Cultural Diversity in Gruppen & Teams: Notwendigkeit & Aspekte des interkulturellen Trainings

Zusammenfassung

In der hier vorliegenden Hauptseminararbeit werden im ersten und zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen zu Gruppen & Teams und schließlich zur Gruppen- und Teamentwicklung beschrieben. Dabei werden auch die Probleme von Diversity in Gruppen & Teams aufgezeigt.

Darauf aufbauend wird ein Modell von Smith & Noakes vorgestellt, das die Gruppen- und Teamentwicklung in multikultureller Konstellation näher beleuchtet und in vier Phasen aufteilt. Es zeigen sich vor allem in der Anfangsphase des Teamentwicklungsprozesses Verständnis-probleme, die im weiteren zu Konflikten und Meidung der andersartigen Gruppenmitglieder führen kann. Hieraus wird die Notwendigkeit der besonderen Behandlung und Intervention bei kulturell heterogenen Gruppen und Teams abgeleitet.

Anschließend werden einige Aspekte der Intervention in Form eines vorbereitenden Teamtrainings diskutiert. Neben der Bedarfsanalyse und Zielvereinbarung kommt vor allem der zu Grunde liegenden Theorie eine besondere Bedeutung zu. Als Basis dient die AUM Theorie von Gudykunst. Das Ziel des Trainings besteht in der Sensibilisierung der Teammitglieder für die eigene und die andersartige Kultur, damit die speziell in der Anfangsphase auftretenden Verständnisprobleme schneller überwunden werden können und es somit zu einer schnelleren produktiven Zusammenarbeit kommen kann.

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Inhaltsverzeichnis

  Einleitung  1

1.  Gruppen Teams  2

2.  Diversity in Gruppen Teams  4

2.1.  Begriff der Diversity  4

2.2.  Kulturelle Heterogenität  5

2.3.  Das Diversity Consensus Dilemma  6

2.4.  Einfluss der Heterogenität auf die Gruppenleistung  8

2.5.  Einfluss strukturaler Aspekte auf den Umgang mit kultureller Heterogenität  11

3.  Gruppen- Teamentwicklung  13

3.1.  Grundlagen und Ziele der Gruppen- Teamentwicklung  13

3.2.  Gruppenstruktur als Teilergebnis der Entwicklung  14

3.3.  Entwicklungstheorien  15

3.3.1.  Das Fünf-Phasen Modell von Tuckman  15

3.3.2.  Neuere Modelle  17

3.4.  Notwendigkeit der besonderen Behandlung von interkulturellen Teams  18

3.5.  Teamentwicklung bei kultureller Heterogenität  20

4.  Ausgewählte Aspekte des interkulturellen Teamentwicklungstrainings  25

4.1.  Notwendigkeit des Trainings  25

4.2.  Ziele eines Trainings  26

4.3.  Nutzung der AUM Theorie nach Gudykunst  28

5.  Fazit  31

Anhang ..........................................................................................................................................33   

  Literaturverzeichnis  35

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Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Multinationales Teamentwicklungsmodell nach Smith Noakes (1996)  34

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Vor- Nachteile der Gruppen-Diversity  

  Abkürzungsverzeichnis  

  AUM: Anxiety Uncertainty Management  

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Einleitung

Teamstrukturen treten immer häufiger in der Arbeitswelt auf und werden immer beliebter. Wenn sie effektiv arbeiten, stellen sie ideale Strukturen dar, um Wissen zu generieren und zu teilen, die Leistung zu verbessern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern (vgl. Tannenbaum & Salas 1996, S. 504). Durch die steigende Verflechtung internationaler Volkswirtschaften und die steigende internationale Zusammenarbeit im Rahmen der Globalisierung, entstehen zunehmend mehr Teams, die sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Nationen und somit auch Kulturkreisen zusammensetzen. Werden diese „transnationalen“ Teams effektiv gemanagt, dienen sie dem Unternehmen, eine größere Flexibilität und Autonomie zu entwickeln, das Bedingung für ein erfolgreiches Bestehen im weltweiten Markt darstellt (vgl. Snell & Snow 1998, S. 147).

Interkulturelle Teamstrukturen bieten einige Vorteile gegenüber homogenen Teams. Die Zusammenarbeit zeigt sich jedoch als komplizierter. Kulturelle Unterschiede treten zutage und der Umgang damit entwickelt sich schnell zur Herausforderung. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass nunmehr internationale Teamfähigkeit ein durchgängig gefordertes Kriterium an Mitarbeiter ist.

Ziel dieser Arbeit ist, die Probleme von interkulturellen Gruppen & Teams zu erarbeiten und die Unterschiede in der Entwicklung solcher Einheiten im Vergleich zu homogenen Gruppen & Teams aufzuzeigen. Des weiteren soll die Notwendigkeit einer Intervention abgeleitet und einige Aspekte des interkulturellen Teamtrainings, aufbauend auf den vorangehenden Überlegungen zur Teamentwicklung, behandelt werden.

Nach einem einleitenden Kapitel zur Beschreibung von Gruppen & Teams wird im folgenden tiefer auf die Problematik der Heterogenität eingegangen. Darauf aufbauend wird der Teamentwicklungsprozess erläutert und die Notwendigkeit der besonderen Behandlung von interkulturell heterogenen Gruppen & Teams abgeleitet. Weiter wird im dritten Kapitel ein Modell zur interkulturellen Gruppen- & Teamentwicklung vorgestellt.

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Aus diesem Modell heraus wird schließlich die Notwendigkeit der Intervention herausgearbeitet. Im vierten Kapitel folgen letztlich die Diskussion einiger zentraler Aspekte des Teamentwicklungstrainings.

1. Gruppen & Teams

Gruppen & Teams sind aus modernen Organisationen nicht wegzudenken. Jedoch stellt sich die Frage was unter einer Gruppe oder einem Team zu verstehen ist. Hierzu gibt es zahlreiche und unterschiedliche Auffassungen. U.a. teilen sich die Meinungen, ob ein Unterschied zwischen Gruppen und Teams gemacht werden sollte.

Eine auf Alderfer (1977) und Hackman (1987) zurückgehende Definition beschreibt Arbeitsgruppen als eine Menge von Individuen, die sich selbst als eine soziale Einheit sehen und auch von anderen als solche empfunden werden. Durch die Aufgaben, die Individuen als Mitglied der Gruppe vollbringen, sind sie voneinander abhängig. Diese soziale Einheit ist wiederum in ein größeres soziales System, wie bspw. ein Unternehmen, eine Gemeinschaft o.ä., eingebunden. Die Leistung der Gruppe hat eine externe systemische Wirkung, d.h. beeinflusst das sie umgebende System wie bspw. Kunden oder Arbeitskollegen. Robbins (1998, vgl. S. 240) definiert die Gruppe als zwei oder mehrere Individuen, die voneinander abhängig interagieren und zusammenkommen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Teams sind auch Gruppen, jedoch werden sie meist als darüber hinaus gehend interpretiert. Teams sind für viele mehr als nur Gruppen. So meinen Katzenbach & Smith (1993), dass Gruppen dann zu Teams werden, wenn sie ein Gefühl des „shared commitment“ entwickeln und versuchen, Synergien zwischen den Mitgliedern zu realisieren. Robbins (1998, vgl. S. 286) sieht das besondere in Teams darin, dass sie durch koordinierten Aufwand positive Synergien generieren, wohingegen Gruppen vor allem nur zu Informations-, Entscheidungs- und Unterstützungszwecken interagieren.

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Tannenbaum & Salas (1996) empfehlen eine etwas weitere Fassung der Definition von Teams, die sehr der Beschreibung für Gruppen ähnelt (siehe hierzu auch Morgan et al 1986). Eine etwas weitere Fassung des Begriffs des Teams vereinfacht die Anwendung in unterschiedlichen kulturellen Umgebungen. In individualistisch geprägten Kulturen mag eine andere Vorstellung von Teams vorliegen, als bspw. in kollektivistisch geprägten Kulturen.

Für diese Arbeit ist es wichtig festzuhalten, dass jedes Team eine Gruppe, jedoch nicht jede Gruppe auch ein Team darstellt. Somit können die weiter unten behandelten Entwicklungstheorien hinsichtlich von Gruppen auch auf Teams projiziert werden. Des weiteren können Gruppen und Teams anhand verschiedener Kriterien klassifiziert und unterschieden werden. Neben formalen Gruppen & Teams, die durch die Organisations- struktur definiert sein können und ihre zugeordneten Aufgaben besitzen, entstehen auch informale Gruppen & Teams. Sie stellen natürliche Formationen dar, die sich oft aus dem Bedarf nach sozialem Kontakt heraus entwickeln (vgl. Robbins 1998, S. 240). Diese Arbeit fokussiert die formalen Gruppen.

Teams können auch anhand ihrer Zielsetzung klassifiziert werden. Man unterscheidet bspw. „Problem-Solving Teams“, “Self-Managed Teams” und “Cross-Functional Teams” (vgl. Robbins 1998, S. 287ff). Insbesondere die letztere Variation wirft die Frage nach der Zusammensetzung von Gruppen & Teams auf. Wir unterscheiden zwischen homogenen und heterogenen Zusammensetzungen hinsichtlich verschiedener Kriterien. Der nächste Abschnitt behandelt dieses Thema ausführlicher.

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2. Diversity in Gruppen & Teams

2.1. Begriff der “Diversity”

Jackson et al (1995, vgl. S. 217) definieren Diversity als „...the presence of differences among members of a social unit“. Es geht somit um die Heterogenität in der Zusammensetzung der Gruppe oder die Verschiedenheit der Mitglieder einer Gruppe. Diese Verschiedenheit bezieht sich z.B. auf die Persönlichkeit, Geschlecht, Haltung, Hintergrund, Berufs- und Lebenserfahrung, Ethnizität und Kultur der Teammitglieder (vgl. Guzzo & Dickson 1996, S. 311 und S. 331).

Diese Verschiedenheit der Teammitglieder lässt sich auf verschiedene Entwicklungen zurückführen. Durch die immer komplexere Produktgestaltung und auch komplexeren Innovationsprozesse nimmt z.B. der Bedarf an funktionsübergreifendem Know-how zu. Somit kommt es zu Überschneidungssituationen zwischen Ingenieuren verschiedener Fachrichtungen und nahtloseren Schnittstellen zum Marketing und Produktion. Zudem erhöhte sich der Anteil der weiblichen Mitarbeiter durch stärkere Einbindung des weiblichen Geschlechts in den volkswirtschaftlichen Produktionsprozess. Schließlich führt bspw. die sich verstärkende internationale volkswirtschaftliche Verflechtung zu Situationen in denen Teammitglieder aus unterschiedlichen nationalen Kulturen zusammenarbeiten müssen.

Diese Arbeit beschäftigt sich insbesondere mit der Teamzusammensetzung mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Kulturen. Man spricht hier von „cultural diversity“ des Teams, also kultureller Verschiedenheit oder Heterogenität.

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2.2. Kulturelle Heterogenität

Aus der Kulturanthropologie ist Kultur im wesentlichen als ein „System von Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen, Wertorientierungen, die sowohl im Verhalten und Handeln der Menschen, als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden“ zu sehen (Maletzke 1996, S. 16). Somit kann sich kulturelle Heterogenität auf verschiedene Aspekte beziehen. Die Teammitglieder können bspw. aus verschiedenen Berufskulturgruppen stammen. Allen (1977, vgl. S. 35ff) stellt zum Beispiel fest, dass sich Wissenschaftler und Ingenieure hinsichtlich ihrer Wertevorstellungen stark unterscheiden. Zudem stellt er Unterschiede zwischen Wirtschaftswissenschaftlern und Ingenieuren fest. In heutigen Produktions- und Innovationsprozessen sind diese Überschneidungssituationen immer häufiger anzutreffen.

Die komplexere Produktgestaltung bedingt auch intensivere Kooperationen zwischen Unternehmen. Des weiteren führen Marktkonsolidierungskräfte zu verstärkten Übernahmeaktivitäten. Dies führt verstärkt zu Teams mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen. Auch hier bezieht sich der Kulturbegriff auf gemeinsame Werte und Normen die Mitglieder aus verschiedenen Unternehmen haben (vgl. Sundstrom et al 1990, S. 123).

Schließlich finden sich durch die angesprochene verstärkte internationale Verflechtung der Volkswirtschaften immer häufiger auch Teamstrukturen, in denen Mitglieder aus verschiedenen nationalen Kulturen zusammentreffen. Hofstede (2001,vgl. S. 4) versteht hierbei unter Kultur „die kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet“. Diese „mentale Programmierung“ bestimmt maßgeblich die Denk-, Fühl- und Handlungsmuster des Einzelnen. Dabei beruft er sich auf vier Dimensionen, über die Kultur spezifiziert werden kann. Diese sind Machtdistanz, Kollektivismus gegenüber Individualismus, Femininität gegenüber Maskulinität, sowie Unsicherheitsvermeidung (zu einer ausführlichen

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