulturmarketing ein eigenständiges Konzept darstellt, welches wiederum Elemente aus anderen Wirtschaftszweigen beinhaltet. Zunächst ist hierfür der Begriff „Kultur“ genauer einzugrenzen. „Allumfassend bedeutet Kultur die Veränderung der äußeren und inneren Natur durch Arbeit.“ ¹² Diese weitgefasste Definition des Kulturbegriffes lässt sich in verschiedene Aspekte unterteilen. Im Hinblick auf die Tätigkeit der öffentlichen Musikschulen lässt sich Kultur als das Produkt menschlicher Arbeit definieren, welches von geistiger, kreativer und künstlerischer Natur ist. ¹³ Die klassische Marketingbetrachtung lässt sich infolge ihrer monetären Orientierung nicht auf die öffentlichen Kulturbetriebe übertragen. Kotler erweiterte mit seinem „Generic Concept of Marketing“ den Objektbereich des Marketing, welches letztlich in die Frage mündet, ob man Marketing als Steuerung zwischenmenschlicher und gesellschaftlicher Prozesse verstehen kann. 14

⁹ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.4.

¹⁰ Bruhn, M., Marketing, 2004, S.33.

¹¹ Lenders, B., Kulturmarketing, 1995, S.17.

¹² Hansen, K., Kultur, 2000, S.15.

¹³ Vgl. Hansen, K., Kultur, 2000, S. 11f.

¹⁴ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., Marketing, 2002, S.9.

Diese moderne, generische und zugleich weiteste Interpretation versteht Marketing als „ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erstellen, anbieten und miteinander austauschen.“ ¹⁵ Dies bedeutet, dass unter Marketing jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse befriedigen möchten, verstanden werden kann. Diese generische Betrachtung schließt auch wechselseitige Beziehungen zwischen nicht kommerziellen Organisationen und Individuen in die Betrachtung ein. ¹⁶ Am praktischen Beispiel verdeutlicht bedeutet dies, dass die Musikschule und die Schüler bzw. Eltern miteinander in einem freiwilligen Austauschprozess stehen. Die Musikschule tauscht beispielsweise die Dienstleistung Einzelunterricht gegen das Geld und die Freizeit der Schüler bzw. Eltern. Marketing bedeutet, diesen Prozess herbeizuführen und zu gestalten.

Die erweiterte Marketingbetrachtung ermöglichte auch eine spezifische Fokussierung des Marketing auf nicht kommerzielle Organisationen. Elemente dieser Marketingbetrachtung fließen ebenfalls in das Kulturmarketing ein. Gewinnmaximierung oder Umsatzrentabilität sind typische Unternehmensziele von privaten Wirtschaftsbetrieben. Im Gegensatz dazu zeichnen sich die Unternehmensziele nicht kommerziell orientierter Unternehmen durch Heterogenität und Komplexität aus. ¹⁷ Das Non-Profit-Marketing berücksichtigt diesen Zielkonflikt, indem es als Unternehmensziel nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Nutzenmaximierung im Sinne der Unternehmung stellt. Die konsequente Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen verschiedener Anspruchsgruppen bleibt jedoch erhalten. In Bezug auf eine öffentliche Kultureinrichtung bedeutet dies die Maximierung des gesellschaftlichen Nutzens: Die Sicherung und Weitervermittlung kultureller Werte. 18

¹⁵ Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S.12.

¹⁶ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F., Marketing, 2001, S.17f.

¹⁷ Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.41.

¹⁸ Vgl. Lenders, B., Kulturmarketing, 1995, S.22.

Die Musikschule als öffentliche Kultureinrichtung verfolgt das Ziel der musikalischen Bildung, der Vermittlung von gesellschaftlichen Werten und der sinnvollen Freizeitgestaltung. Öffentliches Kulturmarketing enthält auch Elemente des Dienstleitungsmarketing. Dienstleistungen kennzeichnen sich u.a. dadurch, dass sie materiell nicht greifbar und nicht lagerfähig sind. Daraus ergibt sich, dass Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können. Als weiteres Merkmal der Dienstleistung lässt sich festhalten, dass sich der Dienstleistungsnachfrager selbst oder ein Objekt aus seiner Verfügbarkeit in den Dienstleistungsprozess integrieren muss. Qualitätsschwankungen sind die Folge. ¹⁹ Beispielsweise beteiligt sich der Musikschüler durch sein Musizieren aktiv an der Dienstleistung seines Lehrers. Leistungsort, Leistungszeit sowie das Schüler-Lehrer-Verhältnis spielen für die Qualität der Dienstleistung somit eine entscheidende Rolle.

2.2 Marketing in öffentlichen Einrichtungen

2.2.1 Marketing als neue Denkhaltung

Die Kommune ist eine Gebietskörperschaft und somit fester Bestandteil des Staatsgefüges. Umfang und Ausführung ihrer Tätigkeit werden durch Gesetze oder Beschlüsse der politischen Vertretungsorgane vorgegeben. Eine Orientierung am Kunden bzw. am Markt war deshalb bisher nicht erforderlich. Aktuell unterliegen insbesondere die Kommunen, bezüglich ihrer Produkte und Dienstleistungen, einem stetig wachsenden Effizienz-, Effektivitäts- und Legitimationsdruck. ²⁰ Dies gilt auch für öffentliche Einrichtungen, welche die Kommunen in Baden-Württemberg im Rahmen ihrer Leistungsfähigkeit für das wirtschaftliche, soziale und kulturelle Wohl nach § 10 Gemeindeordnung bereit stellen müssen. Hierunter fallen beispielsweise Musikschulen, Freibäder und Bibliotheken; deren Rechtsform ist hierbei unerheblich.

¹⁹ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2003, S.61-66.

²⁰ Vgl. KGSt Bericht, 2004, S. 11.

Ein Großteil der Städte und Gemeinden ist sich dieser Problematik bereits bewusst. Viele Kommunen versuchen daher, Angebot und Service an den Wünschen und Bedürfnissen der Bürger auszurichten. Der Wandel von der Behörde zum modernen Dienstleister hat bereits eingesetzt, es bestehen jedoch noch Optimierungspotenziale. ²¹ Hierbei spielt die Anwendung des Marketing eine nicht zu unterschätzende Rolle. „Mittlerweile kann als gesichert gelten, dass Marketing auf fast alle kommunalen Arbeitsbereiche, insbesondere für öffentliche Einrichtungen, anwendbar ist.“ ²² Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) bezeichnet in diesem Zusammenhang Marketing als „neue Denkhaltung“. Diese stützt sich dabei auf die in der Abbildung dargestellten Thesen.

²¹ Vgl. PricewaterhouseCoopers, Dienstleister, 2002, S. 44.

²² KGSt Bericht, 2004, S.11.

²³ In Anlehnung an KGSt Bericht, 2004, S.18.

Die meisten Kommunen stehen heute im Hinblick auf ihre dauerhaft knappen Ressourcen mit dem Rücken zur Wand. Dieser Engpass wirkt sich auch direkt oder indirekt auf deren öffentliche Einrichtungen aus. Für die politischen Leitungsgremien gilt es, innerhalb ihrer Zuständigkeit Prioritäten zu setzen, Leis-tungsstandards zu senken oder bestimmte Produkte, Leistungen bzw. ganze Aufgabenbereiche in Frage zu stellen. Somit sind auch die öffentlichen Einrichtungen auf ihre Effizienz zu kontrollieren. Diese Überprüfung darf sich nicht allein auf den Wirkungsgrad beschränken, vielmehr gilt es auch das Potenzial der Märkte auszuschöpfen. ²⁴ Durch den kontinuierlichen Einsatz des Marketing werden die Wünsche der Kunden ermittelt. Die Austauschbeziehungen können hierdurch systematisch geplant und koordiniert werden. Dies sichert eine effizientere Ressourcennutzung.

Das Angebot von öffentlichen Einrichtungen wird durch den Beschluss der politischen Vertretungsorgane bestimmt. Das Marketing hingegen zwingt die öffentliche Hand dazu, die Kunden mit ihren Wünschen und Bedürfnissen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu rücken. Dies wird u. a. erforderlich, weil die Flexibilität und Mobilität der Kunden stetig zunimmt. So wählen die Kunden das Angebot, welches ihre Wünsche am besten befriedigt. Dadurch kann eine Bindung an eine örtliche Einrichtung verloren gehen. ²⁵ Ein weiteres Motiv für eine Nach-frageorientierung stellt der gesamtgesellschaftliche Wandel dar. Denn der Umbruch der Altersstruktur in der Bevölkerung zwingt die öffentlichen Einrichtungen, sich gegebenenfalls an neuen Zielgruppen und deren Bedürfnissen zu orientieren. Öffentliche Einrichtungen sind somit gezwungen, sich den dynamischen Veränderungen der Kunden und der Märkte anzupassen. ²⁶ Nur durch die Angleichung ihres Angebotes an die aktuellen Bedürfnissen der Kunden, können die öffentlichen Einrichtungen ihren Fortbestand sichern. Somit sind diese gezwungen, Produkte aus ihrem Produktportfolio zu streichen bzw. ihr Angebot entsprechend auszubauen.

²⁴ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.1269.

²⁵ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.48.

²⁶ Vgl. Brachat-Schwarz, W., Bevölkerungsentwicklung, 2005, S.19.

„Die einzelne Stadt ist ein Angebot auf einem großen Markt und wer auf dem Markt steht, tut gut daran, auch unternehmerisch zu handeln.“ ²⁷ Diese Aussage trifft auch auf die öffentlichen Einrichtungen als Bestandteil der Stadt- bzw. Gemeindeverwaltung zu. Ein Beispiel für eine kommunale Einrichtung im Wettbewerb stellen die öffentliche Musikschulen dar. Heute existieren 236 öffentliche Musikschulen in Baden-Württemberg, ²⁸ umgerechnet entfällt somit auf nahezu jede fünfte Kommune eine Musikschule. ²⁹ Die öffentlichen Musikschulen müssen sich diesen Markt mit einer Vielzahl privater Musikschulen und Musiklehrern teilen. Dieses kommunale Beispiel verdeutlicht, wie sehr öffentliche Einrichtungen im Wettbewerb stehen. 30

Sowohl das strategische Management als auch die wirkungsorientierte Steuerung sind Elemente des „New Public Management“, das u.a. die Steigerung der Bürgerorientierung zum Ziel hat. Unter dem strategischen Management ist die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen zu verstehen. ³¹ Hierdurch können Geschäftsprozesse effektiver gestaltet werden. Bei der wirkungsorientierten Steuerung steht nicht das Produkt, sondern dessen erzielte Wirkung (outcome) im Vordergrund der Betrachtung. Das Marketing trägt durch die Kundenorientierung zu diesem Prozess bei und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Verbesserung der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. „Marketing in Kommunen unterstützt im Besonderen die Wirkungsorientierung und die zielorientierte Steuerung aus dem strategischen Management und hilft, sie methodisch umzusetzen, so dass ein Steuerungssystem aus einem Guss entsteht.“ 32

²⁷ Schuster, F., Stadt, 2003, S.3.

²⁸ Vgl. Anzahl der Musikschulen in Baden-Württemberg, Anlage 2.

²⁹ Nebenrechung: 1111 Kommunen : 236 Musikschulen = 4,7 Kommunen / Musikschule.

³⁰ Vgl. Gebietsaufteilungen von öffentlichen Musikschule, beispielhaft dargestellt anhand der Musikschule Marbach-Bottwartal e.V., Anlage 7.

³¹ Vgl. Marcharzina, K., Unternehmensführung, 2003, S.582.

³² KGSt Bericht, 2004, S.19.

2.2.2 Probleme und Risiken

Die Ansätze des Marketing sind trotz der im vorherigen Abschnitt dargestellten „positiven Bilanz“ nicht flächendeckend in den Städten und Kommunen wiederzufinden. Die Gründe für diese Legimitationsproblematik gestalten sich als zu spezifisch, so dass in diesem Rahmen nur kurz auf die allgemeinen Probleme und Risiken eingegangen wird. Diese Problematik lässt sich im allgemeinen auf Vorbehalte und Ängste zurückführen. Begriffe wie „Markt“, „Kunde“ sowie „Marketing“ werden fälschlicherweise mit einer Kommerzialisierung gleichgesetzt. ³³ Dieses Phänomen lässt sich besonders häufig in öffentlichen Kultureinrichtungen verzeichnen, da diese eine reine Marktorientierung und somit den Verlust der kulturellen Vielfalt innerhalb der Gesellschaft befürchten. ³⁴ Kritiker verstehen Marketing als „marktschreienden Verkauf“ bzw. „plakative Werbung“ und sehen in diesem die unreflektierte Übernahme marktwirtschaftlicher Prinzipien. Dass Marketing ein Führungskonzept zur Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden darstellt, ist vielen ebenso unbekannt wie die bereits existierenden Konzepte für nicht kommerziell ausgerichtete Unternehmen. 35

Meffert warnt jedoch zu Recht vor dem Risiko eines Zielkonfliktes zwischen der Erfüllung des öffentlichen Auftrages einerseits und der Sicherung der Unternehmung durch absatzorientierte Ziele andererseits. ³⁶ Die dargestellten Vorteile des Marketingansatzes überwiegen, jedoch darf die Erfüllung des öffentlichen Auftrages nicht durch eine völlige Kundenorientierung in den Hintergrund rücken.

³³ Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.66.

³⁴ Vgl. Klein, A., Kulturmarketing, 2005, S.1.

³⁵ Vgl. Bruhn, M., Non-Profit-Marketing, 2005, S.66.

³⁶ Vgl. Meffert, H., Marketing, 2000, S.1269.

2.3 Wesen und Bedeutung der öffentlichen Musikschulen

2.3.1 Abgrenzung allgemeinbildende Schule - öffentliche Musikschule

Musik ist ganzheitliche Bildung; sie formt u. a. die Persönlichkeit des Menschen, fördert das vernetzte Denken, die emotionale Intelligenz, die motorischen Fähigkeiten und die soziale Kompetenz. ³⁷ Sowohl Musikschulen als auch allgemeinbildende Schulen fördern diesen selbstbestimmten Umgang mit Musik, jedoch besteht eine klare Aufgabentrennung. Die allgemeinbildende Schule hat die Aufgabe einer breit angelegten Wissensvermittlung, welche sich aus dem gesetzlich verankerten Erziehungs- und Bildungsauftrag ergibt. ³⁸ Als Pflichtschule erfolgt der Unterricht unentgeltlich und weitgehend lehrmittelfrei. Dieser wird in Klassenform abgehalten, daher können individuelle musikalische Neigungen nur durch freiwillige Angebote bzw. die Wahl einer Schule mit musikalischem Schwerpunkt berücksichtigt werden.

Ziel der öffentlichen Musikschulen ist das Heranführen an die Musik, um so musikalische Begabungen finden und fördern zu können. Diese leiten zum aktiven Musizieren an und vermitteln somit Freude an der Musik. ³⁹ Hierbei werden die Kinder individuell nach ihren Fähigkeiten anhand von qualifizierten Lehrplänen gefördert. Die öffentliche Musikschule ist eine kostenpflichtige Angebotsschule, welche die Schüler nur im Rahmen ihrer Kapazität fördern kann. Eine Schulpflicht besteht somit nicht. Ihre Aufgaben, Finanzierung sowie ihre Einordnung in das Bildungssystem sind gesetzlich nicht fixiert. Einige Bundesländer haben diese Lücke durch ein Musikschulgesetz geschlossen, in Baden-Württemberg hingegen zählt die Musikschule immer noch zur außerschulischen Jugendbildung. ⁴⁰ Somit lässt sich festhalten: Allgemeinbildende Schulen vermitteln i.d.R. eine theoretische musikalische Grundlage, während die Musikschulen ein speziell auf den Schüler abgestimmtes, vertieftes Angebot bieten. Dies zeigt, dass beide Institutionen sich nicht gegenseitig ersetzen können. 41

³⁷ Vgl. Bastian, H. G., Kinder fördern, 2001, S.9.

³⁸ Vgl. Helms, S., Schule und Musikschule, 2002, S.7.

³⁹ Vgl. VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 3.

⁴⁰ Vgl. Rossel, H., Musikschule, 2002, S.38.

⁴¹ Vgl. Helms, S., Schule und Musikschule, 2002, S.8.

Mit der „PISA-Studie“ gelangte Bewegung in die deutsche Bildungs- und Erziehungswissenschaft. Im Rahmen der Ganztagsschule müssen die Schüler mindestens sieben Zeitstunden an wenigstens drei Wochentagen, durch ein an den Unterricht angepasstes Angebot, betreut werden. ⁴² Dies ermöglicht auch eine Kooperation von Ganztagsschule und der Musikschule vor Ort. ⁴³ Die Ganztagsschulen gewinnen somit eine Unterstützung für den bildungspolitisch vernachlässigten Musikunterricht. Dabei erhält Musikschule beispielsweise die Möglichkeit, unterrepräsentierte Fächer vorzustellen, Konzerte aufzuführen, die Theater AG musikalisch zu umrahmen oder ganze Klassen zum gemeinsamen Musizieren zu führen. ⁴⁴ Als problematisch gestalten sich ungeeignete Unterrichtsräume sowie die ungenügende Ausstattung mit Musikinstrumenten. Kritisch anzumerken ist die durch den Ganztagesschulansatz bzw. durch eine verkürzte Gymnasialzeit bedingte Verlagerung des Musikschulunterrichts in die Abendstunden oder auf das Wochenende. Es ist zu befürchten, dass unter diesen Umständen viele Kinder aufgrund mangelnder Freizeit das Interesse an der Musikschule verlieren könnten. 45

2.3.2 Gegenüberstellung öffentlicher und privater Musikschulen

Der Begriff „Musikschule“ ist nur in wenigen Bundesländern klar definiert und geschützt. ⁴⁶ Dies ermöglicht vielen privaten Musikschulen, wie z. B. der Yamaha-Musikschulkette oder privaten Musiklehrern, ebenfalls mit dem Begriff der „Musikschule“ zu werben. Somit empfiehlt es sich für das weitere Verständnis der Arbeit, die öffentliche Musikschule durch folgende Definition von der privaten Musikschule abzugrenzen: Musikschulen sind öffentliche, gemeinnützige Einrichtungen der musikalischen Bildung für Kinder, Jugendliche und Erwachsene, welche einen öffentlichen Bildungsauftrag erfüllen. 47

⁴² Vgl. VdM, Arbeitshilfe Musikschule, 2004, S.59.

⁴³ Auf unterschiedliche Formen der Ganztagsschulen, sowie auf länderspezifische Ansätze bzw. Besonderheiten wird nicht eingegangen.

⁴⁴ Vgl. VdM, Arbeitshilfe Musikschule, 2004, S.62f.

⁴⁵ Vgl. Mehlig, R., Qualität der Musikschulen, 2004, S.25.

⁴⁶ Vgl. Eicker, G., Fünfzig Jahre VdM, 2002, S.53.

⁴⁷ Vgl. VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 3.

Öffentlichen Musikschulen werden von Kommunen, Stadt- oder Landkreisen betrieben, hierbei sind diese an keine Rechtsform gebunden. Viele Musikschulen werden bereits heute als eingetragener Verein oder in einer sonstigen Rechtsform ⁴⁸ geführt ⁴⁹ . Die öffentlichen Musikschulen verfolgen das Ziel, musikalische Begabungen zu finden und entsprechend zu fördern. Dieses reicht somit von der musikalischen Breitenarbeit, über die gezielte Studienvorbereitung bis hin zur gezielten Förderung von Spitzentalenten und findet sich im abgebildeten Strukturplan des VdM wieder.

Abbildung 2: Strukturplan VdM 50

Die Grundstufe übernimmt die spielerische Heranführung an die Musik und schafft gleichzeitig die Voraussetzungen für den weiterführenden Unterricht. Unter-, Mittel- und Oberstufen bilden innerhalb der verschiedenen Entwicklungsphasen den Rahmen für den instrumentalen oder vokalen Unterricht im Hauptfach. Je nach Unterrichtsfach und Stufe, sowie nach pädagogischen und monetären Erwägungen, erfolgt die Erteilung in Klassen-, Gruppen- oder Einzelunterricht. ⁵¹ Die Einbindung in das entsprechende Ensemblefach stellt eine Besonderheit der öffentlichen Musikschulen dar. Diese soll helfen, die musikalische Entwicklung auf eine breite Basis zu stellen.

⁴⁸ Zu Nennen sind: gGmbH (z.B. Musikschule Offenburg), Zweckverband (z.B. Zweckverband Musikschule Schozachtal) oder kirchliche Trägerschaft (z.B. Musikschule Vaihingen).

⁴⁹ Vgl. VdM, Statistisches Jahrbuch 2004, 2005, S.10f.

⁵⁰ In Anlehnung an VdM, Musikschulen, 2006, siehe Anlage 4.

⁵¹ Vgl. VdM, Strukturplan, 2006, siehe Anlage 4.

Die erlernten Fähigkeiten können im Rahmen von Wettbewerben, wie z. B. „Jugend musiziert“ unter Beweis gestellt werden. Jede öffentliche Musikschule zeichnet sich durch das Gütesiegel des VdM aus. Dieses garantiert, dass die Kinder durch festangestellte, musikalisch ausgebildete Fachkräfte anhand von instrumentenspezifischen Lehrplänen unterrichtet werden. Hiermit erfüllt die Musikschule einen musikalischen Bildungsauftrag und nimmt außer bildungsauch kultur-, jugend- und sozialpolitische Aufgaben wahr. Durch zahlreiche Konzerte sowie Kooperationen mit örtlichen Vereinen, Schulen und Kindergärten trägt die Musikschule einen wichtigen Beitrag zum gesellschaftlichen Leben innerhalb der Kommunen bei. Als gemeinnützig anerkannte Einrichtung bietet sie - unter bestimmten Voraussetzungen – auch soziale Ermäßigungen an. 52

Das private Musikschulangebot reicht vom privaten Musiklehrer über die privaten Musikschulen bis hin zu „Musikschulketten“ wie z. B. Fröhlich Musikschulen oder Yamaha-Musikschulen. Aufgrund dieses heterogenen Angebotes gestaltet es schwierig, deren Besonderheiten gegenüber den öffentlichen Musikschulen herauszuarbeiten. Diese Anbieter sind kommerziell ausgerichtet und somit streng an den Bedürfnissen des Marktes orientiert. Durch diese Orientierung rücken kulturelle Werte, wie entsprechendes Liedgut, eine große Instrumentenvielfalt oder gemeinschaftliches Musizieren, überwiegend in den Hinter-grund. Eine Integration in das gesellschaftliche und kulturelle Leben der Kommune ist eher selten zu beobachten, jedoch nicht ausgeschlossen. Während die Musikschulketten überwiegend in größeren Städten auftreten, bieten die privaten Musikschullehrer ihr Angebot nur lokal an. ⁵³ Nicht jeder private Anbieter unterrichtet aufgrund eines pädagogischen Konzeptes. ⁵⁴ Die Musikschulketten entwickelten eigenständige pädagogische Konzepte und veräußerten diese an private Musikschulen. Diese können nun anhand dieses Konzeptes, dessen Noten, sowie dem Namen der Musikschulkette werben und unterrichten. 55

⁵² Vgl. VdM, Gütesiegel, 2006, siehe Anlage 5.

⁵³ Vgl. Yamaha-Musikschulen in Baden-Württemberg, siehe Anlage 6.

⁵⁴ Auf die Unterschiede bzw. Besonderheiten dieser Konzepte wird nicht näher eingegangen. Informationen zum Yamaha-Konzept siehe Mönig, M., Yamaha-Musikschulen, 2005, S.39ff.

⁵⁵ Vgl. Mönig, M., Yamaha-Musikschulen, 2005, S.26f.

Im Gegensatz zu den öffentlichen Musikschulen sind die privaten Anbieter nicht verpflichtet, qualifiziertes Personal fest anzustellen. Somit können diese flexibler auf den Bedarf reagieren und den Hauptkostenblock, die Personalkosten, reduzieren. Hieraus können sich erhebliche Qualitätsschwankungen unter den privaten Anbietern ergeben.

2.3.3 Entwicklung der öffentlichen Musikschulen

Die Vorläufer der heutigen Musikschulen entstanden mit Beginn des 20. Jah-runderts, je nach Region und Aufgabenschwerpunkt wurden diese als „Volksmusikschulen“, „Jugendmusikschulen“ oder „Singschulen“ bezeichnet. Die entscheidenden Impulse der Jugendmusikbewegung setzte Fritz Jöde, der die Wiederentdeckung des einfachen Volksliedes und des gemeinschaftlichen Musizierens zum Schwerpunkt machte. Ab 1927 stieg die Zahl der Musikschulen, ausgehend vom süddeutschen Raum, vor allem in Nord- und Mitteldeutschland an. Im Dritten Reich wurden die Musikschulen mit nationalsozialistischen Zielen flächendeckend ausgebaut. So existierten im Jahre 1939 bereits 160 Musikschulen in öffentlicher Trägerschaft. Mit dem Ende des zweiten Weltkrieges wurde das Ziel gefasst, an die Bestrebungen der Jugendmusikbewegung anzuknüpfen. Anders als in den 20er Jahren, war dies nur mit Unterstützung der Kommunen ausführbar. ⁵⁶ Ein Zusammenschluss von 12 Musikschulen gründete 1952 den „Verband der Jugend und Volksmusikschulen“. ⁵⁷ Der Verband umfasste 1960 bereits 70 Musikschulen Die ersten Landesverbände waren zu diesem Zeitpunkt bereits gegründet. ⁵⁸ Im Jahre 1966 erfolgte die Namensänderung in „Verband deutscher Musikschulen“. ⁵⁹ 1969 entstand der „Landesver-band der Musikschulen Baden-Württemberg e.V.“. ⁶⁰ Die Mitgliederzahl stieg kontinuierlich an und erreichte 1995 den Höchststand von 1 006 Musikschulen. Aktuell umfasst der Verband deutscher Musikschulen 939 Mitgliedermusikschulen, die insgesamt über 880 000 Schüler betreuen. 61

⁵⁶ Vgl. Scheyett, O., Musikschule, 1989, S.61-67.

⁵⁷ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.41.

⁵⁸ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.97.

⁵⁹ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.55.

⁶⁰ Vgl. VdM, Festschrift, 2002, S.97.

⁶¹ Vgl. VdM, Jahresbericht 2004, 2005, S.127.

3 Konzeptioneller Ansatz des Marketing

Nachstehend erfolgt die Darstellung der Ansatzpunkte, Entwicklung und Bedeutung des konzeptionellen Marketingansatzes und die Erläuterung des Begriffs „Marketing als Führungsphilosophie“. Es werden die Vorteile nach Becker gegenüber anderen Marketingansätzen aufgezeigt und daran anschließend die Marketingziele, Marketingstrategien sowie der Marketingmix als Bestandteil der Marketing-Konzeption erläutert. Hierbei finden die in Abschnitt 2.1 herausgearbeiteten Besonderheiten ihre Berücksichtigung. Dieses Kapitel will Zusammenhänge aufzeigen und ein Problembewusstsein für ein konzeptionelles Marketing schaffen, um mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse die spätere Umsetzung der Marketing-Konzeption für die Musikschule Marbach-Bottwartal e.V. vorzubereiten.

3.1 Marketing-Konzeption als Führungsgrundlage

Die Marketinglehre hat sich durch unterschiedliche Theorieansätze der Marketingwissenschaft weiterentwickelt. Hierbei stützt sich diese Studie auf den konzeptionellen Ansatz nach Becker. Die Entwicklung dieses Marketingansatzes begründet sich auf strukturellen Veränderungen der Märkte. Dynamische Einflüsse und Veränderungen, wie ein schwaches Marktwachstum oder der technologischer Wandel haben in den letzten Jahren auf die Unternehmen eingewirkt. ⁶² Auch zukünftig werden die Unternehmen verschiedenen Umwelt- und Umfeldveränderungen, wie z. B. der demografischen Bevölkerungsentwicklung oder dem schnellen gesellschaftlichen Wandel unterworfen sein. „Nur das Unternehmen, das sich permanent um den Kunden bemüht und ihm eine Lösung seiner Probleme zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis bietet, kann sich am Markt erfolgreich durchsetzen und behaupten.“ 63

⁶² Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.4.

⁶³ Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.1.

Somit muss die Unternehmensführung konsequent auf die Wünsche und Bedürfnisse der Märkte und Kunden ausgerichtet werden, um so einen dauerhaften Unternehmenserfolg und damit auch eine lang anhaltende Unternehmensexistenz zu sichern. Auf dieser Basis kann Marketing als Führungsphilosophie bezeichnet werden. ⁶⁴ Diese Philosophie kann nur konsequent umgesetzt werden, wenn dem unternehmerischen Handeln eine schlüssige, ganzheitliche sowie unternehmensadäquate Marketing-Konzeption zugrunde liegt. 65

Die bereits skizzierten Umwelt- und Marktänderungen sind zu unbeständig, die instrumentalen Möglichkeiten des Marketing zu vielschichtig. Diese erfordern somit eine strategische Planung von Austauschbeziehungen. Unternehmen sind daher auf umfassende, integrative Handlungsleitlinien angewiesen. Diese setzen gut abgestimmte Entscheidungen auf den Ebenen Marketingziele, Marketingstrategie sowie Marketingmix voraus. Hierbei geben die Marketingziele die Position vor - die Marketingstrategien fixieren die Vorgehensweise. Der Marketingmix bestimmt die Instrumente, welche eingesetzt werden. 66

⁶⁴ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.3.

⁶⁵ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.2.

⁶⁶ Vgl. Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.5.

⁶⁷ In Anlehnung an Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.4.

Becker zeigt hier auf, dass der Einsatz relevanter operativer Marketinginstrumente eine Festlegung von Zielen und Strategien voraussetzt. Dieser Instrumenteneinsatz erfolgt damit zielführend und strategieadäquat und verhindert ein ungeplantes, ineffizientes Markthandeln. „Eine Marketing-Konzeption kann in dieser Hinsicht aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan .. , der sich an angestrebten Zielen .. orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien .. festlegt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente .. bestimmt.“ ⁶⁸ Dementsprechend ist der Einsatz des konzeptionellen Marketing in jedem Fall für jedes Unternehmen sinnvoll, wenn nicht sogar notwendig. Hierbei gilt es, die unterschiedlichen Markt- und unternehmensindividuellen Ausgangssituationen zu berücksichtigen und auf die konzeptionellen Aufgaben, sowie deren Schwerpunkte zu übertragen. Der konzeptionelle Ansatz nach Becker dient als Leitfaden für die Erarbeitung des Marketingkonzeptes der Musikschule Marbach Bottwartal e.V.. Dieser Ansatz des Marketing wurde gewählt, weil er ein schlüssiges, integratives Lehr- und Handlungssystem darstellt. ⁶⁹ Ein weiterer Vorteil der konzeptionellen Unternehmensplanung besteht in der regelmäßigen Kursüberprüfung, welche gegebenenfalls Korrekturen erlaubt. Aufgrund der erarbeiteten Leitplanung können eventuelle Änderungen, im Gegensatz zum kurzfristig orientierten Marketinghandeln, wesentlich fundierter und nachvollziehbarer vorgenommen werden. 70

⁶⁸ Becker, J., Marketingkonzept, 2005, S.4.

⁶⁹ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, Vorwort.

⁷⁰ Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, 2001, S.5.