Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke

І. Inhaltsverzeichnis:

І. Inhaltsverzeichnis II

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen IV

2.1. Traditionelle Organisations- und Strategie-

modelle und deren Probleme V

2.1.1. Multinationale Unternehmen

2.1.2. Globale Unternehmen

2.1.3. Internationale Unternehmen VII

2.2. Die Unternehmenskultur als Voraussetzung eines

erfolgreichen weltweiten Unternehmens VIII

3. Das transnationale Unternehmen als Beispiel für die

Organisation und Strategie internationaler

Unternehmensnetzwerke IX

3.1. Merkmale des transnationalen Ansatzes

3.1.1. Das integrierte Netzwerk

3.1.2. Die Flexibilitätsentwicklung

3.1.3. Die Vielfältigkeit der Innovationsprozesse XIV

3.2. Aufbau und Führung eines transnationalen

Unternehmens XV

4. Kritische Analyse des transnationalen Ansatzes

5. Fazit

III. Anhang

ІV. Literaturverzeichnis XII

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ІІ. Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Typen internationaler Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Breuer/Gürtler, 2003, S.76)

Abbildung 2: Das integrierte Netzwerk (vgl. Kreikebaum, 2002, S.149 )

Abbildung 3: Typische Rollen nationaler Niederlassungen (vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S.139)

Abbildung 4: Organisationsstruktur in Abhängigkeit von Strategie und Wettbewerbsumfeld (vgl. Wald, 2003, S.39)

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1. Einleitung Für jedes Unternehmen ist die Organisation von enormer Wichtigkeit, da z.B. die Umfänge und auch die Schwierigkeiten der Aufgaben sehr verschieden sind. Beispielsweise wäre kein Arbeiter in der Lage 10000 Autos selbst zu bauen und dann zusätzlich deren Vermarktung und Verkauf zu leiten.

Ziel des Organisierens ist es „Entscheidungen und Handlungen, die zur Erreichung betriebsbezogener Ziele notwendig sind, zu bestimmen, sie in sinnvoller Weise auf Aufgabenträger zuzuordnen und eine zielorientierte Koordination herbeizuführen“ 1 . Vor allem in der Zeit der Globalisierung, die sich in der Entstehung weltweiter Märkte und zunehmender Internationalisierung des Handels, der Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkte, sowie der Verflechtung internationaler Volkswirtschaften zeigt, stehen viele international tätige Unternehmen vor schwierigen Problemen, da die Organisation äußerst komplex geworden ist. Soll das Unternehmen zentral geführt werden, oder würde eine Dezentralisierung die Kundennähe in den Auslandsfilialen stärken? Wie viel Autonomie sollen die Geschäfte außerhalb des Stammhauses besitzen? Viele solche und weitere Fragen beschäftigen das Management internationaler Firmen. Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal versuchen mit ihrem transnationalen Ansatz ein idealtypisches Unternehmen zu schaffen, das die Vorteile der drei traditionellen Organisations- und Strategieformen – multinational, global, international - besitzt, deren Schwächen aber eliminiert 2 . Aufgabe dieser Arbeit ist es, zuerst diese drei Unternehmensarten kurz darzustellen und dann auch deren Probleme im Wirtschaftsleben kurz zu erläutern. Zudem soll auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen die Unternehmenskultur als Vorteil, aber auch als Schwierigkeit geschildert werden. Hauptaugenmerk wird jedoch auf dem transnationalen Ansatz von Bartlett/Ghoshal liegen, wobei die Merkmale eines solchen Typus der Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke, wie auch dessen Aufbau und Führung, herausgearbeitet werden. Zum Abschluss der Arbeit wird Bartletts und Ghoshals Idealtyp dann einer kritischen Analyse unterzogen.

2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen

Die Organisations- und Strategieform des transnationalen Unternehmens ist noch jung, da sie erst seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges mehr und mehr in Erscheinung getreten ist. Zuvor waren es drei traditionelle Unternehmenstypen, die man unterschieden hat. 1 Van Geldern (1997), S.19 2 Schneider (2003), S.25

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Jedoch wurden deren Formen im Kontext der Globalisierung und der damit verbundenen Bedeutungszunahme internationaler Konzerne und der neuen Diskussion um arbeitspolitische Herausforderungen und Handlungschancen mehr und mehr problematisch. Diese drei Unternehmen sollen jetzt einmal kurz dargestellt werden.

2.1. Die traditionellen Organisations- und Strukturmodelle und deren

Problematik Um die Notwendigkeit einer transnationalen Strategie- und Organisationsform deutlich zu machen, beschreiben Bartlett und Ghoshal zu Beginn das multinationale, globale und internationale Unternehmen und erläutern dabei deren Problematik im Zeitalter der Internationalisierung. Vor allem nehmen sie dabei Bezug auf die Organisa-tionsstruktur. Diese kann einerseits auf hohe Differenzierung ausgelegt sein, was sich zum Beispiel durch Ausgliederung des internationalen Geschäfts in rechtlich selbständige Gesellschaften zeigt, also einer Trennung des In- und Auslandsgeschäftes. Auf der anderen Seite steht eine global integrierte Struktur, welche die nationalen und internationalen Tätigkeiten zusammenfasst, beispielsweise durch Bereichsleiter, die sowohl für inländische als auch ausländische Niederlassungen zuständig sind 3 .

2.1.1. Multinationale Unternehmen

Der traditionelle Ansatz eines multinationalen Unternehmens, der am meisten verbreitet ist, geht von der Einzigartigkeit der vielen nationalen Märkte aus und sieht diese als unabhängig voneinander an 4 . Ein Unternehmen ist dann als multinational zu beschreiben, wenn es in vielen Ländern tätig ist, dabei aber die länderspezifischen Besonderheiten berücksichtigt, was zu differenziertem Auftreten im jeweiligen Land führt 5 . Diese Organisationen zeichnen sich durch eine dezentralisierte Föderation von Werten und Verantwortlichkeiten aus und haben eine strategische Grundordnung und organisatorische Fähigkeiten entwickelt, mit deren Hilfe sie noch besser die unterschiedlichen nationalen Bedürfnisse wahrnehmen und auch auf verschiedene lokale Änderungen reagieren können. Häufig kann diese regionale Anpassung auch damit erreicht werden, dass durch die Besetzung von wichtigen Führungspositionen mit einheimischem Personal ein positives nationales Image erzeugt wird 6 .

Des Weiteren betrachtet das Management die Auslandsfilialen als Portfolio unabhängiger Unternehmen und versucht dort, unter Berücksichtigung nationaler Unterschiede, starke

3 Breuer/Gürtler (2003), S.25 4 Bartlett/Ghoshal (1990), S.22 5 van Geldern (1997), S.170 6 Breuer/Gürtler (2003), S.76f.

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lokale Präsenzen aufzubauen 7 . Die Geschäfte der Auslandfilialen, die sehr stark autonom agieren, werden dabei nur durch einfache Finanzkontrollen geführt. Bei Unilever, einem europäischen Hersteller für Markenverbrauchsartikel beispielsweise, beschränkte sich die Zentrale auf ein Minimum an Aktivitäten und gewährte den Filialen damit unternehmerische Handlungsfreiheit, was das hier vorherrschende Dezentralisationsprinzip noch einmal unterstreicht. Als Folge konnte Unilever mit diesem Organisations- und Strategiemodell zu einem beherrschenden, weltweiten Konzern aufsteigen 8 .

Die Problematik bei einem multinationalen Unternehmen kann jedoch genau in der teils zu starken Dezentralisation liegen, die mit einem hohen Standardisierungs- und Formalisierungsgrad verbunden ist. Zudem können die zwischen den Auslandseinheiten vorliegenden Interdependenzen dazu führen, dass die Unternehmenszentrale an Bedeutung verliert und deren Koordinationsmechanismen immer weniger eine zentrale Rolle spielen 9 .

2.1.2. Globale Unternehmen

Das maßgebliche Ziel einer globalen Unternehmung ist globale ökonomische Effizienz. Erreicht werden soll dies vorrangig durch „weltweite Formalisierung und Standardisierung von Strukturen, Systemen und Prozessen“ 10 , zum Beispiel durch den Vertrieb weltweit einheitlicher Produkte, also durch globale Integration. Dabei findet eine sehr umfangreiche Zentralisation statt, wobei eine von der Konzernzentrale vorformulierte und kontrollierte Strategie durchgesetzt werden soll. Auf lokale Differenzierungen wird auf Grund von Effizienzverlusten verzichtet 11 und da eine örtliche Anpassung im Vergleich eher als nachrangig angesehen wird. Meistens besteht die Aufgabe der Filialen hauptsächlich darin, den Verkauf und die Vermarktung der Produkte zu führen, die dabei von der Konzernzentrale vorgegeben werden.

Der Weltmarkt wird als integriertes Ganzes betrachtet – globaler Markt, globale Strategien, globaler Wettbewerb - und nicht der Binnenmarkt. Das weltweite Geschäftsumfeld und globale Kundenwünsche stehen folglich im Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit 12 . Jedoch ist in der aktuellen Wirtschaftslage Effizienz alleine nicht mehr für den Unternehmenserfolg verantwortlich, sondern auch Marktspezialisierung und Marktnähe, 7 Bartlett/Ghoshal (1990), S.31 8 Bartlett/Ghoshal (1990), S.40 9 Breuer/Gürtler (2003), S.95 10 Breuer/Gürtler (2003), S.77 11 Schneider (2003), S.25 12 Bartlett/Ghoshal (1990), S.31

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