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Anforderungen an die Kosten- und Leistungsrechnung, dargestellt am
praktischen Beispiel einer Einrichtung der Behindertenhilfe
Hausarbeit im Masterstudiengang Sozialmanagement
Alice-Salomon-Fachhochschule Berlin
Seminar:
Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
Verfasserin:
Ute Dahm
Datum der Abgabe: 22.6.2007
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Inhaltsverzeichnis:
1.) Betriebswirtschaftliche Herausforderungen in der Freien Wohlfahrtspflege ... 3
2.) Hauptaufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung ... 4
2.1) Aufbau und Verfahren bei Kosten- und Leistungsrechnungen... 5
2.2) Grundlagen der Finanzierung von Einrichtungen der Eingliederungshilfe . 10
2.3) Dokumentation in Einrichtungen der Eingliederungshilfe... 11
3.) Anforderungen an eine Kosten- und Leistungsrechnung in stationären
Einrichtungen... 12
3.1) Aufbau einer Kosten- und Leistungsrechnung an einem praktischen
Beispiel ... 13
3.1.1) Beschreibung der Einrichtung ... 13
3.1.2) Benennung von Leistungen... 14
3.1.3) Erstellen eines Katalogs... 17
3.1.4) Kostenarten- und Kostenstellenrechnung ... 20
3.1.5) Kriterien zur Auswahl des Verfahrens ... 20
4.) Fazit... 21
Literaturverzeichnis: ... 25
Abbildungsverzeichnis: ... 28
Abb. 1: Katalog der Einzelleistungen im Leistungsbereich ´soziale Betreuung´ ... 29
Abb. 2: Zuordnung der Personalkosten auf die o.g. Einzelleistungen ... 30
Abbildung 3: Berechnung der Personalkosten je Minute ... 31
Abb. 4: Übersicht über Leistungsbereiche in der beispielhaften Einrichtung ´Haus
Lauenheim´... 32
Abbildung 5: Beispielberechnung a, b, c ... 33
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1.) Betriebswirtschaftliche Herausforderungen in der Freien
Wohlfahrtspflege
Die Freie Wohlfahrtspflege in Deutschland steht aufgrund aktueller Entwicklungen auf
nationaler und europäischer Ebene vor existentiellen Herausforderungen. Seit Verabschied-
ung des Pflegeversicherungsgesetzes im Jahr 1994 und der Novellierung des BSHG im Jahr
1996 findet eine ,,wettbewerbliche Neuformierung einer sozialen Infrastruktur statt"
1
, eine
neue betriebswirtschaftliche Logik setzt sich zunehmend durch. Auf dem Hintergrund der
Abkehr von der bisherigen Zuwendungsfinanzierung und der Notwendigkeit Leistungs- und
Entgeltvereinbarungen abzuschließen, setzen sich Verbände mit der Frage auseinander, wie
Leistungs- und Qualitätsziele optimal definiert und erreicht werden können. Sie sind dazu
angehalten, Kostenrechnungen prospektiv zu erstellen, um der Forderung nach einer Sen-
kung der Betriebskosten gerecht zu werden. Soziale Organisationen setzen sich in diesem
Kontext mit Konzepten der Kundenorientierung, Transparenz und Out-Put-Steuerung
auseinander. Öffentlich debattiert werden die Themen Subjektförderung, Nutzersouveränität
und Verbraucherschutz. Nach BOESSENECKER wird sich die Perspektive der Nutzer sozia-
ler Dienstleistungen dahingehend verändern, dass die eigene Lebensführung verbessert
werden soll bei einem angemessenen Verhältnis von Kosten und Nutzen.
Im Zusammenhang mit der Diskussion um Kostendämpfung in der Eingliederungshilfe
werden neue flexiblere Formen der Leistungsfinanzierung, wie z.B. Fachleistungsstunden
oder Modularisierung stationärer Leistungen diskutiert. Neue Formen der Finanzierung von
Leistungen setzen voraus, dass stationäre Gesamtleistungen in einem nachfrageorientierten
Angebotskatalog differenziert und mit Preisen hinterlegt werden. Insbesondere durch die
Einführung des neuen Steuerungselements ´Persönliches Budget´ nach SGB IX wird eine
stärkere Orientierung an den individuellen Wünschen des Nutzers unabdingbar.
Leistungserbringer müssen Angebote künftig flexibler gestalten, indem diversifizierte
Leistungspakete bereitgestellt werden, die auch als Einzelangebote abrufbar sein können. Im
Bereich der Altenpflege erscheint aufgrund gesellschaftlich veränderter Rahmen-
bedingungen ,,absehbar, dass der traditionelle Heimbereich zukünftig nur noch Teil einer
Reihe vernetzter Leistungsangebote / Institutionen sein wird, die entsprechend den Anforde-
rungen der Kunden auszurichten sind und alle ihre Existenzberechtigung haben."
2
Inwieweit
sich das Persönliche Budget dahingehend in Deutschland etabliert, dass diese Entwicklung
auch in der Behindertenhilfe einsetzt, ist derzeit noch nicht absehbar. Positive Erfahrungen
aus europäischen Nachbarländern, in denen sich das Persönliche Budget mit steigendem
1
Vgl. Prof. Dr. Boeßenecker, Karl-Heinz: Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege (2005),
Seite 281
2
Vgl. Prof. Dr. Holdenrieder, Jürgen: Unternehmensplanung. Die Strategie entscheidet.
Managementkonzepte für stationäre Einrichtungen der Altenhilfe. Die Schwester Der Pfleger, 44.
Jg. 4/05
4
Bekanntheitsgrad rasant durchsetzt, lassen jedoch Mutmaßungen zu. Im Rahmen einer
Umfrage innerhalb der AWO Bezirksverbände in Baden und in Württemberg wurde eruiert,
worin die Chancen und Risiken des Persönlichen Budgets liegen
3
. Ein Ergebnis ist, dass sich
die AWO auf den Weg machen muss, das neue Leistungsprinzip in bestehende Netzwerke
und Angebote zu implementieren. Ein wesentlicher Aspekt, der sich dabei herauskristalli-
sierte, ist die Erkenntnis, dass es dazu im Vorfeld einiger Aktivitäten bedarf. Beispielsweise
müssen Leistungen auseinander dividiert, benannt und mit Preisen hinterlegt werden - dafür
müssen geeignete betriebswirtschaftliche Instrumente gefunden werden. In einer Arbeits-
gruppe haben sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb der beiden AWO Bezirksver-
bände mit der Ausdifferenzierung von Leistungsangeboten beschäftigt, um eine Grundlage für
die Erstellung einer Leistungsbeschreibung für die jeweilige Einrichtung zu haben. Einzelne
Einrichtungen haben begonnen, Leistungen näher zu durchleuchten und differenzierter zu
beschreiben. Ein wesentliches Ziel des neuen Steuerungselements ist Kostenersparnis, die
durch die Vermeidung stationärer Unterbringung und der Bevorzugung ambulanter Angebote
erzielt werden soll.
4
Jedoch schließt stationäres Wohnen nicht die Inanspruchnahme einer
Geldleistung in Form des Persönlichen Budgets aus, was in diversen Modellversuchen be-
leuchtet wird.
5
Auch die Lebenshilfe beschäftigt sich in einer Abhandlung mit der Angebots-
und Preisgestaltung in Hinblick auf das neue Instrument. Dabei werden Träger angeregt,
Leistungsangebote orientiert an den Items des H.M.B.-W - Verfahrens nach Frau Dr. Metzler
zu definieren und diese wiederum in Leistungsmodulen zusammenzufassen.
6
Die Erstellung
einer beispielhaften Kosten- und Leistungsrechnung für eine stationäre Einrichtung der
Behindertenhilfe, drängt sich, auch in Hinblick auf die neuen betriebswirtschaftlichen Anforde-
rungen in Sozialunternehmen, nahezu auf. Leistungserbringer sehen die Notwendigkeit,
Leistungen nicht nur zu benennen, sondern auch mit Preisen zu hinterlegen. Dieser
Preisfindungsprozess setzt voraus, dass die realen Kosten erst einmal sichtbar werden.
2.) Hauptaufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung
Eine Kosten- und Leistungsrechnung hat den Zweck das jeweilige Unternehmen zu steuern.
Sie ist an keine gesetzlichen Vorgaben gebunden und kann demnach an die jeweiligen
Erfordernisse der Einrichtung angepasst werden. Sie spielt eine wesentliche Rolle bei der
Betriebsergebnisrechnung: die Kosten- und Leistungsrechnung kann differenzierter
ausgestaltet werden, da sie weniger für die Interessen Externer angelegt wird, sondern
3
Vgl. AWO Baden: Chancen und Risiken des Persönlichen Budgets als neues Steuerungs-prinzip
zur Leistungserbringung. Kontroversen und Debatten innerhalb der AWO. Karlsruhe, 4/2007
4
Vgl. §17 Absatz 3 Satz 4, Praxiskommentar Harry Fuchs, siehe www.sgb-ix-umsetzen.de
5
Vgl. Modellprojekt PerLe (Personenbezogene Unterstützung und Lebensqualität) im Wohnheim
am Stadtring des Stiftungsbereichs Behindertenhilfe, Universität Dortmund
6
Vgl. Arbeitshilfe ,,Umsetzung des Persönlichen Budgets im Wohnbereich", Landesverband
Lebenshilfe für Menschen mit Behinderung e.V. Baden-Württemberg, verabschiedet 1/2007
5
tatsächliche Kosten für interne Zwecke analysiert. Mit ihrer Hilfe können Veränderungen
innerhalb eines Leistungserstellungsprozesses beleuchtet und so Entscheidungen bezüglich
des Angebotspreises, der Leistungsmenge und des Leistungsangebots, vereinfacht werden.
Sie kann den Erfolg kurzfristig ermitteln durch den Vergleich der anfallenden Kosten mit den
erzielbaren Erlösen. Mit ihrer Hilfe kann die jeweilige Einrichtung leistungsgerechte Entgelte
kalkulieren, was insbesondere für Pflegesatzverhandlungen von Bedeutung ist.
7
Sie ist
weiterhin wichtige Informationsquelle und Grundlage für ein Controlling-System, das als
Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem benötigt wird.
8
Die Hauptaufgaben der Kosten-
und Leistungsrechnung liegen in der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit, da Ursachen von
Abweichungen deutlich werden.
2.1) Aufbau und Verfahren bei Kosten- und Leistungsrechnungen
Jedes Kostenrechnungssystem besteht aus drei Teilsystemen und orientiert sich an folgen-
dem Ablaufschema: Zuerst erfolgt die Kostenartenrechnung, die der Zusammenfassung und
Gliederung aller im Laufe der jeweiligen Abrechnungsperiode entstandenen Kosten dient
(z.B. Personal- und Materialkosten, Abschreibungen). Sie soll angeben, welche Kosten in
einer stationären Einrichtung entstehen werden oder entstanden sind. In einem zweiten
Schritt werden in einer Kostenstellenrechnung die Kosten auf die Betriebsbereiche verteilt, in
denen sie angefallen sind. Gefragt wird dabei, an welchen Stellen oder wo die Kosten ange-
fallen sind. Hauptaufgaben der Kostenstellenrechnung sind die Kostenermittlungs- und
Kostenkontrollfunktion. Dies erfordert die verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten auf
die Kostenstellen, sowie eine Kostenverteilung zwischen den Kostenstellen im Rahmen einer
innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Dabei geht es nach SCHELLBERG bei sozialen
Organisationen vorrangig um die Verteilung der Gemeinkosten.
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Die Stufe der Kosten-
stellenrechnung ist in der Praxis für stationäre Einrichtungen häufig irrelevant, da der
Aufwand nicht in einem angemessenen Verhältnis zum Nutzen steht. In der weiteren Stufe
wird in einer Kostenträgerrechnung (anders auch Kalkulation oder Selbstkostenrechnung
genannt) ermittelt, wofür die Kosten entstanden sind. In der Variante einer
Kostenträgerzeitrechnung wird der Betriebserfolg einer Rechnungsperiode ermittelt. In dieser
dritten Stufe werden die Kosten auf die einzelnen Kostenträger oder Produkte, z.B.
Dienstleistungen, verteilt.
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Je nach Fragestellung können verschiedene
Kostenrechnungssysteme zum Einsatz kommen, die sich nach dem zeitlichen Bezug und
7
Vgl. Prof. Dr. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 1995, S. 613 f.
8
Vgl. Eschenbach, Rolf: Nutzung der Kostenrechnung durch Controlling, 1997, S. 170 f.
9
Vgl. Prof. Dr. Schellberg, Klaus: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung, Seite 11
10
Vgl. Aufbau einer Kostenträgerrechnung für Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege mit
Schwerpunkt auf Einrichtungen nach SGB XI. Wissenschaftliche Arbeit für den AK Finanzen.
Schriftenreihe Theorie und Praxis 2001, Arbeiterwohlfahrt Bundesverband e.V.
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dem Umfang der Kosten unterscheiden lassen. Beim zeitlichen Bezug kommen Ist- oder
Plan-Kostenrechnungen zum Einsatz. Steht die Frage nach dem Umfang der Kosten im
Vordergrund, wird die Voll- bzw. Teilkostenrechnung oder Deckungsbeitragsrechnung
angewandt.
In der Kostenartenrechnung werden die Kostenarten nach Art der eingesetzten Produktions-
faktoren (z.B. Personalkosten), dem Kostenverhalten (z.B. bei Beschäftigungsschwankungen)
und den Möglichkeiten der Kostenzuordnung differenziert. Der Kostenartenplan bestimmt
somit Gliederungsmerkmale für grundsätzliche Daten und hat entsprechend großen Einfluss
auf die weitere Behandlung der Kosten. Die Kostenart ´Personalkosten´ (v.a. Gehälter, Per-
sonalzusatzkosten, Kosten der Personalverwaltung) verursacht erfahrungsgemäß in
stationären Einrichtungen die größten Kosten. Der Anteil liegt durchschnittlich bei ca. 70%.
Unter die Rubrik Kostenarten fallen weiterhin Material- und Investitionskosten, sowie Ab-
schreibungen. Beim Kostenverhalten können fixe und variable Kosten, die häufig identisch
sind mit Grenzkosten, unterschieden werden. Variable Kosten sind Kosten, die im Gegensatz
zu Fixkosten auf die Veränderung des Beschäftigungsgrades reagieren. Fixkosten, wie z.B.
Grundgebühren, Personalkosten fest angestellter Mitarbeiter, sind jedoch nur für einen
bestimmten Zeitpunkt fix, deshalb können sie auch als zeitabhängige Fixkosten bezeichnet
werden. Bei der Trennung in variable und fixe Kosten ist zu hinterfragen, ob die Bezugsgröße
in der jeweiligen Einrichtung die Zahl der Belegungstage oder die Zahl der eingerichteten
Plätze bzw. die Größe des Hauses darstellt.
Die Gesamtkosten einer Einrichtung werden in einzelne Kostenbestandteile zerlegt und auf
die Variabilität hin untersucht. Weiterhin sind Einzel- und Gemeinkosten zu unterscheiden.
Typische Einzelkosten sind Personalkosten von Mitarbeitern, die direkt mit dem Klienten
arbeiten. Verwaltungs- und Leitungskosten sind Beispiele für Gemeinkosten, wobei es hier
häufig auf die Zuordnung und die Definition ankommt. Eine Aufteilung in Einzel- und Gemein-
kosten ist auch innerhalb eines Kontos ist möglich, z.B. wenn die Leitung auch zu 50% in der
Betreuung tätig ist. Nach SCHELLBERG werden umso mehr Kosten den Gemeinkosten
zugerechnet, je weniger einzelne Leistungen beschrieben sind. Dabei dürften
,,Gemeinkosten...eines der zentralen Probleme öffentlicher und sozialer
Dienstleistungsbetriebe sein: Ungenaue Zielbestimmung, unklare Messbarkeit und
dementsprechend hoher Gemeinkostenanteil!"
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Quelle für die Kostenarten ist in der Regel
die Buchhaltung.
In der Kostenstellenrechnung werden die Kostenarten den einzelnen Kostenstellen zum
Zweck der genaueren Kalkulierbarkeit von Leistungen zugeordnet. Die Kosten werden somit
einzelnen Kostenverantwortungsbereichen oder Leistungsstellenbereichen zugewiesen.
Dabei können Gemeinkosten genauer differenziert werden in so genannte Kostenträger-
Einzelkosten, die direkt der einzelnen Leistung zurechenbar sind (z.B. eine Betreuungs-
11
Vgl. Prof. Dr. Schellberg, Klaus: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung, Seite 27
7
stunde) oder Kostenstellen-Einzelkosten (z.B. Wasserkosten je Wohnbereich), die sich einer
einzelnen Kostenstelle zuordnen lassen. Kostenstellen-Gemeinkosten (z.B. Hausleitung)
hingegen gelten über mehrere Kostenstellen hinweg. Sie müssen über indirekte Verfahren
bzw. Verteilungsschlüssel zuerst den Kostenstellen und anschließend den Kostenträgern
zugeordnet werden. Zur Durchführung der Kostenstellenrechnung wird häufig ein Betriebs-
abrechnungsbogen angelegt, in dem die Kostenarten auf die Kostenstellen verteilt werden, in
denen sie angefallen sind und dort in Gemein- (bzw. Vor-) und Endkostenstellen unter-
schieden werden. Zunächst müssen Leistungen der Gemeinkostenstellen definiert werden,
um sie einer Steuerung unterwerfen zu können; erst in einem nächsten Schritt geht es darum,
einen Preis für die jeweilige Leistung festzulegen.
Die Kostenträgerrechnung übernimmt die Einzelkosten aus der Kostenartenrechnung und die
Gemeinkosten aus der Kostenstellenrechnung und erfasst die Leistungen. Hier wird der
leistungsbezogene Erfolg sichtbar, indem die Kosten der jeweiligen Kostenträger ermittelt
werden. Aus diesem Bereich können im Anschluss Informationen für eine künftige Preis- und
Programmpolitik gezogen werden. Sie gibt Aufschluss über Auswirkungen von Prozess-
änderungen. Kostenträger sind Leistungen, die den Geschäftszweck des Unternehmens
beschreiben und deren Erstellung die Kosten verursacht hat, z.B. Fachleistungsstunde,
Belegungstag, Rufbereitschaft, Dienstleistungen. Ein wichtiges Kriterium bei der Kosten-
trägerdefinition bildet dabei die Abrechenbarkeit. Prinzipiell ist zu diskutieren, ob nicht jede zu
erbringende Dienstleistung einen eigenen Kostenträger darstellt und neu kalkuliert werden
sollte. SCHELLBERG empfiehlt eher eine Zerlegung in sich wiederholende Module, die
wiederum als individuelle Dienstleistungen kombinierbar werden. Eine denkbare Definition für
Kostenträger wären beispielsweise einzelne Arbeitsstunden mit direktem Kundenkontakt als
Bezugsgrößen, was dem häufigen Prinzip der Zeitabrechnung entspricht. Die Kosten-
trägerrechnung, auch Kostenträgerstückrechnung genannt, stellt dar, wofür welche Kosten
entstehen. Sie kann bei der Ermittlung leistungsgerechter Entgelte unterstützen, indem sie
Kosten ermittelt, die durch die Erstellung und den Absatz einer Einheit eines Kostenträgers
verursacht werden. Dabei gibt es verschiedene Kalkulationsverfahren wie die Divisions- und
die Zuschlagskalkulation. Die einfachste Methode der Kostenträgerstückrechnung ist die
Divisionskalkulation, bei der die angefallenen Kosten einer Periode durch eine einfache
Division auf die im gleichen Zeitraum erstellten Leistungen verteilt werden. Sie bietet sich an
in Betrieben mit einem oder wenigen gleichartigen Erzeugnissen und ermöglicht eine
kostenorientierte Gebührenkalkulation. Dabei wird unterschieden zwischen der einstufigen
und der mehrstufigen Divisionskalkulation, sowie der Äquivalenzzifferkalkulation und der
Zuschlagskalkulation. Bei einer Divisionskalkulation ist zu überlegen, welche Bezugsbasis
gewählt wird: die Kapazität im Sinne einer maximal möglichen Beschäftigung, der optimale
Kapazitätsauslastungsgrad oder die geplante, durchschnittliche oder tatsächliche Auslastung.
So können zum Beispiel die Kosten je Einheit anhand der tatsächlichen Kapazitätsauslastung
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berechnet werden. Die Abweichung wird als Veränderung der Stückkosten realisiert. Nach
SCHELLBERG ist die Divisionskalkulation kein geeignetes Verfahren für soziale
Einrichtungen, wenn Schwankungen sich im Zeitverlauf nicht unbedingt ausgleichen, z.B.
bezüglich der Auslastung oder wenn Leistungen unter Konkurrenzbedingungen angeboten
werden.
Bei der Zuschlagskalkulation werden Einzel- und Gemeinkosten getrennt und im Anschluss
wird den Einzelkosten ein Gemeinkostenzuschlag zugeschlagen. Sie wird angewendet, wenn
in einer Einrichtung verschiedene Leistungen (Produkte) in mehrstufigen Produktionsabläufen
bei unterschiedlicher Kostenverursachung produziert werden. Jedes Produkt wird mit den
Kosten belastet, die es tatsächlich verursacht hat.
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Die Zuschlagskalkulation ist einfacher zu
handhaben als die Äquivalenzzifferrechnung. Die Formel lautet: Einzelkosten plus Gemein-
kostenzuschlag entspricht den Gesamtkosten.
Die Kostenträgerzeitrechnung, die im Prinzip einer Stundensatzkalkulation entspricht, ermittelt
die angefallenen Kosten für die bearbeiteten Kostenträger in einer Abrechnungsperiode und
wird so ggf. zu einer Erfolgs- oder Ergebnisrechnung. Sie berücksichtigt allerdings nicht die
durch einzelne Kostenträger verursachten Kosten oder Erträge.
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Bei den bisher beschriebenen Verfahren handelt es sich in der Regel um Kalkulationen auf
Vollkostenbasis, bei denen Kosten vollständig erfasst und Gesamtkosten eines Kostenträgers
abgebildet werden. Hierbei stellt sich das Problem der Verteilung nicht zurechenbarer Kosten
(Gemeinkosten) auf Kostenstellen, die mit Hilfe eines Betriebsabrechnungsbogens zu lösen
versucht wird. Der gewählte Umlageschlüssel kann jedoch nur eine Annäherung an die
Realität abbilden. Ebenso problematisch ist bei den genannten Verfahren die Ermittlung der
Kosten, die möglichst adäquat dem einzelnen Kostenträger zugeordnet werden sollen mit
Hilfe einer Divisions- oder Zuschlagskalkulation. Dabei wird von variablen Gemeinkosten
ausgegangen, die auf die Kostenträger umgelegt werden.
Die Deckungsbeitragsrechnung bietet hierfür einen anderen Lösungsansatz, indem sie
Gemeinkosten und Einzelkosten als Kostenbereiche trennt. Sie ,,geht von einem gegebenen
Preis aus und beantwortet die Frage, welchen Beitrag der Verkauf ...der Leistung zur
Deckung der Fixkosten und zum Gewinn liefert."
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Dabei geht sie vom gegebenen Preis aus,
der der Einrichtung, z.B. durch vereinbarte Pauschalen, vorgegeben wird, zieht davon die
direkt abrechenbaren Kosten ab und als Rest verbleibt der so genannte Deckungsbeitrag.
Dabei wird zwischen direkt zurechenbaren (Einzel-) Kosten und nicht direkt zurechenbaren
(Gemein-) Kosten unterschieden, wobei diese wiederum in fixe und variable Kosten-
bestandteile aufgelöst werden: der Deckungsbeitrag entspricht dem Preis bei Abzug der
12
Vgl. Prof. Dr. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. S. 1260
13
Vgl. Prof. Dr. Schellberg, Klaus: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung, Seite 55
14
Vgl. Prof. Dr. Schellberg, Klaus: Moderne Verfahren der Kostenrechnung und des Kosten-
managements, Seite 11
9
variablen Kosten. Die Deckungsbeitragsrechnung verteilt nicht wie die Vollkostenrechnung
Fixkosten, sondern prüft, ob nach Abzug von variablen Kosten noch ein Beitrag zur Deckung
der Fixkosten übrig bleibt. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden sämtliche
Fixkosten einer Periode im Block den Deckungsbeiträgen der betreffenden Periode gegen-
übergestellt. In der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung versucht man, ,,den Fixkosten-
block aufzuspalten und Teile der Fixkosten zwar nicht einzelnen Kostenträgern, wohl aber der
Gesamtstückzahl einer Produktart oder einer Produktgruppe, einer Kostenstelle oder einem
ganzen Unternehmensbereich zuzuordnen."
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So können in den einzelnen Verantwortungs-
bereichen Erfolge einzeln bewertet werden. Sie setzt voraus, dass Fixkosten prinzipiell
abbaubar sind. Es gilt die Entscheidungsregel, dass alle Aufträge akzeptabel sind, bei denen
der Deckungsbeitrag positiv ausfällt. Ein eventueller Engpass wird mit Leistungen belegt, die
den höchsten Deckungsbeitrag je Beanspruchungseinheit erzielen.
Bei der Plankostenrechnung handelt es sich um eine vorausschauende Berechnung nach
folgendem Schema: In einer Vorrechnung (Plankostenrechnung im eigentlichen Sinne)
werden die voraussichtlichen Kosten künftiger Perioden ermittelt. In der Istkostenrechnung,
anders auch Nachrechnung genannt, werden anschließend die tatsächlich angefallenen
Kosten ermittelt. In der dritten Stufe wird durch eine Abweichungsanalyse versucht, Anhalts-
punkte für die Abweichungsursachen zu finden. Dabei werden Plan- und Istgrößen mit-
einander in Verbindung gesetzt, mögliche Abweichungsursachen isoliert, um so ihren Einfluss
auf die Abweichung (z.B. Preis-, Verbrauchs- oder Beschäftigungsabweichung) einschätzen
zu können.
In einer Prozesskostenrechnung wird ein gänzlich anderer Ansatz als in den bisher genann-
ten Verfahren verfolgt. Sie ,,knüpft an einzelnen Tätigkeiten (Geschäftsprozessen) an und
definiert die Leistung (Kostenträger) als eine Folge von Prozessschritten. Damit werden den
Kostenstellen jeweils einzelne Geschäftsprozesse zugeordnet und diese dann zu Leistungen
zusammengesetzt. Hieraus erhält man die Kosten der Leistung in Form von Prozess-
kosten."
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Vorteil ist die Transparenz von (Teil-) Prozessen in Gemeinkostenbereichen, da
sowohl Gemein- als auch Einzelkostenbereiche einbezogen werden. Durch die Verzahnung
einzelner Bereiche wird kostenmäßig eine Ablauf- oder Prozessplanung abgebildet. PORTER
beschreibt die Prozesskostenrechnung mit einer ,,Wertschöpfungskette", die aus einer Ab-
folge von Aktivitäten besteht, die gemeinsam eine Leistung beschreiben.
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Durch die Aggre-
gation der einzelnen Teilprozesskosten können dann die Kosten einer Leistung ermittelt
werden. Nach SCHELLBERG ist die Prozesskostenrechnung die kostenrechnerische Um-
setzung einer konsequenten Kundenorientierung, weil durch sie die gesamte Organisation
durch Leistungen für den Kunden definiert wird. Seiner Meinung nach ist der Einsatz der Pro-
15
Vgl. Prof. Dr. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 1280
16
Vgl. Prof. Dr. Schellberg: Moderne Verfahren der Kostenrechnung und des Kosten-
managements, Seite 31
17
ebenda, Seite 33
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