Geschäftsprozessmodellierung mit ereignisgesteuerten Prozessketten

Gliederung

  I Abbildungsverzeichnis  3

  II Abkürzungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  5

2.  Definitionen  5

2.1  Was ist ein Geschäftsprozess  5

2.2  Was ist ein Modell  6

2.3  Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung  7

3.  Gründe für Geschäftsprozessmodellierung  9

4.  Die ereignisgesteuerte Prozesskette  10

4.1  Geschichte  10

4.2  Aufbau und Elemente  11

5.  Die EPK an einem praktischen Beispiel  15

5.1  Das Diagramm  16

6.  Kritik Ausblick  21

7.  Literaturverzeichnis  24

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  I Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Geschäftsprozess  5

  Abb 2: Aufsplitterung eines Geschäftsprozesses in Teilprozesse  6

  Abb 3: Unternehmensmodellierung  7

  Abb 4: Das ARIS-Modell  8

  Abb 5: Gründe für die Geschäftsprozessmodellierung  9

  Abb 6: unternehmerisches Spannungsdreieck (auch Zeit-Kosten Qualität  

  Dreieck genannt)  10

  Abb 7: Die ereignisgesteuerte Prozesskette im ARIS-Konzept  11

  Abb 8: Prozesswegweiser  13

  Abb 9: Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen Ereignissen und Funktionen mit  

  Konnektoren  14

  Abb 10: Beispiel einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette  15

  Abb 11 1: EPK-Hauptprozess passive Kundengewinnung Teil 1  16

  Abb 11 2: EPK-Hauptprozess passive Kundengewinnung Teil 2  17

  Abb 11 3: EPK-Hauptprozess passive Kundengewinnung Teil 3  19

  Abb 11 4: EPK-Hauptprozess passive Kundengewinnung Teil 4  19

  Abb 11 5: EPK-Hauptprozess passive Kundengewinnung Teil 5  20

  Abb 12 1: Unterprozess Angebot erstellen (6er oder 9er) Teil 1  20

  Abb 12 2: Unterprozess Angebot erstellen (6er oder 9er) Teil 2  21

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II. Abkürzungsverzeichnis

AND: logischer Operator UND ARIS: Architektur integrierter Informationssysteme E: Ereignis EPK: Ereignisgesteuerte Prozesskette eEPK: erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette F: Funktion GoB: Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung GoM: Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung Kd.: Kunde(n) KdNr.: Kundennummer(n) KK: Kreditkarte OR: logischer Operator ODER RLL: Rücklaufliste VIS-Nr.: Interessentennummer XOR: logischer Operator EXKLUSIVES ODER

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1. Einleitung

Es ist für Unternehmen extrem wichtig, ihren Aufbau und ihre internen Abläufe genau zu kennen, um das Fortbestehen langfristig zu sichern. Es gilt, für den Geschäftsbetrieb eine perfekte Balance zwischen Zeit, Kosten und Qualität zu finden. Der Einsatz von Modellen verschiedenster Form ist nahezu unablässig, um dieses Optimum zu erreichen und zu halten. Es gibt zahlreiche Methoden, um die Unternehmensrealität abzubilden und anschließend zu analysieren. Die Auswahl der geeigneten Modellierungsmethode für einen Konzern, eine Abteilung oder auch einen Geschäftsprozess hängt nicht nur vom Modellierer ab. Es sollte auch bedacht werden, wer sich das Modell ansehen wird und zu welchem Zweck es erstellt werden soll.

Der Bedarf an leistungs- und tragfähigen Modellen wurde vor Allem im Zuge der Verbreitung des Prozessmanagements bei größeren Unternehmen entfacht. In den Achtziger Jahren wurden auch verstärkt theoretische Abhandlungen aufgrund der vermehrten Nachfrage publiziert.

In dieser Arbeit soll das ursprüngliche Instrument zur Beschreibung von Software, die ereignisgesteuerte Prozesskette, näher erläutert werden, da sie sich in der Wirtschaft weitgehend in Bereichen des Prozessmanagements durchgesetzt hat und von diversen Fachkapazitäten in Deutschland als Standard eingestuft und verwendet wird. Nicht zuletzt der integrierte Einsatz in der betriebswirtschaftlichen Unternehmenssoftware SAP R/3 führte zum „Durchbruch“ des Modells.

2. Definitionen

2.1 Was ist ein Geschäftsprozess?

Ein Geschäftsprozess ist ein betriebswirtschaftlicher Vorgang, der neben einem definierten Start und einem ebenso definierten Ende eine bestimmte Folge von manuellen und bzw. oder (teil-) automatisierten Tätigkeiten enthält. Die Tätigkeiten können nacheinander oder parallel ablaufen und benötigen während der Bearbeitung Unternehmensressourcen (z. B. Personal, Material). Geschäftsprozesse beschreiben die Ablauforganisation eines Unternehmens, welche oft mehrere Organisationseinheiten tangieren und deren Ziele kumuliert das Unternehmensziel widerspiegeln. Jeder Prozess schafft für Kunden – intern oder extern – Ergebnisse von Wert. 1

Abb. 1: Geschäftsprozess

Geschäftsprozesse sind meist eine Zusammenfassung aus mehreren Teilprozessen. Folglich können Prozesse bis zu einem gewissen Detailgrad beliebig geteilt werden. Die unterste Ebene bilden die Elementarprozesse, die sinnvoll nicht weiter zerlegbar sind. Es gibt verschiedene Betrachtungsweisen, aus denen heraus ein Geschäftsprozess betrachtet werden kann; z. B. die Organisationssicht, die Steuerungssicht oder die Datensicht.

1 Staud, J., 2001. S. 7

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Abb. 2: Aufsplitterung eines Geschäftsprozesses in Teilprozesse

Das gesamte Unternehmen ist oft mit bis zu 10 Geschäftsprozessen charakterisierbar. Dabei ist die Anzahl abhängig vom Umfang und der Diversität der Kunden und der erstellten Leistungen.

2.2 Was ist ein Modell?

Modelle dienen zur Projektion der Wirklichkeit oder des Gedankenguts. Modelle helfen den Betrachtern, Teile der Wirklichkeit oder gedankliche Vorbilder zu verstehen, darüber zu sprechen und sie zu kritisieren. An Modellen können Experimente vorgenommen werden, um nicht die Realität dafür verwenden zu müssen.

Wie ein Modell aussieht, wird vom Verwendungszweck bestimmt, da nur relevante Perspektiven der Realität abstrahiert und projiziert werden. Unbedeutende Tatsachen werden bewusst außen vor gelassen, um die Komplexität eines Modells so gering wie möglich zu halten und den Fokus auf die bedeutsamen Aspekte zu richten. Da nur ein Teil einer reellen Situation abgebildet wird, kann es mehrere herausgefilterte Modelle geben, die verschiedene Eigenschaften darstellen (siehe Abbildung 3).

Ein Unternehmen kann zum Beispiel mit einem Ablauf-, einem Aufbauorganisationsmodell und weiteren Modellen bezüglich Strategie, Motivation und anderen Gesichtspunkten beschrieben werden.

Es gibt verschiedene Formen von Modellierungssprachen, die sich in drei Gruppen einteilen lassen:

• informal: z. B. umgangssprachliche oder tabellarische / strukturierte Texte

• semi-formal: z. B. ereignisgesteuerte Prozessketten

• formal: z. B. Prädikatenlogik

Die Wahl der Modellierungssprache hängt vom Einsatzziel und vom Modellierer ab. Es gibt keine Universalsprache, die für alle Zwecke verwendbar ist, aber gerade die semi-formalen Typen mit grafischen Oberflächen haben in der Wirtschaft großen Erfolg, da sie nicht ganz so disziplinarisch, aber dennoch übersichtlich, aussagekräftig und leicht verständlich sind.

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Abb. 3: Unternehmensmodellierung

2.3 Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung

Die Eigenschaften von Geschäftsprozessmodellen sind nicht nur bezüglich ihrer Notationsform unterschiedlich. Sie differieren in Güte, Umfang und Verständlichkeit. Hinzu kommt die steigende Komplexität der Modelle. Um die Anforderungen an Geschäftsprozessmodelle zu vereinheitlichen wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung die Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung als eine Art Ordnungsrahmen von J. Becker, M. Rosemann und R. Schütte 1995 verfasst. 2 Sie beinhalten 6 Grundsätze, die über die modellspezifischen Gestaltungsregeln hinausgehen:

1. Grundsatz der Richtigkeit

Da ein Modell eine Abbildung und kein Kunstwerk kreativen Denkens ist, sollte ein Modellierer bei seinen Anfertigungen auf syntaktische und semantische Korrektheit achten. Jede Geschäftsprozessmodellierungsform beinhaltet gewisse Regeln bezüglich Aufbau und Ablauf, die zu beachten sind (neben den allgemeingültigen Modellierungsmethoden bestehen oftmals zusätzlich unternehmensinterne Individualmodifikationen 3 ). So ist das wiedergegebene Original qualitätvoller und auch für Außenstehende eindeutiger und besser verständlich.

2. Grundsatz der Relevanz

Es ist wichtig, sich bei der Modellierung nur auf die signifikanten Eigenschaften der Wirklichkeit zu beschränken, um den eigentlichen Schwerpunkt nicht mit unbedeutenden Details in Konkurrenz zu stellen und dadurch den Fokus des Betrachters vom Wesentlichen abzulenken. Welche Aspekte wichtig sind, entscheidet derjenige, der das Modell in Auftrag gegeben hat. Die Begrenzung auf relevante Komponenten (abweichend vom Grundsatz der Vollständigkeit bei den GoB 4 ) erhöht den Nutzen, welcher beim dritten Grundsatz gefordert wird.

3. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit

Bei diesem Grundsatz wird der Nutzen des Modells gegen die Kosten aufgewogen, die es verursacht. Die Kosten der Modellierung sollten den Nutzen nicht übersteigen. Die Kosten sind relativ leicht zu bestimmen, wogegen der Nutzen schwer quantifizierbar ist.

Die Wirtschaftlichkeit eines Modells erhöht sich durch die Nutzung von Referenzmodellen. Man kann im gerade erstellten Objekt Referenzmodelle als Muster nutzen oder komplett übernehmen. Ebenso kann man sich bemühen, in

2 Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., 2003, S. 48f.

3 Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M., 2003, S. 50 4 [WEB01], S. 4

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