Gliederung II

Gliederung   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

1.1.  Theoretischer Bezugsrahmen  1

1.2.  Zielsetzung der Arbeit  1

1.3.  Methodische Vorgehensweise  2

2.  Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung  4

2.1.  Charakterisierung von Hotelbetrieben  4

2.2.  Hotel als Dienstleistungsunternehmen  4

2.3.  Externes Marketingverständnis  6

2.4.  Besonderheiten des Hotelmarketing  8

3.  Grundlagen des internen Marketing  10

3.1.  Entwicklung des internen Marketing  10

3.2.  Strategische und taktische Ziele des internen Marketing  12

3.3.  Zwecksetzungen eines internen Marketingverständnisses  13

4.  Personalorientiertes Marketingmanagement  16

4.1.  Theoretische Fundierung interner Marketinginstrumente  16

4.1.1.  Kenntnisse über interne Kunden  16

4.1.2.  Kommunikation der Unternehmensvision und Führungsstil  18

4.1.3.  Auswahl neuer Mitarbeiter  19

4.1.4.  Leistungsanerkennung und Motivationsanreize  21

4.1.5.  Training und Personalentwicklung  22

4.1.6.  Handlungsspielräume und Erfolgsbeteiligungen  24

4.1.7.  Teamarbeit  24

4.2.  Praktische Umsetzung am Beispiel des Schindlerhofes  25

Gliederung III

4.2.1.  Kenntnisse über interne Kunden  25

4.2.2.  Kommunikation der Unternehmensvision und Führungsstil  26

4.2.3.  Auswahl neuer Mitarbeiter  28

4.2.4.  Leistungsanerkennung und Motivationsanreize  31

4.2.5.  Training und Personalentwicklung  33

4.2.6.  Handlungsspielräume und Erfolgsbeteiligungen  37

4.2.7.  Teamarbeit  39

5.  Internes Marketing als Erfolgsfaktor  41

5.1.  Die Bedeutung der Personalqualität  41

5.2.  Kreislauf des Misserfolges  43

5.3.  Internes Marketing als Voraussetzung des externen Marketing  46

5.4.  Messung von Soft-Facts als Beitrag zum Unternehmenserfolg.  49

6.  Schlussbetrachtungen  51

6.1.  Resümee  51

6.2.  Nicht behandelte relevante Themen  52

6.3.  Ausblick  52

Literaturverzeichnis   54

Anhangsverzeichnis   58

Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BMI Body Maß Index bzw. beziehungsweise ca. circa DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband EFQM European Foundation for Quality Management etc. et cetera evtl. eventuell gest. gestorben graf. grafische i.d.R. in der Regel ISO International Standard Organisation MAX Mitarbeiter-Aktien Index mind. mindestens o.V. ohne Verfasser o.g. oben genannte QM Quality Management qm Quadratmeter sog. so genannte Tab. Tabelle TQM Total Quality Management u.a. unter anderen u.U. unter Umständen vgl. vergleiche VIP Very Important Person www world wide web z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Aufbau der Arbeit  

Abb.  2: Entwicklungsphasen des Marketing-Management  

Abb.  3: Komponenten des Marketing  

Abb.  4: Beziehung der Marketing Komponenten.  

Abb.  5: Ausprägungsformen des internen Marketing  

Abb.  6: Kernelemente des internen Marketing  

Abb.  7: Arbeitsverhältnisse in Deutschland nach der Gallup Studie  

Abb.  8: Führungsaufgaben.  

Abb.  9: Basis für Unternehmenserfolg  

Abb.  10: Harte und weiche Faktoren der Servicequalität  

Abb.  11: Die vier Säulen der Qualität  

Abb.  12: Kompetenzdelegation  

Abb.  13: Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg  

Abb.  14: Kreislauf des Misserfolges  

Abb.  15: Erfolgszyklus  

Abb.  16: Kundenbindung und Erfolg  

Abb.  17: Service Marketing-Management  

Abb  18: Einfluss des internen Marketing  

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zielkatalog des internen Marketing ....................................................... 12 Tab. 2: Elemente des externen und internen Marketing ................................... 48 Tab. 3: Messung der Soft-Facts ........................................................................ 50

Einleitung 1

1. Einleitung

1.1. Theoretischer Bezugsrahmen

Qualität, Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung sind heutzutage anerkannte Determinanten, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Dass sich Unternehmen nur über ihr reines Leistungsangebot profilieren, entspricht kaum noch den gegenwärtigen Trends des Marktes. Vielmehr muss eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz aus hochwertigen Serviceleistungen und einer strategischen Kundenorientierung resultieren.

Besonders in dienstleistungsorientierten Wirtschaftszweigen, wo der Mitarbeiter die conditio sine qua non darstellt, kommt diesen Faktoren eine besondere Bedeutung zu. Kunden- und mitarbeiterorientiertes Verhalten hat sich längst noch nicht in allen Dienstleistungsunternehmen etabliert. Kostenminimierung und Effizienzsteigerungen stehen vielmehr im Mittelpunkt unternehmerischen Denkens und Handelns.

Meine Arbeit zur Thematik: „Die Bedeutung des internen Marketing für den Erfolg in der Hotellerie“, soll die Kompatibilität von Unternehmensstrategie und Implementation von Mitarbeitern für erfolgsorientiertes Handeln reflektieren. Letztendlich ist es doch auch das Wohlbehagen des Mitarbeiters, das sich auf die Kunden, dessen Zufriedenheit und somit positiv auf den Erfolg des Betriebes auswirkt.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Der Erkenntniszweck dieser Arbeit liegt dabei bei den Fragestellungen: Ist internes Marketing wirklich ein Faktor, der den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst?

Inwieweit nutzen Hotels internes Marketing, um ihre Mitarbeiter zu rekrutieren, zu motivieren, zu entwickeln und zu fördern? In diesem Zusammenhang wird sich die Arbeit folgender Thesen annehmen und diese im Kontext bearbeiten:

1. Die Zusammenarbeit zwischen dem Personalmanagement und dem Marketing bestimmt den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.

Einleitung 2

2. Kundenorientiertes Handeln bildet die Grundlage für die Implementierung eines internen Marketingkonzeptes.

3. Internes Marketing setzt eine offene Mitarbeiterkommunikation, Vertrauen sowie Partizipation auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens voraus und funktioniert nur vollständig, wenn es auf allen Unternehmensebenen kommuniziert und implementiert wird.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Die folgende Arbeit gliedert sich neben den bereits aufgeführten theoretischen Vorüberlegungen und Zielsetzungen, in sechs Kapitel. Im folgenden zweiten Kapitel stehen zunächst allgemeine Fundierungsgrundlagen und theoretische Ansätze im Vordergrund. Nach einer allgemeinen Charakterisierung der Begriffe Hotel und Dienstleistungsunternehmen sowie der Erörterung grundlegender Marketingzusammenhänge, wird diese Thesis die allgemeinen Grundlagen des internen Marketing in Kapitel drei darstellen. Die Kapitel vier und fünf haben im Rahmen dieser Arbeit eine zentrale Bedeutung. Im vierten Kapitel werden die internen Marketinginstrumente und deren Einfluss auf den Unternehmenserfolg erläutert. Dabei erfolgt zuerst die Abhandlung anhand theoretischer Konzepte. Anschließend wird die erfolgreiche praktische Umsetzung am Beispiel des Hotel Schindlerhofes in Nürnberg erläutert. In Kapitel fünf wird folgend das interne Marketing als Erfolgsfaktor näher beleuchtet. Das sechste Kapitel orientiert auf den Erkenntnisgewinn dieser Arbeit. Das Konzept des internen Marketing als Erfolgsfaktor wird bestätigt und ein kurzer Ausblick auf inhaltlich verwandte Themenstellungen gegeben.

Die folgende Abbildung veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.

Einleitung 3

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Zur Analyse der Thematik wurden für den theoretischen Teil Internetrecherchen sowie Primär- und Sekundärliteratur (hermeneutische Methode) verwendet. Der qualitativen Analysemethode dienten insbesondere folgende Literaturquellen: 1. Internal Marketing, (Ahmed & Rafiq, 2002) 2. Hotel Marketing: Strategien - Marketing-Mix - Planung - Kontrolle, (Barth & Theis, 1998)

3. Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung, (Bruhn, 1995)

4. Marketing-Management in der Hotellerie, (Gardini, 2004) 5. Wa(h)re Herzlichkeit, (Kobjoll, 2007) 6. Tune, (Kobjoll, Berger & Widmer, 2005)

Die Angaben im Kap. 4.2. beruhen auf Gesprächen mit Nicole Kobjoll, sowie auf publizierten Werken von Klaus Kobjoll, Geschäftsführer des Schindlerhofes.

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 4

2. Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung

In diesem Kapitel werden allgemeine Verständnisgrundlagen geschaffen. Neben Definitionen verschiedener Begriffe, erfolgt die Abgrenzung zu anderen tangierenden, allerdings nicht im Rahmen dieser Arbeit behandelten Themen.

2.1. Charakterisierung von Hotelbetrieben

Die Grundfunktionen eines Hotels liegen im Beherbergungs- und Verpflegungsbereich. Laut dem Deutschen Hotel- und Gaststättenverband (DEHOGA) ist ein Hotel ein Betrieb, welcher sich durch angemessene Standards auszeichnet und mindestens ein Restaurant aufzuweisen hat. Die Verpflegungsleistungen dürfen bei einem Hotel nicht allein den Hausgästen vorenthalten sein. Des Weiteren müssen i.d.R. mindestens 20 Zimmer zur Verfügung stehen, wovon ein Großteil mit eigenem Bad ausgestattet sein sollte. Als weitere Voraussetzung werden das Vorhandensein einer Rezeption, sowie ein täglicher Reinigungsservice gesehen (DEHOGA-Bundesverband, 2008).

Die Abgrenzung zu anderen Beherbergungsbetrieben unterliegt qualitativen sowie quantitativen Leistungskriterien. Es wurden Versuche unternommen, einheitliche Systematisierungskriterien zu entwickeln. Dies ist aufgrund einer Vielzahl der Ausprägungsformen tendenziell jedoch schwierig (vgl. Anhang I). So wird das Merkmal Standort (z.B. Stadthotel) beispielsweise als Kriterium verwendet. Häufig erfolgt aber auch eine Unterscheidung anhand von Verkehrsanbindungen (z.B. Flughafenhotel). Die vorrangig verwendete Einteilung geschieht anhand der Hotelklassifikation. Diese soll den Touristen den Vergleich zwischen den verschiedenen Angebotsformen erleichtern sowie Preis- und Leistungstransparenz schaffen (Barth & Theis, 1998, S. 10ff).

2.2. Hotel als Dienstleistungsunternehmen

Das Hotel wird im Zuge der Klassifizierung der Wirtschaftszweige durch das statistische Bundesamt den Dienstleistungsunternehmen zugerechnet.

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 5

Eine klare und allgemein anerkannte Definition für Dienstleistungen existiert jedoch nicht im Sprachgebrauch. Dennoch lassen sich folgende Merkmale auf Dienstleistungen übertragen:

• Immaterialität, • Standortgebundenheit, • Geringe oder fehlende Fähigkeit zur Lagerung, • Erfordernis eines externen Faktors ¹ zur Erstellung der Leistung, • Notwendigkeit der Synchronisierung von Leistungserstellung und Leistungsverbrauch. 2

Die Immaterialität von Dienstleistungen setzt einer Quantifizierbarkeit Grenzen. Zwar besteht häufig eine enge Bindung an eine Sachleistung, die eigentliche Leistungserstellung ist aber hauptsächlich immaterieller Natur. Eine weitere Besonderheit ist die aus der Immaterialität resultierende Standort-gebundenheit. Die Leistungserstellung erfolgt entweder am Ort des Angebots bzw. am Ort der Nachfrage und kann anschließend nicht transportiert werden. Die Leistungseinnahme muss direkt am Ort der Erstellung erfolgen. Bedingt durch die Immaterialität, kann eine Dienstleistung nicht gelagert werden. Sie muss im Moment des Bedarfes produziert und konsumiert werden. Zwar wird nach einer dauerhaften Leistungsbereitschaft verlangt, jedoch erschweren konjunkturelle und saisonale Schwankungen eine kontinuierliche Auslastung. Aufgrund der o.g. Faktoren muss es somit zu einer Synchronisierung von Leistungserstellung und Verbrauch kommen (Barth & Theis, 1998, S. 6ff). Die Nachfrage beschränkt sich nicht allein auf die von Maslow definierten Grundbedürfnisse (vgl. Anhang II), sondern auf eine Vielzahl zusätzlicher Leistungen. Solche Leistungen, wie u.a. Gastfreundschaft und Höflichkeit, lassen sich aus den übergeordneten Bedürfnissen nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung ableiten (Barth & Theis, 1998, S. 15, nach o.V. Bedürfnisse). Jeder Gast verfügt über eine individuelle Bedürfnisstruktur, welche durch die unterschiedlichen Motive gekennzeichnet ist. Dadurch ergibt sich die Forderung nach einer spezifischen Gestaltung und Variation der Dienstleistung (Barth & Theis, 1998, S. 15, aus Schaetzing, 1985).

¹ Externe Faktoren sind Faktoren, welche zeitlich begrenzt in den Verfügungsbereich des Dienstleisters

gelangen (u.a. Personen). Es kommt zu einer Integration der externen Faktoren mit den internen Potential-

faktoren in einem Verarbeitungsprozess.

2 Henschel nimmt des Weiteren noch die Substituierbarkeit, die Heterogenität sowie die Komplementier-

barkeit in seiner Definition mit auf (Berg, 2006, S. 396, aus Henschel, 2001).

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 6

Da es sich bei den Dienstleistungen im Hotel um persönliche Leistungen handelt, kommt der menschlichen Arbeitsleistung eine substanzielle Bedeutung zu. Kostenrationalisierungen sind folglich im Bereich Personal in einem Hotel weniger realisierbar als in der Industrie (Barth & Theis, 1998, S. 20, aus Maschke, 1989, S. 66f).

2.3. Externes Marketingverständnis

Um eine Abgrenzung zwischen internen und externen Marketing vornehmen zu können, soll an dieser Stelle eine grundlegende Definition des Begriffes Marketing erfolgen.

Viele verschiedene Definitionen versuchen die Komplexität des Marketing umfassend zu beschreiben. Laut Bowie ist es eine „…business philosophie that puts the customer first. From this perspective, the primary goal of hospitality business should be to create and retain satisfied customers” (Bowie & Buttle, 2004, S. 7). Oftmals wird Marketing als ein Denkstil gesehen, welcher markt-orientiert und unternehmerisch gekennzeichnet ist und sich durch eine ideenreiche, methodische und teilweise aggressive Note auszeichnet (Nieschlag, Dichtl & Hörschgen, 1997, S. 16ff). Es ist eine Art des Denkens und der Unternehmensführung, welche sich kontinuierlich an den jetzigen und zukünftigen Erfordernissen der Märkte orientiert. Es erfolgt eine kontinuierliche Abstimmung aller betrieblichen Tätigkeiten auf diese Anforderungen (Bidlingmaier, 1973, S. 23f). Im Zentrum aller unternehmerischen Aktivitäten steht zunehmend der Markt, sodass eine vormals vorrangig produktorientierte Handhabung durch ein kun-denorientiertes, langfristiges Verhalten ersetzt wird (Barth & Theis, 1998, S. 31). Seit den 50er Jahren hat sich die inhaltliche Ausrichtung gewandelt, sodass sich heute mannigfache Phasen des Marketingverständnisses erkennen lassen. In früheren Entwicklungsstufen überwog die Sichtweise des Marketing als se-kundäre Unternehmensfunktion, mit Hauptaugenmerk auf Umsatz und Produkte. In den 70er Jahren vollzog sich ein Wandel im Verständnis des Begriffes Marketing. Es wurde ihm nicht länger eine nachrangige Bedeutung im Unternehmen zugeschrieben, vielmehr erfolgte eine Verlagerung der Marketingaktivitäten auf Kundenbedürfnisse, Marktsegmente und Marktanteile. Durch das zu- nehmend globalere Umfeld setzte sich diese Entwicklung fort, sodass man heu-

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 7

te von Marketing-Management als Führungskonzept spricht. Kernaufgaben des Marketing sind nun gekennzeichnet durch Kundenbindung, Rentabilität, Kundenzufriedenheit ³ , sowie der differenzierten Marktsegmentierung (Gardini, 2004, S. 1ff). Die verschiedenen Ausprägungen werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abb. 2: Entwicklungsphasen des Marketing-Management

Die durch Gardini 2004 definierten Kerngrößen (Kundennutzen, Kundenbindung, Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Kundensegmentierung) müssen im Rahmen einer systematischen Beeinflussung der anvisierten Zielmärkte koordiniert werden. Die Grundausrichtung des Marketing lässt sich laut Gardini auf zwei Ebenen darstellen:

Kundenbindung - Kunden zufrieden stellen, belohnen und begeistern. Neukundengewinnung - Marktanteile erobern und Märkte erweitern (Gardini, 2004, S. 2ff).

³ Kundenzufriedenheit resultiert aus einem komplexen psychischen Vergleichsprozess. Es wird ein Zu-

stand, aus der Zusammenwirkung von Ex-Ante Erwartungen und Ex-Post Erfahrungen, beschrieben.

(Gardini, 2004).

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 8

Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass Kundenzufriedenheit allein nicht ausreicht, um Unternehmenserfolg zu sichern. „Delighted customers“ gelten vielmehr als Erfolgsvariable der Zukunft (Bowie & Buttle, 2004, S. 9f, aus Albrecht, 1992). Die Zufriedenheit der Kunden gilt als Zielgröße und Leistungsindikator gegenüber anderen Kunden, Mitarbeitern und Wertschöpfungspartnern (Gardini, 2004, S. 3ff).

2.4. Besonderheiten des Hotelmarketing

Der deutsche Hotelier Bareiss ⁴ definiert Hotelmarketing wie folgt: „Erfolgreiches Marketing ist nicht (nur) Ergebnis eines aufwendigen Budgets. Für Freundlichkeit, Aufmerksamkeit, Rücksichtnahme, Entgegenkommen, Geduld, Verständnis, Liebenswürdigkeit usw. braucht niemand einen Kleinkredit aufzunehmen. Aber es sind die ersten Garanten für die Akzeptanz des Produktes Hotel. Und selbst für den Fall, der keine Zufriedenheit und Begeisterung auslöst, nämlich eine Reklamation, kann die verständnisbereite und verbindliche Reaktion auf diese Reklamation ein wertvolles Marketinginstrument sein: Der Gast fühlt sich in seinen Ansprüchen ernst genommen, man hört ihm zu, man geht auf ihn ein, was häufig dazu führt, einen Gast erst recht für sich und sein Haus zu gewinnen“ (Bareiss in Gardini, 2004, S. XV).

Hotelbetriebe sehen im Marketing aber teilweise noch eher einen reinen Kos-tenfaktor, als eine Investition in die Zukunft. Erhebliche Methodendefizite existieren, was den Einsatz neuer Konzepte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit anbelangt (Gardini, 2004, S. 23f).

Viele Komponenten des Hotelmarketing können aus dem klassischen Dienstleistungsmarketing übernommen werden (vgl. Abb. 3). So auch die Erweiterung des klassischen vier P-Modells, hin zu dem sieben P-Modell. Hierbei wird das Konsumgütermodell um die Bereiche Physical Facilities, Personnel und Process Management erweitert.

⁴ Hermann Bareiss leitet das Hotel Bareiss in Baiersbonn im Schwarzwald.

Konzeptionelle Grundsätze und theoretische Fundierung 9

Abb. 3: Komponenten des Marketing

Quelle: eigene graf. Darstellung in Anlehnung an Gardini, 2004, S. 22, aus Magrath, 1986

Da ein Hotel aber eine Vielzahl verschiedener individueller Leistungen anbietet, wird der Vergleich zu alternativen Leistungen des Wettbewerbers erschwert. Als weitere Besonderheit ist festzustellen, dass Qualität und Nutzen dieser persönlich erbrachten Dienstleistung nur schwer messbar ist. Dadurch erlangt die Preisgestaltung eine besondere Bedeutung, da der Preis als Indikator für die Qualität der Leistung erachtet wird. Anstelle der Produktwerbung tritt die Institutionswerbung unter Berücksichtigung der Erlebnisorientierung (Barth & Theis, 1998, S. 23, aus Meyer, 1983, S. 123).