Inhaltsverzeichnis:

I.  Einleitung.  01

II.  Electronic Customer Relationship Management - E-CRM.  03

1.  CRM - Definition.  03

2.  E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM  06

2.1  Die Ebenen des E-CRM.  06

2.1.1  Kundenidentifikation.  07

2.1.2  Kundenanalyse, Kundendifferenzierung und  

Kundenindividualisierung.  S.  09

2.1.3  Kommunikation, Interaktion und  

Kampagnenmanagement  S.  12

2.1.4  Personalisierung und Individualisierung des  

Angebotes  S.  15

2.1.5  Das analytische E-CRM  18

2.1.6  Business Intelligence und ERP-Integration.  20

2.1.7  Die Unterschiede und Vorteile des E-CRM  

zum  CRM.  22

2.2  Die praktischen Anforderungen der E-CRM-  

Implementierung..............................................................S.   23

2.2.1  Unternehmensphilosophie und  

Mitarbeiterschulung  S.  23

2.2.2  Kostenaspekte der E-CRM-Einführung.  25

2.2.3  Return on Investment - ROI im E-CRM  26

I

2.3  Schlussfolgerung.  28

3.  Der E-CRM-Markt.  29

3.1  E-CRM-Modelle  29

3.2  E-CRM-Anbieter: Kleine Spezialisten vs.  

Global  Player  31

3.2.1  Spezialisierte Anbieter für kleine und  

mittelst  ändische Betriebe  32

3.2.2  „Global Player“ des E-CRM-Marktes  35

III.  Mittelstand - Eine Abgrenzung  38

1.  Der Begriff des wirtschaftlichen Mittelstandes in  

Deutschland  S.  39

2.  Der Begriff des Mittelstandes auf EU-Ebene  41

IV.  Empirische Untersuchung der Einsatzpotentiale des  

E  -CRM im Mittelstand  42

1.  Hypothese zu den Einsatzpotentialen des E-CRM  

im  Mittelstand  42

2.  Rahmenbedingungen und Aufbau der empirischen  

Studie  S.  43

3.  Auswertung und Ergebnisdarstellung  44

4.  Standpunkte befragter Entscheidungsträger zum  

E  -CRM.  48

V.  Fazit  50

VI.  Literaturverzeichnis  52

II

Abbildungsverzeichnis  :  

Abb.  1: Abgrenzungskriterien der deutschen  

Unternehmensgr  ößenklassifizierung  

Abb.  2: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen-  

klassifizierung  in der EU  

Abb.  3: Abgrenzungskriterien der Unternehmensgrößen-  

klassifizierung  gemäß Eurostat  

Abb.  4: Die primäre Zielsetzung des Kundenmanagements  

Abb.  5: Bedeutung der kontinuierlichen Interaktion mit den  

Kunden  für das Unternehmen.  

Abb.  6: Gründe für die Ablehnung von E-CRM  

Abb.  7: Zufriedenheit mit dem implementierten E-CRM-System  

III

I. Einleitung

Die Zeiten in denen produzierende Betriebe, sowohl im industriellen Bereich als auch im Dienstleistungs-Sektor, eine Machtstellung inne hatten, die es Ihnen erlaubte, personifiziertes Kundenmarketing ¹ großflächig zu vermeiden, sind vorbei. Das bedeutet allerdings keineswegs, dass personifiziertes Kundenmarketing früher unnötig gewesen wäre beziehungsweise nicht existiert hätte. Wie Roland Meier in seinem Artikel „Customer Care Excellence - Mit Benchmarking zum Erfolg“ zusammenfasst, war in den Zeiten der „Tante-Emma-Läden“ personifiziertes Kundenmanagement darauf begründet, dass „Tante Emma“ sowohl alle ihre Kunden als auch deren Wünsche persönlich kannte. Genau diese Praxis würde auch heute noch gerade bei regional präsenten Unternehmen angewandt, würde aber zwangsläufig zu mangelnder Personifizierung führen, da es den Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Kundenanzahl nicht mehr möglich sei die Kunden und deren Wünsche persönlich zu betreuen. Meier betont, dass es des öfteren genau diesen kundennahen Unternehmen passiert „(...), dass die 14-jährige Tochter einen Brief bekommt, der Sparbrief sei fällig. Gleichzeitig bekommt der 10-jährige Sohn den selben Brief, am selben Tag, (...) - auch wenn der 10-jährige Sohn sich reichlich wenig für Sparpläne interessiert. Spätestens bei solch nicht wirklich persönlichen Kontakten merkt der Kunde, dass sein Anbieter ihn eigentlich doch nicht so gut kennt, obwohl er doch direkt um die Ecke wohnt.“ ² Daraus ableitend betont Meier, dass es nicht verwunderlich sei, wenn Kunden ein besseres Kundenmanagement einfordern und mangelnder Kundenservice zum führenden Grund für den Anbieterwechsel wird.

Kunden sind in den traditionellen Wirtschaftsbereichen seit langem nicht mehr vom Angebot einzelner Unternehmen abhängig, des weiteren ist die kundenseitig vorausgesetzte Produktqualität bei den meisten Anbietern gewährleistet und daher kaum ein Auswahlkriterium. Die Angebote von Unternehmen sind durch eine Vielzahl gleichartiger bzw. ähnlicher Erzeugnisse anderer Unternehmen hochgradig substituierbar geworden. Gerade in der New-Economy ist diese

¹ Die genannten Beobachtungen beziehen sich hautsächlich auf den Business-to-Consumer

Bereich. Schon seit längerem wird speziell im Business-to-Business - Sektor eine personalisierte

Kundenbetreuung durch die Key Account Management-Methode angewandt.

² vgl. Meier, R. (2001),S. 14

1

Konstellation des Käufermarktes ausschlaggebend. Die New-Economy bietet dem Kunden eine gegenüber der Old-Economy überproportional steigende Zahl von Anbietern, deren Angebot sich fast ausschließlich über Unterschiede im Kundenmanagement differenzieren lässt. Daher sind Schlagworte wie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung heute ungleich mehr denn je die Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens, denn nur ein mit den Leistungen eines Anbieters zufriedener Kunde bleibt dem Unternehmen treu, und ist somit ein Garant für regelmäßige Umsätze und damit den unternehmerischen Erfolg. Der heutige Kunde ist durch eine einheitliche und statische Angebotspolitik und Kommunikation im Sinne eines „Mass Marketing“ ³ nicht mehr zu locken. Darin begründet liegt der Bedarf an einem effektiven Konzept zur Kundenbindung. Die aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen ist ein elementarer Bereich der Unternehmenspolitik, speziell in den Bereichen Marketing und Vertrieb. Seit Beginn der neunziger Jahre hat Begriff der Kundenbindung aus den bereits genannten Gründen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Neben den traditionellen Methoden die den Anbietern im Bereich der

Kundenzusammenarbeit zur Verfügung standen (z.Bsp. Kundenbetreuer am POS, Verkaufsaußendienst, Telefonhotline), erhalten die Unternehmen durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, den erhöhten Anforderungen gerecht zu werden. So existieren verschiedenste Systeme zur Verwaltung von Kundendaten und zur Segmentierung der Kunden, wodurch im Laufe der Jahre eine wesentlich effizientere Bearbeitung der Kunden möglich wurde. Diese Systeme, z.Bsp. Kunden-Datenbanken, CAS ⁴ -und SFA ⁵ -Systeme waren in den 90er-Jahren (und sind auch heute noch) sehr stark auf die reine Verkaufsorganisation fokussiert. Jedoch erweist sich diese rein technologische Ausrichtung des Kundenmanagements seit einigen Jahren als defizitär, es mangelt an einer strategischen Zielsetzung der Systeme zur qualitativen und potentialorientierten Informationsbeschaffung. Meist werden lediglich Daten aus internen Quellen zur rein operativen Information genutzt. Die Anforderungen der heutigen Zeit bestehen, wie Arnim Jost in seinem Artikel „Kundenmanageme ntsteuerung -

³ Einheitliche,nichtindividuelle Massenkommunikation

⁴ CAS: Computer Aided Selling

⁵ SFA: Sales Force Automation

2

Erweiterung der Vertriebssteuerung im Rahmen umfassender CRM-Systeme“ erläutert, in „einer umfassend prozessorientierten, abteilungs- und funktionsbereichübergreifenden Perspektive der Kundenmanagementaufgaben“. ⁶ An eben diesem Kundenmanagement sind neben dem Außendienst und dem außendienstunterstützenden Verkaufsinnendienst noch weitere Stellen wie beispielsweise Kundendienst oder Beschwerdemanagement beteiligt, welche ebenso integrierte Bestandteile im Informationskonzept sein sollten. Im Z usammenhang mit den technischen Möglichkeiten ist es allerdings erforderlich, dass eine neue Denkweise im gesamten Unternehmen entwickelt wird, welche weg geht von der rein umsatzorientierten Einstellung: Was verkauft ist, ist verkauft! Die Unternehmensphilosophie muss sich dahingehend ändern, dass über sämtliche Wertschöpfungsebenen hinweg der Servicegedanke im Vordergrund steht beziehungsweise ein Ausgleich zwischen quantitativen und qualitativen Maßstäben der Kundenbetreuung in Richtung Profitmaximierung auf Deckungsbeitragsebene stattfindet. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte wissen wofür er arbeitet, was demnach die eigentliche Zielsetzung seiner Tätigkeit ist. Erst wenn dieser Gedanke in der Unternehmung wirklich gelebt wird, kann ein ganzheitliches Sys tem mit der Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und dementsprechend der Kundenbindung funktionieren.

II. Electronic Customer Relationship Management - E-CRM

In diesem Kapitel der Begriff des Electronic Customer Relationship Managements erläutert. Dazu stellt der Autor zunächst in der Literatur vorhandene Definitionen dar und beschreibt die grundlegenden systematischen Inhalte sowie die Voraussetzungen und Anforderungen der E-CRM Strategie.

1. CRM - Definition

Customer Relationship Management wird in der Fachliteratur unterschiedlich definiert. Eine als Maßstab allgemeingültige Definition gibt es nicht. Die

⁶ vgl. Jost, A. (2000), S. 332

3

involvierten qualitativen und quantitativen Variablen (wie Kundenzufriedenheit, Profit etc.) werden je nach Definition in unterschiedlichem Umfang dargestellt. Die folgenden drei Ansätze repräsentieren einen Querschnitt durch die bereits erwähnte Definitionsvielfalt. So beschreiben Rolf Dippold (u.a.) in ihrem Buch Unternehmensweites Datenmanagement den Begriff des Customer Relationship

Managements in Anle hnung an OVUM als ein „Konzept und eine Management-Disziplin, die Organisationen in die Lage versetzen soll, ihre profitabelsten Kunden zu identifizieren und langfristig zu binden“. ⁷ Ergänzend soll CRM den Ansatz bieten, weniger profitable Kunden durch „Cross-Selling“ und „Up-Selling“ profitabler zu machen sowie neue Kunden zu akquirieren. Die Erhöhung der Profitabilität des gesamten Unternehmens ist die übergeordnete Zielsetzung des CRM. 8

Eine der weltweit führenden Unternehmensberatungen, PricewaterhouseCoopers definiert CRM in dem von Henrik Andersen, Mike D. Andreasen und Per Østergaard Jacobsen geschriebenen Buch The CRM Handbook. From group to multiindividual folgendermaßen: „CRM is a business strategy (...) that is supported by certain processes and systems. The goal is to build long-term relationships by understanding individual needs and preferences - and in this way add value to the enterprise and the customer“. 9

In dem Artikel „CRM Definition - Defining customer relationship marketing and manageme nt“ skizziert Robert Shaw jene Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit in einem Ausgleich von Investitionen und der Befriedigung der Kundenwünsche ein maximaler Profit erzielt werden kann. Laut Shaw müssen die Inputs in allen Bereichen einschließlich d er Marketing-, Verkaufs-, und Servicekosten sowie die Outputs hinsichtlich Kundenerlös, Profit und Kundenwert messbar sein. CRM bedeutet auch das kontinuierliche Einholen und Aktualisieren von Wissen über die Kundenbedürfnisse, die Motivation und das Kaufverhalten über die lifetime des Verkäufer - Käuferverhältnisses. Das Wissen über den Kunden, welches das Ergebnis eines Lernprozesses aus Erfolg und

⁷ vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S.234

⁸ vgl. ebd. S.234

⁹ CRM ist eine Geschäftsstrategie, (...) welche durch verschiedenste Prozesse und Systeme

unterstützt wird. Das Ziel ist, durch das Verstehen individueller Bedürfnisse und Präferenzen eine

langanhaltende Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zu schaffen und eine beidseitige

Wertsteigerung zu erreichen. (Übers. d. d. Verf.), vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P.,

(1999), S.12

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Misserfolg ist, soll in Folge der Verbesserung der Unternehmensleistung dienen. Dabei müssen die Marketing-, Verkaufs-, und Serviceaktivitäten in der Verfolgung eines gemeinsamen Zieles integriert werden. Das Einsetzen angemessener Systeme zur Einholung und Distribution von Wissen über den Kunden sowie zur Messung der CRM Effektivität ist ebenfalls Vorraussetzung. Die bereits angeführte Balance zwischen Marketing-, Verkaufs- und Serviceinputs und den wechselnden Kundenbedürfnissen muss zum Zweck der Profitmaximierung flexibel bleiben.

Shaw zufolge liegen die Stärken dieses Ansatzes in den leicht überprüfbaren kausalen Verbindungen zwischen empirisch feststellbaren Phänomenen: „linking inputs to customer motivation to customer behaviour and thence to outputs“. ¹⁰ Des weiteren können mit dieser Definition qualitative und quantitative Inputaktivitäten unterschieden sowie im Sinne der Profitmaximierung kombiniert analysiert werden. So liegt der Fokus von Unternehmenstätigkeiten im Bereich Kundenkontakte nicht mehr allein auf quantitativer und operativer Ebene, wie z.Bsp. auf dem Umsatz als primärem Ziel an sich, sondern auch auf der Kundenzufriedenheit und damit im qualitativen Bereich. ¹¹ Im weiteren Verlauf dieser Diplomarbeit wird zum Teil auf der Basis von Shaws Definition operiert, da sein Fokus auf der Balance zwischen qualitativen und quantitativen Maßnahmen zur Kundenbefriedigung mit dem Ziel der Profitmaximierung als adäquat für das Interesse dieser Arbeit gesehen wird. Seine Definition geht weg von der rein quantitativen Umsatzorientierung und macht den Zusammenhang zwischen qualitativer Kundenzufriedenheit und q uantitativen Umsatzmaßstäben explizit, und kann daher leicht als working-definition für den empirischen Teil dieser Arbeit dienen. Zusätzlich dazu integriert die hier angewandte Definition die von Dippold betonte Notwendigkeit die profitabelsten Kunden zu identifizieren und langfristig zu halten sowie die weniger profitablen Kunden profitabler werden zu lassen, ebenfalls mit dem Ziel der Profitmaximierung. Daneben betont der hier vertretene Ansatz die von PricewaterhouseCoopers hervorgehobene Notwendigkeit ein Nutzen für beide Seiten - Verkäufer und Käufer - durch ein Verständnis der individuellen Präferenzen und Bedürfnisse zu erreichen. Auf der Grundlage der hier erfolgten

¹⁰ vgl. Shaw,R. (1999), S.23f

¹¹ vgl. ebd., S. 23f.

5

Integration der verschiedenen beschriebenen Definitionen von CRM soll im folgenden g enauer auf die notwendigen Bestandteile von CRM, bzw. E -CRM eingegangen werden.

2. E-CRM: Die internetbasierte Weiterführung des CRM

E-CRM basiert im Grunde genommen auf den gleichen strategischen Merkmalen wie das „traditionelle“ CRM, wie Ashley Friedlein i n dem Artikel „CRM meets E-CRM: An Executive Briefing“ ¹² betont. Beide Ansätze beinhalten nahezu die gleichen Stufen und Gliederungsmerkmale, der Zusatz „E- „ beschreibt die Erweiterung des CRM-Begriffs um die digitale Komponente, was in der Praxis durch die neuen digitalen Kommunikationskanäle (WWW, E -Mail, Mobile Commerce, u.a.) zum tragen kommt. Allerdings führen gerade die neuen digitalen Merkmale des E-CRM zu erheblich steigenden Anforderungen an die im System integrierten Stufen und Prozesse.

Im folgenden Abschnitt geht der Autor auf die einzelnen im E -CRM implementierten Stufen ein, um ein ganzheitliches Abbild dieser Geschäftsstrategie darzustellen.

2.1 Die Ebenen des E-CRM

Wie bereits verdeutlicht, zielt die grundlegende Ausrichtung des CRM-Ansatzes an sich auf die Systematisierung der Geschäftsbeziehungen des Unternehmens zu seinen Kunden auf strategischer und operativer Ebene, wobei es gilt, den Kundenwert zu ermitteln und speziell dessen Entwicklung zu messen. Aufgrund des Kundenwertes kann ein Unternehmen Rückschlüsse darauf ziehen, mit welchem Aufwand die jeweiligen Kunden bearbeitet werden sollten. Das heißt im Klartext, das festgelegt werden kann, welcher Kunde überhaupt lohnt, weiter gehalten zu werden, welche Kunden zukünftig wie intensiv bearbeitet werden,

¹² vgl. Friedlein, A. (2001), CRM meets eCRM: An Executive Briefing, S. 3,

http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=%2Fpub%2FAF040901%2Epd

f (20.07.2002 - Dokument Nr. 2 der CD)

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welche individuellen Strategien jeweils bei den Kunden angewandt werden. ¹³ Bevor es soweit ist, müssen allerdings viele weitere Schritte erfolgen. Um einen Kunden bewerten zu können, ist es unabdingbar, diesen Kunden zu kennen. Darin liegt die Problematik, welche das CRM respektive E-CRM systematisiert angehen und beseitigen soll. Wie bereits erwähnt, basieren CRM und E -CRM ¹⁴ auf der selben Grundausrichtung bezüglich der angewandten Strategie. Diese Strategie kann theoretisch in verschiedene Schritte untergliedert werden. ¹⁵ Diese Schritte sind im wesentlichen die Identifikation der Kunden, die Analyse und Differenzierung der Kunden, die Kommunikation und Interaktion mit dem Kunden sowie die Individualisierung und Personalisierung. 16

2.1.1 Kundenidentifikation

Die Kundenidentifikation ist die elementare Grundlage für sämtliche im E-CRM-Zyklus stattfindende Prozesse. Ohne den einzelnen Kunden identifiziert zu haben, bleibt die Kundenanonymität erhalten und es fehlt jegliche Grundlage für die im Verlauf des E-CRM folgenden Abläufe.

Um den Kunden identifizieren zu können, ist ein 360°-Blick auf den Kunden notwendig. Um diesen Rundumblick zu gewährleisten ist es laut dem White Paper „The Five Engines of eCRM“ der Microstrategy Incorporated unabdingbar, einen integrierten Datenbestand mit Informationen aus sämtlichen verfügbaren Quellen wie Webseiten-Analysen (Clickstream Data), operativen (Kunden-)Datenbanken, vergangenen und aktuellen Geschäftsabschlüssen, Call-Centern, SFA- sowie ERP-Systemen und sowo hl demographischen als auch psychographischen Daten ¹⁷ aus externen Quellen in einer Data-Warehouse-Lösung im Sinne eines „Customer-Centric Information Store“ aufzubauen. ¹⁸ Es existieren jedoch noch

¹³ vgl. Andersen, H., Andreasen, M., Jacobsen, P., (1999), S.12

¹⁴ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit steht E-CRM aufgrund der nahezu identischen Grundstruktur

gleichermaßen auch für den traditionellen CRM-Ansatz

¹⁵ In der Praxis ist diese Untergliederung nicht in dieser trennscharfen Form vorzufinden, da die

einzelnen Schritte und deren jeweiliger Erfolg einander bedingen.

¹⁶ vgl. Dippold, R. u.a. (2001), S.234

¹⁷ vgl. Hyperion Solutions Corporation (1999), S. 94

¹⁸ vgl. Microstrategy Inc. (1999), The Five Engines of eCRM, S. 5,

http://www.crmassist.com/browse.asp?c=CRMPeerPublishing&r=http%3A%2F%2Fwww%2Emi

crostrategy%2Ecom%2FDownload%2Ffiles%2Fwhitepapers%2Fecrm23%2Epdf (20.07.2002

Dokument Nr. 1 der CD)

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weitere Möglichkeiten, Kundendaten in das System einzubinden, so sind beispielsweise Adressmanagementsysteme geeignet, Kundendaten zunächst aus verschiedenen Systemen zu integrieren und permanent auf Aktualität überprüfbar zu machen. Eine noch andere Variante ist der Einsatz von Kundenbindungssystemen. Diese ermöglichen dem Unternehmen, einfache Personenangaben und darüber hinaus noch vielfältige weitere Informationen, beispielsweise über Geschäftsbeziehungen des Kunden zum eigenen, aber auch zu Partnerunternehmen, zu generieren. Dies geschieht aus dem Anreiz des Kunden heraus, Zusatzleistungen und Vergünstigungen zu erhalten. Diese Vergünstigungen sind beispielsweise Bonusmeilen von Fluggesellschaften (z.Bsp. Miles & More bei Lufthansa, AAdvantage bei American Airlines) oder Bonuspunkte des Einzelhandels (z.Bsp. Payback), die bei dem Anbieter selbst oder den angeschlossenen Partnern eingelöst werden können. Der wesentliche Vorteil von Kundenbindungssystemen besteht darin, dass die Kunden aus dem Anreiz heraus, Vergünstigungen zu erhalten, selbst Ihre jeweiligen Daten bereitwillig preisgeben. Dies vereinfacht die Datenintegration und dementsprechend die Kundenidentifikation erheblich und ermöglicht oftmals erst eine Identifizierung der Kunden - gerade im Bezug auf den anonymen Einzelhandel. 19

Zunächst ist das Ziel sämtlicher Methoden der Datenerhebung und - integration die Vergabe von Identifikationsschlüsseln, nach denen „bei jeder weiteren Kontaktaufnahme des Kunden die Identifikation automatisch erfolgen“ ²⁰ kann und sollte. Die vorhandenen Kundendaten führen in bestehe nden Systemen noch lange nicht zu einer Identifikation:

„(d)er Initialaufwand bestehende und neue Kunden mit all ihren

Geschäftsbeziehungen zu identifizieren und sie mit einem eindeutigen

Identifikationsschlüssel zu versehen muss beim Aufbau eines CRM-Systems häufig zuerst noch erbracht werden, da solche Identifikationen im

bestehenden System oft nicht vorliegen“. 21

Deutlich wird bereits an dieser Stelle, dass der vollständigen Systemintegration und den physischen Systemvoraussetzungen eine maßgebliche Bedeutung für den Erfolg einer E -CRM-Lösung zukommt. Verschiedenste Datenmodelle sowie

¹⁹ vgl. Dippold, R. u.a (2001), S. 235

²⁰ ebd., S. 235

²¹ ebd., S. 235

8