INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis   i

Abbildungsverzeichnis   ii

Danksagungen  /Widmungen  iii

I.  Einleitung  1

II.  Literaturüberblick  3

II.1.  Ratgeberliteratur  3

II.2.  Theoretische Literatur  4

II.3.  Linguistische und sprachpsychologische Forschungsarbeiten  4

III.  Theoretische Überlegungen  6

III.1.  Datengrundlage  6

III.2.  Vorgehensweise  9

IV.  Bisherige Arbeiten  11

IV.1.  Forschungsstand  11

IV.1.1.  Dominanz, Macht und Status.  11

IV.1.2.  Geschlecht  12

IV.1.3.  Ausbildung.  12

IV.1.4.  Alter.  12

IV.1.5.  Sonstige Einflüsse.  13

IV.2.  Die Kriterien der quantitativen Analyse  14

IV.2.1.  Redezeiten und Sprechraten.  14

IV.2.2.  Fragen und Antworten  15

IV.2.3.  Unterbrechungen.  17

IV.2.4.  Simultanpassagen.  19

IV.2.5.  Pausen.  20

IV.2.6.  Rückmeldungen  21

IV.2.7.  Aufgabenverteilung  23

IV.2.8.  Themeninitiierung und Themenbeendigung.  24

V.  Analyse  27

V.1.  Quantitative Analyse  27

V.1.1.  Redezeiten und Sprechgeschwindigkeit  27

V.1.2.  Fragen und Antworten.  29

V.1.3.  Unterbrechungen  32

V.1.4.  Simultanpassagen  34

V.1.5.  Pausen.  36

V.1.6.  Rückmeldungen.  37

V.1.7.  Aufgabenverteilung.  38

V.1.8.  Themenwechsel  40

V.2.  Repräsentativität der Daten  42

V.3.  Vergleichsanalyse  45

V.4.  Qualitative Untersuchung einzelner Teams  47

V.4.1.  Scherzen.  47

V.4.2.  Handlungsmusteranalyse  49

VI.  Ausblick: Zum Thema Kooperation  54

VII.  Schlussbemerkungen  59

Literaturverzeichnis   61

Anhang 1:  Transkriptkode  66

Anhang 2:  Übersicht Sprechakte  67

Anhang 3:  Transkriptausschnitte  68

Anhang 4:  Auswertungsbögen  69

- ii -

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Seite   

Tabelle 1:  Aufteilung der Teams und Laufzeiten.  

Abbildung  1: Redezeiten Team T1 und T2.  

Abbildung  2: Redezeiten Team Y  

Abbildung  3: Sprechgeschwindigkeiten  

Abbildung  4: Unbeantwortete Fragen.  

Abbildung  5: Unterbrechungsraten  

Abbildung  6: Gelungene Unterbrechungen.  

Abbildung  7: Unterbrechungen in Form von Simultanpassagen.  

Abbildung  8: Erfolgsquote Simultanpassagen  

Abbildung  9: Gegebene Rückmeldungen.  

Abbildung  10: Aufgabenverteilung.  

Abbildung  11: Aufgabenverteilung und -annahme.  

Abbildung  12: Themenwechsel  

Ein Querschnitt, der eine gute Basis für Verallgemeinerungen bietet, kann nur mit vielen Daten erreicht werden, was einen hohen Aufwand an Vorbereitung, Ausführung und Nachbereitung mit sich bringt. Daher danke ich an dieser Stelle allen Beteiligten des Projektes WorkComm, die mir eine ausreichend große Datenmenge für meine Untersuchung zur Verfügung gestellt haben und mich bei dieser Arbeit mit Ratschlägen und Hilfestellungen begleitet haben.

Außerdem danke ich meiner Familie und meinem Lebensgefährten, die diese Arbeit mit viel Geduld und Rat unterstützt haben.

I. Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit einer grundlegenden Analyse der Sprache in Teambesprechungen ¹ . Neben Teambesprechungen gibt es in Unternehmen zahlreiche Kommunikationswege, die teils face-to-face, teils über Medien erfolgen. Besonders Angestellte im Managementbereich und andere statushohe Personen verbringen den Hauptteil ihrer Arbeitszeit mit Mitarbeiterkommunikation. Den größten Teil nehmen dabei Telefongespräche und Emailkontakte ein. Die persönliche Kommunikation tritt in den Hintergrund. Face-to-face Kommunikation lässt sich am besten in Teamsitzungen beobachten, spontane oder gar informelle Gespräche lassen sich schlechter dokumentieren. Es existieren einige Untersuchungen zu so genannten Mitarbeitergesprächen, die unter vier Augen geführt werden. Gerade aber quantitative Ergebnisse zu solch speziellen Gesprächssituationen sind bisher zu wenig betrachtet worden. Linguistische Analysen gehen häufig qualitativ vor und können somit Anleitungen zu einer umfassenderen, auch quantitativen, Untersuchung geben. Das qualitative Arbeiten alleine kann nicht mehr als eine Anregung sein: Wenn wir etwas über unsere Sprache erfahren und Kommunikation effizienter machen wollen, benötigen wir Daten, die vor einer ausführlichen wissenschaftlichen Prüfung bestehen. Die Daten müssen ein breites Feld erfassen, aus unterschiedlichen Institutionen stammen und anhand verschiedener Kriterien ausgewertet werden. Sie dürfen nicht nur einzelne Gespräche enthalten, deren Herkunft wissenschaftlich ungenügend erklärt wurde (siehe Tannen 1995). Die Daten müssen authentisch sein und dem Anspruch der Wiederholbarkeit der Auswertung genügen (wie bei Müller 1997). Dazu müssen alle bewerteten Kategorien klar und richtig operrationalisiert werden, was keineswegs eine Selbstverständlichkeit ist. Begriffe wie Macht und Dominanz werden häufig verwendet, ohne vorher definiert worden zu sein. Im schlimmsten Fall werden sie einfach mit dem Status oder dem Geschlecht einer Person gleichgesetzt und manifestieren sich in Allgemeinplätzen („Frauen entschuldigen sich häufiger.“ Tannen 1995:44). Aber auch linguistisch zunächst klare Begrifflichkeiten wie Unterbrechung und Pausen können bei näherer Betrachtung Tücken aufweisen, die gesamte Untersuchungen nichtig machen können. Hierzu bedarf es langer Beobachtung und einer Prüfung der bisher erschienenen, vor allem auch qualitativ arbeitenden, Literatur.

Zunächst werden Aufnahmen von Teamsitzungen hinsichtlich verschiedener Merkmale, der Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten der Mitarbeiter und Vorgesetzten ausgewertet. Danach wird das Verhalten einzelner Personen in verschiedenen Teams betrachtet. In einem dritten Teil werden die Daten im Hinblick auf ihre Repräsentativität überprüft, bevor sich eine qualitative Analyse einiger ausgewählter Daten anschließt. In deren Verlauf sollen neue Impulse gegeben werden, die vielleicht der Entwicklung neuer Kategorien und Verfahren dienen können. Eine abschließender rein quali-

¹ Teamsoll hier definiert werden als eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames (berufliches) Ziel verfolgen und

zu diesem Zwecke eine Gemeinschaft bilden.

- 2 -tativer Ausblick zum Thema Zusammenarbeit und Kommunikationsförderung fasst interessante Stellen aus den Transkripten unter Gesichtspunkten der bisherigen Forschung zusammen und un-terbreitet neue Vorschläge. Bisher existieren zum Thema Kooperation leider nur wenige qualitative und quantitative Daten, während die Konfliktstrategien in Gesprächen oft und gerne untersucht werden.

Für das sprachliche Problem der Bezeichnung gemischtgeschlechtlicher Gruppen gibt es keine befriedigende Lösung. Statt der in der Geschlechterforschung üblichen und schwer lesbaren „Innen“ Form verwende ich die allgemeinen und nicht geschlechtsspezifischen Bezeichnungen, wenn Män- ner oder Männer und Frauen gemeint sind.

- 3 - II.Literaturüberblick

II.1. Ratgeberliteratur

Den größten Anteil an Literatur zum Thema Teambesprechungen haben die Ratgeber, die helfen sollen, Kommunikation effizienter zu gestalten. Neben allgemein gehaltenen Ratgebern gibt es populärwissenschaftliche Arbeiten, die an Beispielen aus der Unternehmenskommunikation Regeln für richtiges und falsches Kommunizieren ableiten. Die meisten dieser Ratgeber richten sich an Führungskräfte oder Sitzungsleiter. Dementsprechend finden sich in ihnen Tipps zu Aufbau und Durchführung einer Teamsitzung. So schlägt Goosens (1988: 92) als Mittel der Gliederung Zusammenfassungen, Fragen, Worterteilungen und visuelle Hilfsmittel vor. Auf die verwendete Sprache gehen viele andere Autoren kaum ein. Sprachliche Ratschläge beziehen sich zumeist auf Konfliktsituationen und sollen verhindern, dass es zur Eskalation kommt (Neuberger 1996: 48). Dass diese Ratschläge kaum fundiert sind, zeigt sich oft schon an Ihrer Formulierung („Seien Sie bereit, einen entsprechenden Preis zu zahlen.“ Bei Bormann 1971: 63). Ratgeber für Vorgesetzte beschäftigen sich mit der Frage nach dem richtigen Führungsstil und geben dabei Beispiele, wodurch diverse Führungsstile gekennzeichnet sind (Tita 1999: 47; Boese-Grzeskowiak 1994). Zum Teil findet sich dort interessantes (wenn auch fiktives) Sprachmaterial, das zur Verdeutlichung der Stile verwendet wurde. Nur wenige Ratgeber richten sich an den Mitarbeiter, der erfolgreich in seiner Firma aufsteigen will. Hier zeigt sich deutlich, welche Erwartungen an einen Mitarbeiter gestellt werden und wie weit er sprachlich gegenüber seinem Vorgesetzten gehen darf. Gesellschaftliche Normen bestimmen die Ratgeber, die Besprechungen für den Mitarbeiter effektiver machen sollen. Populärwissenschaftlichen Ratgeber hingegen versuchen, sich unter dem Vorwand von Forschungsergebnissen einen seriöseren Eindruck zu verschaffen. Sie zeichnen sich durch einen allgemein verständlichen Sprachgebrauch aus. Es mangelt ihnen an glaubwürdigen Belegen für ihre Hinweise. Hervorzuheben dagegen sind die betriebsintern erschienen Arbeiten von Neumann (1982), die sich durch eine fundierte linguistische Grundlage auszeichnen und dem Leser das nötige Hintergrundwissen verständlich vermitteln sowie die Untersuchungen von Ulijin und Strother (1995), die leider hauptsächlich auf Fremdsprachen fokussiert sind. Mast (2002) geht mit ihrer Arbeit neue Wege. Sie bezeichnet ihr Werk selbst als Leitfaden, der jedoch zuerst wissenschaftlich beobachtet und erst dann Ratschläge gibt. Besonders interessant und ergiebig sind Arbeiten, die sich mit Mobbing oder eben dem Gegenteil, der Kooperation, beschäftigen. Seit Kooperation als Geheimnis des Erfolgs entdeckt wurde, erscheinen viele Ratgeber zu diesem Thema (Schneider 1995). Eines ist der gesamten Literatur gemeinsam: Sie soll den Leser beruflich weiterbringen und nicht die Regeln der menschlichen Kommunikation näher untersuchen. Daher wird die Ratgeberliteratur in dieser Arbeit nur an den Stellen erwähnt, an denen sich ein Vergleich anbietet, tritt aber sonst in den Hinter- grund.

- 4 - II.2.Theoretische Literatur

Ein Großteil der theoretischen Literatur zu Teambesprechungen findet sich nicht wie erwartet in der Linguistik, sondern in den Wirtschaftswissenschaften. Es ist seit langem bekannt, wie stark sich innerbetriebliche Kommunikation auf den Erfolg des Betriebes auswirken kann. Der Schwachpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Abhandlungen ist die Ausrichtung auf Erfolg und Führung. Hierbei unterscheidet sich die Qualität erheblich. Mahlmann (2003) stellt einen Ratgeber zusammen, der leicht zu lesen und dennoch fundiert ist. Allerdings dreht sich auch hier alles um die Führung. Ebenso eingeschränkt ist Yates (1998). In ihrem Buch beschäftigt sie sich ausschließlich mit Führung und Management. Teamsitzungen werden in der Wirtschaftsliteratur selten einzeln behandelt (Janzen 1987, Ruschel 1989), sondern werden nur im Allgemeinen behandelt. Ruschel beschäftigt sich ausgiebig mit der Position des Besprechungsleiters und des Vorgesetzen als „ersten unter gleichen“ (60). Dabei übersieht er die Mitarbeiter.

Neben wirtschaftswissenschaftlichen Abhandlungen existieren zahlreiche psychologische und sprachpsychologische Arbeiten, die jedoch häufig von unterschiedlichen Begrifflichkeiten ausgehen und daher schwer zusammenzubringen sind. Zu den fruchtbareren dieser Art gehören sicher die Arbeiten von Thimm und Kruse (1991), die psychologische und linguistische Aspekte vereinen und zum Teil auch praktisch arbeiten. Zudem gibt es zahlreiche (englischsprachige) Literatur zu einzelnen Themen. Vor allem zu Unterbrechungen (Kollock 1985), Pausen (Drommel 1974) und Rückmeldungen (Glindemann 1984) sowie wichtigen Begriffen ( wie turn ² ) erschienen viele Arbeiten, die für eine gute Definition unerlässlich sind. Der Artikel von Rogers-Millar & Millar (1979) gehört sicherlich dazu. Sie entwickelten ein wegweisendes System zur Auswertung von Sprechakten an-hand ihrer praktischen Arbeit. Literatur zu Themen der Gesprächsanalyse und Datenverarbeitung wurden als Grundlage verwendet, werden hier aber nicht ausdrücklich zitiert.

II.3. Linguistische und sprachpsychologische Forschungsarbeiten

Die linguistischen Forschungsarbeiten, die für diese Arbeit gut verwertbar sind, erschienen alle innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte. Zum einen sind nur Arbeiten, die in einem ähnlichen gesellschaftlichen Umfeld stattfanden, vergleichbar, zum anderen gab es kaum Forschung vor dieser Zeit. Herausragend sind dabei Müller (1997), Meier (1999) und Poro (1999), die alle an einem größeren Datenkorpus erstmals Begriffe wie Macht, Dominanz und Status an sprachlichen Merkmalen fest machten und erhoben. Meier untersuchte Meisterbesprechungen und Alltagsgespräche. Dabei legte er viel Wert auf sehr genaue Einzelanalysen, aufgrund derer einige Kategorisierungen entwickelt werden. Meier stellt dazu interessante abweichende Einzelfälle ausführlich dar. Brünner (2000)

² Ich werde mich an die herrschende Definition halten, nach der „turn“ als grundlegende Gesprächseinheit

(Linke/Nussbaumer/Portmann 1996: 264) definiert wird, die einen (inhaltlichen) Beitrag zum Gespräch leistet.

- 5 -verbindet linguistische Analyse und Ratgeberanliegen. Sie sucht Gründe für mangelnde Effizienz und analysiert mögliche Störquellen wie Konfliktverhalten. Poro (1999: 59) fand in ihrer Untersu-chung betrieblicher Kommunikation keinen Unterschied zwischen Status einer Person und Position im Gespräch. Neben allumfassenden Arbeiten erschienen Untersuchungen zu bestimmten The-menbereichen und Schwerpunkten. So beschäftigt sich Eifländer (1989) qualitativ mit Topik und Thema. Heilmann (2002) befasst sich ausschließlich mit Interventionen. Dabei untersucht sie sämt-liche sprachliche Merkmale wie Tonhöhe, Geschwindigkeit und Lautstärke. Davor liegende Arbei-ten werden oft als Grundlagen zitiert und hier auch so behandelt.

Die sprachpsychologischen oder soziolinguistischen Forschungen zum Thema Kommunikation im Team sind beinahe unüberschaubar. Allein die Eingrenzung auf Betriebe bzw. Institutionen und den Arbeitskontext lässt die Menge kleiner werden. Die meisten Arbeiten beschäftigen sich mit privater oder Eltern-Kind Kommunikation. Selten sind Gespräche aus dem öffentlichen Leben aufgezeichnet und beobachtet worden. Team wird in der Psychologie als ein Sonderfall der Kleingruppe betrachtet. Die Daten stammen oft aus Laborversuchen mit Studenten. Die meisten dieser Arbeiten werden ihren Niederschlag in der Begriffs- und Kategorienbildung finden, vergleichbar sind die Daten mit den Ergebnissen dieser Arbeit nicht.

- 6 - III.Theoretische Überlegungen

III.1. Datengrundlage

Grundlage dieser Arbeit sind empirische Daten, die innerhalb des WorkComm-Projekts „Die kommunikative Konstruktion von Geschlecht in beruflichen Settings“ erfasst wurden. Die Daten wurden in profit und nonprofit Unternehmen gesammelt. Es handelt sich um Aufnahmen aus Teambesprechungen. Zur Aufzeichnung wurden sowohl Video als auch Tonband genutzt. Die Versuchsleiter verließen während der Sitzung den Raum, um das schwerwiegende Beobachterparadoxon zu vermeiden (Meier 1997: 35). Einige Teams waren an den Gebrauch von Aufnahmegeräten gewöhnt, andere maßen der Aufnahme explizit eine besondere Bedeutung bei (Team A 1:9f „Ich machs einfach so, dass ich der Kamera erklär, was da läuft.“). Von jedem Team existieren Videomitschnitte aus drei aufeinanderfolgenden Teamsitzungen. Nach jeder Aufzeichnung wurde von allen Teilnehmern ein Frageborgen ausgefüllt, der Beziehungen und Einstellungen zueinander erfassen sollte. Zudem wurde eine Befragung durchgeführt, bei der nur der Interviewer anwesend war. Ziel war es, ein möglichst genaues Bild der Teamzusammensetzung und Arbeitsatmosphäre zu erhalten. Trotz der zugesicherten Anonymität waren die Mitarbeitern skeptisch. Inwieweit die Ant-worten der sozialen Erwünschtheit entsprechen lässt sich daher nur vermuten. Bei den 21 hier untersuchten Teams, von denen im Projekt nur 14 zur endgültigen Analyse herangezogen werden, handelt es sich um Teams unter weiblicher und unter männlicher Leitung. Zusätzlich sind die Teams gleich - und gemischtgeschlechtig, so dass je drei bzw. vier Teams einer der folgenden Ka-tegorien angehören: Weibliches Team unter weibliche Leitung, männliches Team unter männlicher Leitung, gemischtes Team unter weiblicher Leitung und gemischtes Team unter männlicher Leitung. Leitung bedeutet immer die Leitung des Teams, in zwei Fällen gibt es daneben einen Protokollführer oder Sitzungsleiter ³ . Die Länge der Mitschnitte richtet sich nach der Länge der Sitzung und beträgt zwischen 8:05 min und 18:42 min. Mehrere Teams weisen eine ähnliche Zusammensetzung auf, das heißt: einige Mitarbeiter sind identisch weshalb die Teams im Projekt WorkComm vernachlässigt wurden. In der vorliegenden Arbeit interessieren gerade diese Teams besonders. Eine leitende Beteiligte ist in einem anderen Team nur noch Beteiligte der Sitzung. Ob und wie sich das Verhalten ändert, soll in Kap. V.3. untersucht werden. Leitend wird gleichgesetzt mit Führungspersönlichkeit im Sinne eines Vorgesetzten. Es handelt sich nicht um reine Team - oder Sitzungsleiter, sondern auch außerhalb der Sitzungen leitende Persönlichkeiten. Die Teams wurden in alphabetischer Reihenfolge bezeichnet. Mit Sternchen markierte Laufzeiten geben an, dass es sich um die gesamte Teamsitzung handelt.

³ Auch Brünner (2000: 183) fand, dass meist der Vorgesetzte die Besprechung leitet.

- 8 -Für diese Arbeit wurde von jedem Team ein möglichst repräsentativer Ausschnitt gewählt, der durchschnittlich 12:14 min dauert. Bei der Auswahl wurde auf den Gesprächsverlauf sowie auf den thematischen Zusammenhang geachtet. Daher liegen die Abschnitte weder am Ende noch am An-fang der Sitzung. Die Abschnitte wurden innerhalb des Projektteams von vier Mitarbeitern ausge-wählt. Zur Sicherung der Repräsentativität dieser Arbeit wird von zwei Teams ein jeweils 50 minü-tiger Ausschnitt zum Vergleich herangezogen (siehe Kapitel V.2.). Von allen Teams wurden Transkripte angefertigt ⁴ und jeweils alle Kategorien geratet. Die Transkripte wurden mit Ausnahme von F, G, H, K, L ⁵ vom Transkribenden und einem geschulten Projektmitarbeiter überprüft und falls nötig korrigiert. Mit Ausnahme der Teams N, A, B und D war die Autorin der Transkribend. Das zugrundegelegte System stammt von Neubauer, Hub & Thimm (1994). Sämtliche Kodier-schemata wurden übernommen. Auf das Transkribieren der Tonhöhe wurde im Allgemeinen ver-zichtet, da die Kategorien gleichzeitig mit Transkript und Tonband kodiert wurden. An den in der Arbeit zitierten Stellen wurden falls nötig Intonationszeichen nachträglich eingefügt. Simultanpas-sagen wurden mit # gekennzeichnet, Unterbrechungen durch //. Die Gesprächsführung wird durch die Partiturschreibweise erhalten. Verschiedene Arten der Rückmeldung (zögernd, fragend) wurden in folgender Weise berücksichtigt.

hmhm bejahend

mhm zögernd

mh verneinend

mh? fragend

Nonverbales Verhalten und paralinguistische Phänomene, die jedes Gespräch begleiten (Watzlawick 2000:51), wurden nur bei besonders auffälligen Bewegungen wie lang andauerndem Nicken oder Lachen transkribiert. Eine ausführliche Darstellung der Symbolik befindet sich im Anhang. Natürlich ist jede Transkription Interpretation durch einen Dritten (Bubitz 1988: 179) und Anpassung des Transkriptionssystems an den Zweck der Untersuchung (Schwandt 1995: 118). Ohne solche Einschränkungen wären keine praktischen Arbeiten möglich. Fehler und Abweichungen

⁴ Die Transkripte haben einen Umfang von 350 Seiten. Für eine Minute Redezeit muss ein Arbeitsaufwand

(Transkribieren, Probehören und Ändern sowie Bearbeiten mit Latex) von drei bis vier Stunden Minimum gerechnet werden. Bei sehr schlechten Aufnahmen und/oder hektischem Gesprächsverlauf können sich diese Werte leicht ver-

dreifachen.

⁵ Diese Transkripte wurden mehrmals vom Verfasser auf Fehler überprüft. Eine Überprüfung durch einen Zweiten war nicht möglich, da die Transkripte nur für diese Arbeit angefertigt wurden. Grobe Fehler sind aus der mehrjährigen

Erfahrung der Transkribendin auszuschließen. Insgesamt handelt es sich um 68 Seiten.

- 9 -sollten durch das Kontrollieren der Transkripte und das Beginnen der Untersuchung nach Fertig-stellung der Transkripte gering gehalten sein.

III.2. Vorgehensweise

Die Kategorien anhand derer ein Vergleich erfolgen soll, wurden aus der Erfahrung des Work-Comm-Projekts und den zum Teil auch dort vorgenommenen Bewertungen abgeleitet. Dabei erfolgte eine Orientierung hauptsächlich an verbalen Handlungen, die gemäß der Handlungsmusteranalyse des Power-Related-Talk Systems (Rademacher, Thimm & Augenstein 1994) auf der Dominanzskala nicht neutral sind. Da es hier um die Unterschiede der Kommunikation von Mitarbeitern und Führungskräften geht, wurde hauptsächlich auf die Variable Dominanz/Macht geachtet. Das Konstanthalten der Variablen wie Geschlecht und Alter wurde durch die Teamzusammensetzung und Datenmenge erreicht. Zu Indikatoren für dominanzbeanspruchendes Gesprächsverhalten zählen neben Unterbrechungen, simultanem Sprechen, Pausen, Fragen und Rückmeldungen auch inhaltliche Kategorien wie Aufgabenverteilung (linguistisch Aufforderungen), Themeninitiierungen und -beendigungen. Zusätzlich werden Sprechraten ermittelt, Sitzordnung und Teamaufbau mit einbezogen. Als letzte und bisher am schlechtesten definierte Kategorie soll Kooperation untersucht werden. Zu kooperativem Verhalten sollen exemplarisch Mitspracherecht, (verbale) Unterstützung und das berühmte „letzte Wort“ (Forgas 1995) betrachtet werden.

Nachdem die Kategorien festgelegt wurden und die Teams anhand dieser kategorisiert wurden, wird der Durchschnitt aller unterschiedlichen Teams pro Kategorie ermittelt. Dieses Mittel soll Tendenzen in der Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern aufzeigen und in Bezug zu den bisher vorliegenden Arbeiten zu diesem Thema gestellt werden. Gleichzeitig dienen die Werte der Überprüfung anhand der 50minütigen Abschnitte. Es soll festgestellt werden, inwiefern eine Teilanalyse der Gespräche aussagekräftig ist. In einem dritten Schritt sollen die Ergebnisse der drei Teams, aus denen ein oder mehr Beteiligte an anderen Teamsitzungen teil nehmen, mit den entsprechenden Teams verglichen werden. Hierbei wird für jedes einzelne mehrfach auftretende Mitglied ein Vergleich gezogen. Im Besonderen interessiert aber der Wechsel Führung - Mitarbeiter oder Mitarbeiter - Führung. Beteiligte, die in beiden Teams den gleichen Status haben, werden somit zu einer Art Kontrollgruppe gegenüber den Beteiligten mit wechselndem Status. Sie sollten anzeigen, wie stark andere Bedingungen, zum Beispiel Umwelteinflüsse, Tagesform und Teamzusammensetzung (=unbeeinflussbare, veränderliche Variablen) die Kommunikation bestimmen. Bei dementsprechend relevanten Ergebnissen kann eine Untersuchung hinsichtlich statusbedingter Kommunikation mit all ihren Konsequenzen als gerechtfertigt gelten. Weiter kann ein Vergleich zwischen den durchschnittlichen Ergebnissen und den speziellen Teams gezogen werden.

- 10 -Allerdings ist die Datenmenge gering. Durch die aufwendige Suche nach Teams, dem technischen und zeitlichen Aufwand sind bislang nur wenig vergleichbare Arbeiten veröffentlicht worden. Die meisten beziehen sich auf nur wenige Teams. Die im Rahmen eines DFG-Projektes gemachten Aufnahmen wurden dieser Arbeit zur Verfügung gestellt. Leider konnten nur wenige der Teamauf-nahmen von der Autorin begleitet werden. Ein Einfluss auf Auswahl und Aufnahme der Teams bestand nicht. Den Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen wurde absolute Anonymität zugesagt. Daher können weder Bildausschnitte zur Illustration nonverbalen Verhaltens oder Sitz-ordnungen verwendet werden. Zudem wurden alle Eigennamen und Hinweise auf das Team ver-ändert. Dabei wurde auf die Silbenlänge und Betonung sowie auf eine Wortähnlichkeit geachtet, damit das Sprachmuster nicht verfremdet wird. So sind auch an geänderten Stellen interessante rhythmische Besonderheiten des Sprechers erhalten geblieben. Da es sich teilweise um sehr kom-plexe Themen handelt, die in den Teamsitzungen behandelt werden, können inhaltliche Aspekte nur zweitrangig berücksichtigt werden. Für Außenstehende sind manche Abmahnungen oder Themeninitiierungen schlecht nachzuvollziehen. Einige Stellen, besonders Krisensituationen, lie-ßen sich vielleicht inhaltlich erklären, wenn genügend Fachwissen beim Auswertenden vorhanden wäre. Auch deshalb ist die Arbeit stark quantitativ. An gegebener Stelle (siehe Kooperation und Handlungsmusteranalyse) werden ein qualitativer Ausblick und Vorschläge zu neuen Kategorisie-rungsmöglichkeiten gegeben. Der Blick auf beide Methoden bleibt immer erhalten. Sie werden wie bei Kleining (1967: 14) nicht als Gegensätze betrachtet, sondern als sich ergänzende Methoden.

- 11 - IV.Bisherige Arbeiten

IV.1. Forschungsstand

Zunächst erscheint es nötig, einige Variablen zu klären. Die vorgestellten Definitionen beruhen auf langjähriger Arbeitserfahrung und allgemein anerkannten Forschungsergebnissen.

IV.1.1. Dominanz, Macht und Status

Ein Vorgesetzter hat immer Macht über seine Mitarbeiter, muss aber nicht unbedingt dominant sein. So könnte man Linells (1990) Definition der beiden Begriffe zusammenfassen. Linell sieht Macht als ein Potential, während Dominanz sich in der Verwendung bestimmter (sprachlicher) Mittel äußert. Dieser Interpretation werde ich, wie auch schon Thimm & Kruse (1991), folgen. Der Begriff Macht soll nicht verwendet werden, steht aber im Rahmen dieser Arbeit implizit immer in Verbindung mit Dominanz. Allerdings muss Dominanz nicht auf Macht (Thimm 1990: 109), wie beispielsweise qua Status, beruhen und Macht muss sich nicht in Dominanz äußern. Dominanz wird fälschlicherweise oft mit Hierarchie gleichgesetzt. Hierarchien können aufgrund vielfältiger Merkmale entstehen. Einfluss, Imitation, Popularität und soziales Verhalten sind verwandt mit Dominanz (Abramovitch 1980). Neben diesen relativ festen Hierarchien kann zum Beispiel durch Blickverhalten eine von der Statushierarchie abweichende Aufmerksamkeitshierarchie nur während einer einzigen Gesprächssequenz bestehen. Die Hierarchien, die in einer Teamsitzung mittels verbaler und nonverbaler Kommunikation entstehen, sollten mit der offiziellen Hierarchie (innerbetriebliche berufliche Stellung) innerhalb des Teams zusammenhängen (Schwandt 1995: 243). Unterschiede im Verhalten der Menschen können Konsequenz oder Grund der Hierarchie sein (Sidanius & Pratto 1999: 227). Der Status einer Person wird in dieser Arbeit qua innerbetrieblicher, formeller Stellung definiert. Es handelt sich also um eine feste Größe innerhalb des Teams. Die Unterscheidung wird nur nach diesem Kriterium getroffen, nicht etwa nach Rang innerhalb des Unternehmens oder nach Erfahrung, Personalverantwortung, etc. Dadurch ist die Trennung objektiv nachvollziehbar, aber auch ungenügend. Besonders im vergleichenden Rollenwechselabschnitt der Analyse wird die Einteilung problematisch. Es bleibt zum Beispiel ein Unterschied, ob ein Vorgesetzter wieder einen Vorgesetzten im Betrieb hat und somit einen relativ niedrigen Rang hat oder der Betriebschef ist. Auf einen Status qua Rang einzugehen, macht dennoch wenig Sinn, da dieser ebenso unzureichend ist. Kommunikationsfähigkeit, soziale Bindungen, Fachwissen, Alter, Geschlecht können Variablen sein, die zwei formell gleichgestellte Vorgesetzte unterscheiden. Ein Mitarbeiter kann als Protokollführer andere Rechte haben als in vorherigen und nachfolgenden Sitzungen, an denen er nur als Mitarbeiter beteiligt war. Als Protokollant hat ein Mitarbeiter teil- weise ein Recht und die Pflicht, neue Themen einzuführen und behandelte zu beenden. Diese

- 12 -Struktur tritt in zwei Fällen auf und wird besonders ausgewiesen. Kommunikation ist nie nur vom Sprecher aus auszuwerten. Ein Sprecher kann nur dominant sein, wenn der Hörer seinen Anspruch bestätigt. Daher werden Sprechhandlungen grundsätzlich als dominanzbeanspruchend, nicht aber als dominant klassifiziert (Rogers-Millar & Millar 1979: 235f).

IV.1.2. Geschlecht

Die Variable Geschlecht soll in dieser Untersuchung nicht erhoben werden. Die Teamaufnahmen wurden so zusammengestellt, dass jede mögliche Konstellation annähernd gleich oft auftritt. Viele Untersuchungen haben bewiesen, dass Geschlecht einen Einfluss auf die Kommunikation haben und insbesondere mit dem Status einer Person korrelieren kann. Auf große Differenzen in den Ergebnissen wird in einer Fußnote hingewiesen. Sonst wird diese Variable aus den quantitativen Betrachtungen ausgeklammert. Im qualitativen Teil, der ja keinen Anspruch auf Verallgemeinerung erhebt, wird die Kommunikation einer weiblichen Person in verschiedenen Rollen, einmal als Ranghöchste und einmal als Rangniedere, untersucht sowie zwei Fälle mit männlichen Vorgesetzten, die jeweils unterschiedlich zusammengesetzte Teams leiten, darunter auch reine Männer und gemischte Teams. Zudem ist nicht endgültig geklärt, ob nicht der soziale Status die Differenzen der Geschlechter definiert und den eigentlichen Einfluss der Geschlechter überwiegt (O`Barr: 103f).

IV.1.3. Ausbildung

Ausbildung wurde in den Fragebögen von den Aufgenommenen häufig als großer Einflussfaktor auf die Kommunikation genannt. Einige Teams bestehen nur aus Akademikern, eines aus ausgebildeten Erziehern. Neben der formalen Ausbildung beeinflusst eine schwer zu erfassende Variable die Kommunikation. Die Erfahrung in dem Betrieb bzw. auch im vorherigen Berufsleben trägt viel zur Stellung der betreffenden Person im Unternehmen bei. Die Zugehörigkeit zum Betrieb (in Jahren) wurde von Müller 1997 einbezogen. Vernachlässigt hat er die Berufserfahrungen vor Eintritt in den Betrieb soweit sie den anderen Beteiligten bekannt waren. Oft festigen sich Rollen im Team erst nach vielen Jahren (Neumann 1982: 21). Der Status qua Ausbildung in einem Team lässt sich daher nicht leicht erfassen, die Untersuchung wird sich mit dem Status qua formeller Stellung begnügen. Von einem weiten Blickwinkel kann ausgegangen werden, da die Aufnahmen einen breiten Querschnitt unterschiedlicher Ausbildungen bilden. Einige Teams arbeiten in ihrer Konstellation seit vielen Jahren zusammen, bei anderen hatte sich die Zusammensetzung im Moment der Aufnahme geändert. Die Einflüsse aus Ausbildung und Erfahrung müssen vernachlässigt werden.

IV.1.4. Alter

Das Alter hat nicht nur Einfluss auf die anderen Faktoren Status und Ausbildung, sondern auch direkt auf die Kommunikation. Konversationsstil, Komplexität der Äußerungen und Sprechrecht-